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时间:2019-11-16 10:04:11 作者:99真人 浏览量:57952

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 当前,实施全面风险管理已经成为各电力企业管理中一个必不可少的发展趋势。笔者结合我国电力企业实际情况,对电力企业全面风险管理体系的构建作了一番研究与分析,旨在为同行们提供相应的借鉴。

  一、我国电力企业全面风险管理中存在的问题

  (一)对全面风险管理缺乏必要的认识

  无论是电力企业,还是相关工作人员,实际过程中十分重视生产的安全性,具有极强的安全风险管理意识。虽然现阶段,我国电力企业已经逐步的实行了全面风险管理,但对全面风险管理以及其他风险的认识不够充分,并且管理力度有待提高。笔者从相关学者的调查中看到,有的电力企业管理人员认为,其他风险诸如市场风险、财务风险等的管理,不仅不会使企业的收入进一步增加,并且一定程度上还会导致企业的利润不断下降,更有部分管理人员在对其他风险管理时,采用的是安全生产管理的方法。另外,不要把内部控制与风险管理甚至是全面风险管理混淆在一起,虽然内部控制与风险管理两者间有着非同一般的关系,但是,他们的概念有所不同。内部控制主要是风险管理的基础以及核心组成部分,而风险管理必须对内部控制的建立、完善予以重视,其主要是在新技术以及市场条件下对内部控制的一种延伸。电力企业不仅要构建完善的风险管理体系、编制风险战略、强化内部控制体系、实施风险理财、建立风险管理信息系统,同时,还应有效运行全面风险管理流程。电力企业实际实施时,万不可忽略了流程的重要性。

  (二)缺乏一批专业的全面风险管理人才

  全面风险管理具有极强的专业性以及技术性特征,要求从事该工作的人员除了充分认识企业管理事项外,同时还要对企业管理各环节阶段加以全面的掌握与了解,除了要根据实际项目熟知其专业知识与风险外,还要有极为丰富的风险管理知识及经验,并且,还应具备财务与保险知识。然而当前,电力企业中严重缺乏一批专业的全面风险管理人才,阻碍了全面风险管理工作的有效开展。

  (三)缺乏一套完善的风险管理组织结构

  当前,多数电力企业尚未设立专门的风险管理部门,仅仅由不同的部门分别担任风险管理工作。比如,企业发展规划部门主要负责投资、计划等风险管理事项、财务部门与审计部门主要负责财务相关风险事项等等,最开始设立时,这些部门未对现代企业制度的安排以及组织设计进行详细的设置,一味的按照行政命令办事,最终导致下列情况的发生:一是监督部门实际中并未根据明确的目标办事,有的甚至将平衡预算以及创收作为主要宗旨,存在着极为明显的监督弱化问题。二是所构建的考核奖惩机制不够完善,计划可能是好的,但因考核、检查工作不细致,流于形式,难以有较好的执行效果。

  最近几年,国际上一些大型企业相继设立了专门的风险管理部门,主要是预测、评估、归纳、分析企业的全面风险事项,同时,组织协调各职能部门有效预防、转移风险,以进一步提高企业资产效益,降低风险管理成本,推动企业管理工作的顺利进行,保证商业运行过程中的稳定性以及持续健康的发展,最终达到全面风险管理总目标。

  二、有效促进电力企业全面风险管理体系形成的途径

  (一)充分利用专业方法与工具

  全面风险管理应通过专业的方法与工具以及模型,对电力企业进行一番“体检”,将现阶段电力企业存在或者潜在的风险加以细致的梳理。将专业方法与有效工具贯穿于风险管理全过程中,以此让风险管理从之前的模糊、粗放模式逐渐的转变为精细化模式。实际识别风险过程中,通过PEST、波特五力模型等方式,从各个角度、全方位的对电力企业存在的风险加以有效识别,从宏观的角度以及行业环境对外部存在的环境风险以及竞争性风险进行全面的梳理,将工作岗位作为风险识别的重要载体。通过上述的方式,使得风险识别的缜密性有了很大的提高,贯穿于企业各环节中。以往的风险管理通常是一种定性的管理模式,无法对各种风险进行准确的量化,从而使得风险管理不具备精益化的管理。应根据企业实际经营状况,结合其对电力企业所实行的发展战略、考核目标、经营管理的影响,应进行测量维度与权重的设置,准确划分风险发生级别,制定科学的损失维度,同时赋予不同的权重,通过专业人员的科学判断后,采用统计学的方式,定量的对风险的严重性进行准确评价,根据风险等级的不同,应对风险严重度高的领域加以高度重视,从而确保电力企业可以按照风险等级的不同来明确管理的重点,制定一套高效、完善的风险管理策略,对风险进行有效的管理与控制。

  (二)充分利用市场手段,增强全面风险管理水平

  我们都知道,电力企业是一个技术密集、资金密集的行业,实际生产经营过程中会遇到诸多的风险,具有一定的控制困难性,为了确保在发生问题情况下企业能够有效应对,应通过各种有效的风险管理手段来规避和转移风险。风险管理手段有很多,通常而言,针对电力企业的发展战略、财务管理、法律风险,应通过风险承担、风险控制、风险转移等诸多方式予以防范。如有发生频率高、损失大的风险,可以利用合同和合约中的免责或者赔偿条款来防范风险。如有频率高但损失小的风险,可通过风险控制方法阻止与降低风险发生,避免有过大的金额损失,比如严格按照规范要求操作、编制高效的紧急应变计划等。如有发生频率低但发生后将造成严重损失的风险,比如无法预料的自然灾害及意外事故,应通过风险融资等方法,在这其中最常使用的是购买商业保险来降低损失。

  (三)进一步强化风险管理文化理念的培养

  当前,随着电力体制改革的进一步深入,电力企业已经实行了公司化的运营模式,在市场与社会新环境下,企业文化必须时刻跟随着时代的发展步伐有所提升。其实,电力企业实行全面风险管理已经不是一个新鲜的事,主要是其风险意识表达地不够清晰,并且内部落实不到位,大部分员工对其缺乏必要的了解,根本难以有效贯穿于企业日常工作中。所以,应采用各种形式将风险管理文化理念加以全面传递,定期对全员进行全面风险管理知识培训,为其详细介绍风险概念,追溯风险管理历史沿革,分析研究风险案例,演示风险管理方法,开展问卷调查与访谈工作,定期召开相关研讨会,采用各种形式沟通交流,从而让电力企业以及工作人员对全面风险管理加以充分了解。随着风险管理理念的有效传递,电力企业应在所制定的战略目标基础上以及根据所承担的相应社会责任,对不同的企业文化内涵加以梳理,以促使全员在各个工作领域中都有着较强的风险意识,让员工把风险管理作为工作过程中的一种自觉意识,这样,整个电力企业各环节都会具备较强的风险管理意识,从而营造出良好的风险管理文化氛围。

  (四)构建一套完善的风险管理组织保障体系

  电力企业的管理机制与内部控制体系虽然较为成熟,但所采用的风险管理模式依旧是由不同的部门对不同的风险进行管理,没有一套系统性的整合框架及主线。由于企业实际中所面临的风险大多是互相作用的,因此,各部门很难制定一套统一的风险管理措施对各业务层面中的风险进行管理。这就要求电力企业必须构建统一、高效的风险管理组织体系。通过构建完善的风险管理组织架构,能够进一步调动企业资源,确保风险管理制度及其工作顺利执行和开展。在设计全面风险管理组织体系思路时,应充分反映出其权威性,确保信息交流的畅通,有效防止风险管理活动的阻力。实际中,电力企业应构建以企业领导为核心的全面风险管理委员会,并设立相应的风险管理小组,风险管理小组由各相关部门组成,通过全面风险管理委员会的一体化管理,从企业整个角度出发对风险进行系统化、专业化的管理。风险管理组织体系的构建不仅使得全员的风险意识大大提高,而且各部门间的权责得到了进一步明确,实际操作简便,使风险管理信息沟通更加的便捷,整个业务部门与职能部门参与风险管理全程,将风险控制融入到了企业管理以及业务操作中,大大推动了风险管理系统的有效运行。

  (五)构建一套完善的风险评估体系

  当前,电力企业在制定任何一项经营决策并贯彻落实之前,必须对其建立、构成、投资这三个过程中可能会发生的风险加以全面的考虑,而且还要根据这些风险制定出科学有效的处理方案。而这就需要电力企业构建完善的风险评估体系。首先,要加强内部沟通交流,明确企业的主要风险;其次,科学的量化风险;另外,按风险严重程度排序;最后,编制一套行之有效的机制对各种风险加以防范。

  (六)健全电网突发事件应急管理体系

  要想确保电网突发事件应急管理体系进一步完善,就必须做好以下几点工作:(1)有统一的工作标准。针对应急信息,应构建统一的信息平台将数据固化,科学的量化应急预案的预警状态标准,确保可以通过定量的方式发布相关预警信息.(2)确立应急状态中各单位所承担的职责,对应急状态下各单位协调、联动的程序进行固化,同时,还应对应急状态下人员保障的职责加以明确,比如,除了要通过电力企业救助之外,还要对一些核心用户的自救责任加以明确。(3)修订完善应急预案,尤其要健全预警机制、处置方案以及救灾办法,从而确保预案具有较强的可操作性。

构建电力企业全面风险管理体系的途径及方法

 当前,实施全面风险管理已经成为各电力企业管理中一个必不可少的发展趋势。笔者结合我国电力企业实际情况,对电力企业全面风险管理体系的构建作了一番研究与分析,旨在为同行们提供相应的借鉴。

  一、我国电力企业全面风险管理中存在的问题

  (一)对全面风险管理缺乏必要的认识

  无论是电力企业,还是相关工作人员,实际过程中十分重视生产的安全性,具有极强的安全风险管理意识。虽然现阶段,我国电力企业已经逐步的实行了全面风险管理,但对全面风险管理以及其他风险的认识不够充分,并且管理力度有待提高。笔者从相关学者的调查中看到,有的电力企业管理人员认为,其他风险诸如市场风险、财务风险等的管理,不仅不会使企业的收入进一步增加,并且一定程度上还会导致企业的利润不断下降,更有部分管理人员在对其他风险管理时,采用的是安全生产管理的方法。另外,不要把内部控制与风险管理甚至是全面风险管理混淆在一起,虽然内部控制与风险管理两者间有着非同一般的关系,但是,他们的概念有所不同。内部控制主要是风险管理的基础以及核心组成部分,而风险管理必须对内部控制的建立、完善予以重视,其主要是在新技术以及市场条件下对内部控制的一种延伸。电力企业不仅要构建完善的风险管理体系、编制风险战略、强化内部控制体系、实施风险理财、建立风险管理信息系统,同时,还应有效运行全面风险管理流程。电力企业实际实施时,万不可忽略了流程的重要性。

  (二)缺乏一批专业的全面风险管理人才

  全面风险管理具有极强的专业性以及技术性特征,要求从事该工作的人员除了充分认识企业管理事项外,同时还要对企业管理各环节阶段加以全面的掌握与了解,除了要根据实际项目熟知其专业知识与风险外,还要有极为丰富的风险管理知识及经验,并且,还应具备财务与保险知识。然而当前,电力企业中严重缺乏一批专业的全面风险管理人才,阻碍了全面风险管理工作的有效开展。

  (三)缺乏一套完善的风险管理组织结构

  当前,多数电力企业尚未设立专门的风险管理部门,仅仅由不同的部门分别担任风险管理工作。比如,企业发展规划部门主要负责投资、计划等风险管理事项、财务部门与审计部门主要负责财务相关风险事项等等,最开始设立时,这些部门未对现代企业制度的安排以及组织设计进行详细的设置,一味的按照行政命令办事,最终导致下列情况的发生:一是监督部门实际中并未根据明确的目标办事,有的甚至将平衡预算以及创收作为主要宗旨,存在着极为明显的监督弱化问题。二是所构建的考核奖惩机制不够完善,计划可能是好的,但因考核、检查工作不细致,流于形式,难以有较好的执行效果。

  最近几年,国际上一些大型企业相继设立了专门的风险管理部门,主要是预测、评估、归纳、分析企业的全面风险事项,同时,组织协调各职能部门有效预防、转移风险,以进一步提高企业资产效益,降低风险管理成本,推动企业管理工作的顺利进行,保证商业运行过程中的稳定性以及持续健康的发展,最终达到全面风险管理总目标。

  二、有效促进电力企业全面风险管理体系形成的途径

  (一)充分利用专业方法与工具

  全面风险管理应通过专业的方法与工具以及模型,对电力企业进行一番“体检”,将现阶段电力企业存在或者潜在的风险加以细致的梳理。将专业方法与有效工具贯穿于风险管理全过程中,以此让风险管理从之前的模糊、粗放模式逐渐的转变为精细化模式。实际识别风险过程中,通过PEST、波特五力模型等方式,从各个角度、全方位的对电力企业存在的风险加以有效识别,从宏观的角度以及行业环境对外部存在的环境风险以及竞争性风险进行全面的梳理,将工作岗位作为风险识别的重要载体。通过上述的方式,使得风险识别的缜密性有了很大的提高,贯穿于企业各环节中。以往的风险管理通常是一种定性的管理模式,无法对各种风险进行准确的量化,从而使得风险管理不具备精益化的管理。应根据企业实际经营状况,结合其对电力企业所实行的发展战略、考核目标、经营管理的影响,应进行测量维度与权重的设置,准确划分风险发生级别,制定科学的损失维度,同时赋予不同的权重,通过专业人员的科学判断后,采用统计学的方式,定量的对风险的严重性进行准确评价,根据风险等级的不同,应对风险严重度高的领域加以高度重视,从而确保电力企业可以按照风险等级的不同来明确管理的重点,制定一套高效、完善的风险管理策略,对风险进行有效的管理与控制。

  (二)充分利用市场手段,增强全面风险管理水平

  我们都知道,电力企业是一个技术密集、资金密集的行业,实际生产经营过程中会遇到诸多的风险,具有一定的控制困难性,为了确保在发生问题情况下企业能够有效应对,应通过各种有效的风险管理手段来规避和转移风险。风险管理手段有很多,通常而言,针对电力企业的发展战略、财务管理、法律风险,应通过风险承担、风险控制、风险转移等诸多方式予以防范。如有发生频率高、损失大的风险,可以利用合同和合约中的免责或者赔偿条款来防范风险。如有频率高但损失小的风险,可通过风险控制方法阻止与降低风险发生,避免有过大的金额损失,比如严格按照规范要求操作、编制高效的紧急应变计划等。如有发生频率低但发生后将造成严重损失的风险,比如无法预料的自然灾害及意外事故,应通过风险融资等方法,在这其中最常使用的是购买商业保险来降低损失。

  (三)进一步强化风险管理文化理念的培养

  当前,随着电力体制改革的进一步深入,电力企业已经实行了公司化的运营模式,在市场与社会新环境下,企业文化必须时刻跟随着时代的发展步伐有所提升。其实,电力企业实行全面风险管理已经不是一个新鲜的事,主要是其风险意识表达地不够清晰,并且内部落实不到位,大部分员工对其缺乏必要的了解,根本难以有效贯穿于企业日常工作中。所以,应采用各种形式将风险管理文化理念加以全面传递,定期对全员进行全面风险管理知识培训,为其详细介绍风险概念,追溯风险管理历史沿革,分析研究风险案例,演示风险管理方法,开展问卷调查与访谈工作,定期召开相关研讨会,采用各种形式沟通交流,从而让电力企业以及工作人员对全面风险管理加以充分了解。随着风险管理理念的有效传递,电力企业应在所制定的战略目标基础上以及根据所承担的相应社会责任,对不同的企业文化内涵加以梳理,以促使全员在各个工作领域中都有着较强的风险意识,让员工把风险管理作为工作过程中的一种自觉意识,这样,整个电力企业各环节都会具备较强的风险管理意识,从而营造出良好的风险管理文化氛围。

  (四)构建一套完善的风险管理组织保障体系

  电力企业的管理机制与内部控制体系虽然较为成熟,但所采用的风险管理模式依旧是由不同的部门对不同的风险进行管理,没有一套系统性的整合框架及主线。由于企业实际中所面临的风险大多是互相作用的,因此,各部门很难制定一套统一的风险管理措施对各业务层面中的风险进行管理。这就要求电力企业必须构建统一、高效的风险管理组织体系。通过构建完善的风险管理组织架构,能够进一步调动企业资源,确保风险管理制度及其工作顺利执行和开展。在设计全面风险管理组织体系思路时,应充分反映出其权威性,确保信息交流的畅通,有效防止风险管理活动的阻力。实际中,电力企业应构建以企业领导为核心的全面风险管理委员会,并设立相应的风险管理小组,风险管理小组由各相关部门组成,通过全面风险管理委员会的一体化管理,从企业整个角度出发对风险进行系统化、专业化的管理。风险管理组织体系的构建不仅使得全员的风险意识大大提高,而且各部门间的权责得到了进一步明确,实际操作简便,使风险管理信息沟通更加的便捷,整个业务部门与职能部门参与风险管理全程,将风险控制融入到了企业管理以及业务操作中,大大推动了风险管理系统的有效运行。

  (五)构建一套完善的风险评估体系

  当前,电力企业在制定任何一项经营决策并贯彻落实之前,必须对其建立、构成、投资这三个过程中可能会发生的风险加以全面的考虑,而且还要根据这些风险制定出科学有效的处理方案。而这就需要电力企业构建完善的风险评估体系。首先,要加强内部沟通交流,明确企业的主要风险;其次,科学的量化风险;另外,按风险严重程度排序;最后,编制一套行之有效的机制对各种风险加以防范。

  (六)健全电网突发事件应急管理体系

  要想确保电网突发事件应急管理体系进一步完善,就必须做好以下几点工作:(1)有统一的工作标准。针对应急信息,应构建统一的信息平台将数据固化,科学的量化应急预案的预警状态标准,确保可以通过定量的方式发布相关预警信息.(2)确立应急状态中各单位所承担的职责,对应急状态下各单位协调、联动的程序进行固化,同时,还应对应急状态下人员保障的职责加以明确,比如,除了要通过电力企业救助之外,还要对一些核心用户的自救责任加以明确。(3)修订完善应急预案,尤其要健全预警机制、处置方案以及救灾办法,从而确保预案具有较强的可操作性。

 当前,实施全面风险管理已经成为各电力企业管理中一个必不可少的发展趋势。笔者结合我国电力企业实际情况,对电力企业全面风险管理体系的构建作了一番研究与分析,旨在为同行们提供相应的借鉴。

  一、我国电力企业全面风险管理中存在的问题

  (一)对全面风险管理缺乏必要的认识

  无论是电力企业,还是相关工作人员,实际过程中十分重视生产的安全性,具有极强的安全风险管理意识。虽然现阶段,我国电力企业已经逐步的实行了全面风险管理,但对全面风险管理以及其他风险的认识不够充分,并且管理力度有待提高。笔者从相关学者的调查中看到,有的电力企业管理人员认为,其他风险诸如市场风险、财务风险等的管理,不仅不会使企业的收入进一步增加,并且一定程度上还会导致企业的利润不断下降,更有部分管理人员在对其他风险管理时,采用的是安全生产管理的方法。另外,不要把内部控制与风险管理甚至是全面风险管理混淆在一起,虽然内部控制与风险管理两者间有着非同一般的关系,但是,他们的概念有所不同。内部控制主要是风险管理的基础以及核心组成部分,而风险管理必须对内部控制的建立、完善予以重视,其主要是在新技术以及市场条件下对内部控制的一种延伸。电力企业不仅要构建完善的风险管理体系、编制风险战略、强化内部控制体系、实施风险理财、建立风险管理信息系统,同时,还应有效运行全面风险管理流程。电力企业实际实施时,万不可忽略了流程的重要性。

  (二)缺乏一批专业的全面风险管理人才

  全面风险管理具有极强的专业性以及技术性特征,要求从事该工作的人员除了充分认识企业管理事项外,同时还要对企业管理各环节阶段加以全面的掌握与了解,除了要根据实际项目熟知其专业知识与风险外,还要有极为丰富的风险管理知识及经验,并且,还应具备财务与保险知识。然而当前,电力企业中严重缺乏一批专业的全面风险管理人才,阻碍了全面风险管理工作的有效开展。

  (三)缺乏一套完善的风险管理组织结构

  当前,多数电力企业尚未设立专门的风险管理部门,仅仅由不同的部门分别担任风险管理工作。比如,企业发展规划部门主要负责投资、计划等风险管理事项、财务部门与审计部门主要负责财务相关风险事项等等,最开始设立时,这些部门未对现代企业制度的安排以及组织设计进行详细的设置,一味的按照行政命令办事,最终导致下列情况的发生:一是监督部门实际中并未根据明确的目标办事,有的甚至将平衡预算以及创收作为主要宗旨,存在着极为明显的监督弱化问题。二是所构建的考核奖惩机制不够完善,计划可能是好的,但因考核、检查工作不细致,流于形式,难以有较好的执行效果。

  最近几年,国际上一些大型企业相继设立了专门的风险管理部门,主要是预测、评估、归纳、分析企业的全面风险事项,同时,组织协调各职能部门有效预防、转移风险,以进一步提高企业资产效益,降低风险管理成本,推动企业管理工作的顺利进行,保证商业运行过程中的稳定性以及持续健康的发展,最终达到全面风险管理总目标。

  二、有效促进电力企业全面风险管理体系形成的途径

  (一)充分利用专业方法与工具

  全面风险管理应通过专业的方法与工具以及模型,对电力企业进行一番“体检”,将现阶段电力企业存在或者潜在的风险加以细致的梳理。将专业方法与有效工具贯穿于风险管理全过程中,以此让风险管理从之前的模糊、粗放模式逐渐的转变为精细化模式。实际识别风险过程中,通过PEST、波特五力模型等方式,从各个角度、全方位的对电力企业存在的风险加以有效识别,从宏观的角度以及行业环境对外部存在的环境风险以及竞争性风险进行全面的梳理,将工作岗位作为风险识别的重要载体。通过上述的方式,使得风险识别的缜密性有了很大的提高,贯穿于企业各环节中。以往的风险管理通常是一种定性的管理模式,无法对各种风险进行准确的量化,从而使得风险管理不具备精益化的管理。应根据企业实际经营状况,结合其对电力企业所实行的发展战略、考核目标、经营管理的影响,应进行测量维度与权重的设置,准确划分风险发生级别,制定科学的损失维度,同时赋予不同的权重,通过专业人员的科学判断后,采用统计学的方式,定量的对风险的严重性进行准确评价,根据风险等级的不同,应对风险严重度高的领域加以高度重视,从而确保电力企业可以按照风险等级的不同来明确管理的重点,制定一套高效、完善的风险管理策略,对风险进行有效的管理与控制。

  (二)充分利用市场手段,增强全面风险管理水平

  我们都知道,电力企业是一个技术密集、资金密集的行业,实际生产经营过程中会遇到诸多的风险,具有一定的控制困难性,为了确保在发生问题情况下企业能够有效应对,应通过各种有效的风险管理手段来规避和转移风险。风险管理手段有很多,通常而言,针对电力企业的发展战略、财务管理、法律风险,应通过风险承担、风险控制、风险转移等诸多方式予以防范。如有发生频率高、损失大的风险,可以利用合同和合约中的免责或者赔偿条款来防范风险。如有频率高但损失小的风险,可通过风险控制方法阻止与降低风险发生,避免有过大的金额损失,比如严格按照规范要求操作、编制高效的紧急应变计划等。如有发生频率低但发生后将造成严重损失的风险,比如无法预料的自然灾害及意外事故,应通过风险融资等方法,在这其中最常使用的是购买商业保险来降低损失。

  (三)进一步强化风险管理文化理念的培养

  当前,随着电力体制改革的进一步深入,电力企业已经实行了公司化的运营模式,在市场与社会新环境下,企业文化必须时刻跟随着时代的发展步伐有所提升。其实,电力企业实行全面风险管理已经不是一个新鲜的事,主要是其风险意识表达地不够清晰,并且内部落实不到位,大部分员工对其缺乏必要的了解,根本难以有效贯穿于企业日常工作中。所以,应采用各种形式将风险管理文化理念加以全面传递,定期对全员进行全面风险管理知识培训,为其详细介绍风险概念,追溯风险管理历史沿革,分析研究风险案例,演示风险管理方法,开展问卷调查与访谈工作,定期召开相关研讨会,采用各种形式沟通交流,从而让电力企业以及工作人员对全面风险管理加以充分了解。随着风险管理理念的有效传递,电力企业应在所制定的战略目标基础上以及根据所承担的相应社会责任,对不同的企业文化内涵加以梳理,以促使全员在各个工作领域中都有着较强的风险意识,让员工把风险管理作为工作过程中的一种自觉意识,这样,整个电力企业各环节都会具备较强的风险管理意识,从而营造出良好的风险管理文化氛围。

  (四)构建一套完善的风险管理组织保障体系

  电力企业的管理机制与内部控制体系虽然较为成熟,但所采用的风险管理模式依旧是由不同的部门对不同的风险进行管理,没有一套系统性的整合框架及主线。由于企业实际中所面临的风险大多是互相作用的,因此,各部门很难制定一套统一的风险管理措施对各业务层面中的风险进行管理。这就要求电力企业必须构建统一、高效的风险管理组织体系。通过构建完善的风险管理组织架构,能够进一步调动企业资源,确保风险管理制度及其工作顺利执行和开展。在设计全面风险管理组织体系思路时,应充分反映出其权威性,确保信息交流的畅通,有效防止风险管理活动的阻力。实际中,电力企业应构建以企业领导为核心的全面风险管理委员会,并设立相应的风险管理小组,风险管理小组由各相关部门组成,通过全面风险管理委员会的一体化管理,从企业整个角度出发对风险进行系统化、专业化的管理。风险管理组织体系的构建不仅使得全员的风险意识大大提高,而且各部门间的权责得到了进一步明确,实际操作简便,使风险管理信息沟通更加的便捷,整个业务部门与职能部门参与风险管理全程,将风险控制融入到了企业管理以及业务操作中,大大推动了风险管理系统的有效运行。

  (五)构建一套完善的风险评估体系

  当前,电力企业在制定任何一项经营决策并贯彻落实之前,必须对其建立、构成、投资这三个过程中可能会发生的风险加以全面的考虑,而且还要根据这些风险制定出科学有效的处理方案。而这就需要电力企业构建完善的风险评估体系。首先,要加强内部沟通交流,明确企业的主要风险;其次,科学的量化风险;另外,按风险严重程度排序;最后,编制一套行之有效的机制对各种风险加以防范。

  (六)健全电网突发事件应急管理体系

  要想确保电网突发事件应急管理体系进一步完善,就必须做好以下几点工作:(1)有统一的工作标准。针对应急信息,应构建统一的信息平台将数据固化,科学的量化应急预案的预警状态标准,确保可以通过定量的方式发布相关预警信息.(2)确立应急状态中各单位所承担的职责,对应急状态下各单位协调、联动的程序进行固化,同时,还应对应急状态下人员保障的职责加以明确,比如,除了要通过电力企业救助之外,还要对一些核心用户的自救责任加以明确。(3)修订完善应急预案,尤其要健全预警机制、处置方案以及救灾办法,从而确保预案具有较强的可操作性。

 当前,实施全面风险管理已经成为各电力企业管理中一个必不可少的发展趋势。笔者结合我国电力企业实际情况,对电力企业全面风险管理体系的构建作了一番研究与分析,旨在为同行们提供相应的借鉴。

  一、我国电力企业全面风险管理中存在的问题

  (一)对全面风险管理缺乏必要的认识

  无论是电力企业,还是相关工作人员,实际过程中十分重视生产的安全性,具有极强的安全风险管理意识。虽然现阶段,我国电力企业已经逐步的实行了全面风险管理,但对全面风险管理以及其他风险的认识不够充分,并且管理力度有待提高。笔者从相关学者的调查中看到,有的电力企业管理人员认为,其他风险诸如市场风险、财务风险等的管理,不仅不会使企业的收入进一步增加,并且一定程度上还会导致企业的利润不断下降,更有部分管理人员在对其他风险管理时,采用的是安全生产管理的方法。另外,不要把内部控制与风险管理甚至是全面风险管理混淆在一起,虽然内部控制与风险管理两者间有着非同一般的关系,但是,他们的概念有所不同。内部控制主要是风险管理的基础以及核心组成部分,而风险管理必须对内部控制的建立、完善予以重视,其主要是在新技术以及市场条件下对内部控制的一种延伸。电力企业不仅要构建完善的风险管理体系、编制风险战略、强化内部控制体系、实施风险理财、建立风险管理信息系统,同时,还应有效运行全面风险管理流程。电力企业实际实施时,万不可忽略了流程的重要性。

  (二)缺乏一批专业的全面风险管理人才

  全面风险管理具有极强的专业性以及技术性特征,要求从事该工作的人员除了充分认识企业管理事项外,同时还要对企业管理各环节阶段加以全面的掌握与了解,除了要根据实际项目熟知其专业知识与风险外,还要有极为丰富的风险管理知识及经验,并且,还应具备财务与保险知识。然而当前,电力企业中严重缺乏一批专业的全面风险管理人才,阻碍了全面风险管理工作的有效开展。

  (三)缺乏一套完善的风险管理组织结构

  当前,多数电力企业尚未设立专门的风险管理部门,仅仅由不同的部门分别担任风险管理工作。比如,企业发展规划部门主要负责投资、计划等风险管理事项、财务部门与审计部门主要负责财务相关风险事项等等,最开始设立时,这些部门未对现代企业制度的安排以及组织设计进行详细的设置,一味的按照行政命令办事,最终导致下列情况的发生:一是监督部门实际中并未根据明确的目标办事,有的甚至将平衡预算以及创收作为主要宗旨,存在着极为明显的监督弱化问题。二是所构建的考核奖惩机制不够完善,计划可能是好的,但因考核、检查工作不细致,流于形式,难以有较好的执行效果。

  最近几年,国际上一些大型企业相继设立了专门的风险管理部门,主要是预测、评估、归纳、分析企业的全面风险事项,同时,组织协调各职能部门有效预防、转移风险,以进一步提高企业资产效益,降低风险管理成本,推动企业管理工作的顺利进行,保证商业运行过程中的稳定性以及持续健康的发展,最终达到全面风险管理总目标。

  二、有效促进电力企业全面风险管理体系形成的途径

  (一)充分利用专业方法与工具

  全面风险管理应通过专业的方法与工具以及模型,对电力企业进行一番“体检”,将现阶段电力企业存在或者潜在的风险加以细致的梳理。将专业方法与有效工具贯穿于风险管理全过程中,以此让风险管理从之前的模糊、粗放模式逐渐的转变为精细化模式。实际识别风险过程中,通过PEST、波特五力模型等方式,从各个角度、全方位的对电力企业存在的风险加以有效识别,从宏观的角度以及行业环境对外部存在的环境风险以及竞争性风险进行全面的梳理,将工作岗位作为风险识别的重要载体。通过上述的方式,使得风险识别的缜密性有了很大的提高,贯穿于企业各环节中。以往的风险管理通常是一种定性的管理模式,无法对各种风险进行准确的量化,从而使得风险管理不具备精益化的管理。应根据企业实际经营状况,结合其对电力企业所实行的发展战略、考核目标、经营管理的影响,应进行测量维度与权重的设置,准确划分风险发生级别,制定科学的损失维度,同时赋予不同的权重,通过专业人员的科学判断后,采用统计学的方式,定量的对风险的严重性进行准确评价,根据风险等级的不同,应对风险严重度高的领域加以高度重视,从而确保电力企业可以按照风险等级的不同来明确管理的重点,制定一套高效、完善的风险管理策略,对风险进行有效的管理与控制。

  (二)充分利用市场手段,增强全面风险管理水平

  我们都知道,电力企业是一个技术密集、资金密集的行业,实际生产经营过程中会遇到诸多的风险,具有一定的控制困难性,为了确保在发生问题情况下企业能够有效应对,应通过各种有效的风险管理手段来规避和转移风险。风险管理手段有很多,通常而言,针对电力企业的发展战略、财务管理、法律风险,应通过风险承担、风险控制、风险转移等诸多方式予以防范。如有发生频率高、损失大的风险,可以利用合同和合约中的免责或者赔偿条款来防范风险。如有频率高但损失小的风险,可通过风险控制方法阻止与降低风险发生,避免有过大的金额损失,比如严格按照规范要求操作、编制高效的紧急应变计划等。如有发生频率低但发生后将造成严重损失的风险,比如无法预料的自然灾害及意外事故,应通过风险融资等方法,在这其中最常使用的是购买商业保险来降低损失。

  (三)进一步强化风险管理文化理念的培养

  当前,随着电力体制改革的进一步深入,电力企业已经实行了公司化的运营模式,在市场与社会新环境下,企业文化必须时刻跟随着时代的发展步伐有所提升。其实,电力企业实行全面风险管理已经不是一个新鲜的事,主要是其风险意识表达地不够清晰,并且内部落实不到位,大部分员工对其缺乏必要的了解,根本难以有效贯穿于企业日常工作中。所以,应采用各种形式将风险管理文化理念加以全面传递,定期对全员进行全面风险管理知识培训,为其详细介绍风险概念,追溯风险管理历史沿革,分析研究风险案例,演示风险管理方法,开展问卷调查与访谈工作,定期召开相关研讨会,采用各种形式沟通交流,从而让电力企业以及工作人员对全面风险管理加以充分了解。随着风险管理理念的有效传递,电力企业应在所制定的战略目标基础上以及根据所承担的相应社会责任,对不同的企业文化内涵加以梳理,以促使全员在各个工作领域中都有着较强的风险意识,让员工把风险管理作为工作过程中的一种自觉意识,这样,整个电力企业各环节都会具备较强的风险管理意识,从而营造出良好的风险管理文化氛围。

  (四)构建一套完善的风险管理组织保障体系

  电力企业的管理机制与内部控制体系虽然较为成熟,但所采用的风险管理模式依旧是由不同的部门对不同的风险进行管理,没有一套系统性的整合框架及主线。由于企业实际中所面临的风险大多是互相作用的,因此,各部门很难制定一套统一的风险管理措施对各业务层面中的风险进行管理。这就要求电力企业必须构建统一、高效的风险管理组织体系。通过构建完善的风险管理组织架构,能够进一步调动企业资源,确保风险管理制度及其工作顺利执行和开展。在设计全面风险管理组织体系思路时,应充分反映出其权威性,确保信息交流的畅通,有效防止风险管理活动的阻力。实际中,电力企业应构建以企业领导为核心的全面风险管理委员会,并设立相应的风险管理小组,风险管理小组由各相关部门组成,通过全面风险管理委员会的一体化管理,从企业整个角度出发对风险进行系统化、专业化的管理。风险管理组织体系的构建不仅使得全员的风险意识大大提高,而且各部门间的权责得到了进一步明确,实际操作简便,使风险管理信息沟通更加的便捷,整个业务部门与职能部门参与风险管理全程,将风险控制融入到了企业管理以及业务操作中,大大推动了风险管理系统的有效运行。

  (五)构建一套完善的风险评估体系

  当前,电力企业在制定任何一项经营决策并贯彻落实之前,必须对其建立、构成、投资这三个过程中可能会发生的风险加以全面的考虑,而且还要根据这些风险制定出科学有效的处理方案。而这就需要电力企业构建完善的风险评估体系。首先,要加强内部沟通交流,明确企业的主要风险;其次,科学的量化风险;另外,按风险严重程度排序;最后,编制一套行之有效的机制对各种风险加以防范。

  (六)健全电网突发事件应急管理体系

  要想确保电网突发事件应急管理体系进一步完善,就必须做好以下几点工作:(1)有统一的工作标准。针对应急信息,应构建统一的信息平台将数据固化,科学的量化应急预案的预警状态标准,确保可以通过定量的方式发布相关预警信息.(2)确立应急状态中各单位所承担的职责,对应急状态下各单位协调、联动的程序进行固化,同时,还应对应急状态下人员保障的职责加以明确,比如,除了要通过电力企业救助之外,还要对一些核心用户的自救责任加以明确。(3)修订完善应急预案,尤其要健全预警机制、处置方案以及救灾办法,从而确保预案具有较强的可操作性。

构建电力企业全面风险管理体系的途径及方法构建电力企业全面风险管理体系的途径及方法,见下图

 当前,实施全面风险管理已经成为各电力企业管理中一个必不可少的发展趋势。笔者结合我国电力企业实际情况,对电力企业全面风险管理体系的构建作了一番研究与分析,旨在为同行们提供相应的借鉴。

  一、我国电力企业全面风险管理中存在的问题

  (一)对全面风险管理缺乏必要的认识

  无论是电力企业,还是相关工作人员,实际过程中十分重视生产的安全性,具有极强的安全风险管理意识。虽然现阶段,我国电力企业已经逐步的实行了全面风险管理,但对全面风险管理以及其他风险的认识不够充分,并且管理力度有待提高。笔者从相关学者的调查中看到,有的电力企业管理人员认为,其他风险诸如市场风险、财务风险等的管理,不仅不会使企业的收入进一步增加,并且一定程度上还会导致企业的利润不断下降,更有部分管理人员在对其他风险管理时,采用的是安全生产管理的方法。另外,不要把内部控制与风险管理甚至是全面风险管理混淆在一起,虽然内部控制与风险管理两者间有着非同一般的关系,但是,他们的概念有所不同。内部控制主要是风险管理的基础以及核心组成部分,而风险管理必须对内部控制的建立、完善予以重视,其主要是在新技术以及市场条件下对内部控制的一种延伸。电力企业不仅要构建完善的风险管理体系、编制风险战略、强化内部控制体系、实施风险理财、建立风险管理信息系统,同时,还应有效运行全面风险管理流程。电力企业实际实施时,万不可忽略了流程的重要性。

  (二)缺乏一批专业的全面风险管理人才

  全面风险管理具有极强的专业性以及技术性特征,要求从事该工作的人员除了充分认识企业管理事项外,同时还要对企业管理各环节阶段加以全面的掌握与了解,除了要根据实际项目熟知其专业知识与风险外,还要有极为丰富的风险管理知识及经验,并且,还应具备财务与保险知识。然而当前,电力企业中严重缺乏一批专业的全面风险管理人才,阻碍了全面风险管理工作的有效开展。

  (三)缺乏一套完善的风险管理组织结构

  当前,多数电力企业尚未设立专门的风险管理部门,仅仅由不同的部门分别担任风险管理工作。比如,企业发展规划部门主要负责投资、计划等风险管理事项、财务部门与审计部门主要负责财务相关风险事项等等,最开始设立时,这些部门未对现代企业制度的安排以及组织设计进行详细的设置,一味的按照行政命令办事,最终导致下列情况的发生:一是监督部门实际中并未根据明确的目标办事,有的甚至将平衡预算以及创收作为主要宗旨,存在着极为明显的监督弱化问题。二是所构建的考核奖惩机制不够完善,计划可能是好的,但因考核、检查工作不细致,流于形式,难以有较好的执行效果。

  最近几年,国际上一些大型企业相继设立了专门的风险管理部门,主要是预测、评估、归纳、分析企业的全面风险事项,同时,组织协调各职能部门有效预防、转移风险,以进一步提高企业资产效益,降低风险管理成本,推动企业管理工作的顺利进行,保证商业运行过程中的稳定性以及持续健康的发展,最终达到全面风险管理总目标。

  二、有效促进电力企业全面风险管理体系形成的途径

  (一)充分利用专业方法与工具

  全面风险管理应通过专业的方法与工具以及模型,对电力企业进行一番“体检”,将现阶段电力企业存在或者潜在的风险加以细致的梳理。将专业方法与有效工具贯穿于风险管理全过程中,以此让风险管理从之前的模糊、粗放模式逐渐的转变为精细化模式。实际识别风险过程中,通过PEST、波特五力模型等方式,从各个角度、全方位的对电力企业存在的风险加以有效识别,从宏观的角度以及行业环境对外部存在的环境风险以及竞争性风险进行全面的梳理,将工作岗位作为风险识别的重要载体。通过上述的方式,使得风险识别的缜密性有了很大的提高,贯穿于企业各环节中。以往的风险管理通常是一种定性的管理模式,无法对各种风险进行准确的量化,从而使得风险管理不具备精益化的管理。应根据企业实际经营状况,结合其对电力企业所实行的发展战略、考核目标、经营管理的影响,应进行测量维度与权重的设置,准确划分风险发生级别,制定科学的损失维度,同时赋予不同的权重,通过专业人员的科学判断后,采用统计学的方式,定量的对风险的严重性进行准确评价,根据风险等级的不同,应对风险严重度高的领域加以高度重视,从而确保电力企业可以按照风险等级的不同来明确管理的重点,制定一套高效、完善的风险管理策略,对风险进行有效的管理与控制。

  (二)充分利用市场手段,增强全面风险管理水平

  我们都知道,电力企业是一个技术密集、资金密集的行业,实际生产经营过程中会遇到诸多的风险,具有一定的控制困难性,为了确保在发生问题情况下企业能够有效应对,应通过各种有效的风险管理手段来规避和转移风险。风险管理手段有很多,通常而言,针对电力企业的发展战略、财务管理、法律风险,应通过风险承担、风险控制、风险转移等诸多方式予以防范。如有发生频率高、损失大的风险,可以利用合同和合约中的免责或者赔偿条款来防范风险。如有频率高但损失小的风险,可通过风险控制方法阻止与降低风险发生,避免有过大的金额损失,比如严格按照规范要求操作、编制高效的紧急应变计划等。如有发生频率低但发生后将造成严重损失的风险,比如无法预料的自然灾害及意外事故,应通过风险融资等方法,在这其中最常使用的是购买商业保险来降低损失。

  (三)进一步强化风险管理文化理念的培养

  当前,随着电力体制改革的进一步深入,电力企业已经实行了公司化的运营模式,在市场与社会新环境下,企业文化必须时刻跟随着时代的发展步伐有所提升。其实,电力企业实行全面风险管理已经不是一个新鲜的事,主要是其风险意识表达地不够清晰,并且内部落实不到位,大部分员工对其缺乏必要的了解,根本难以有效贯穿于企业日常工作中。所以,应采用各种形式将风险管理文化理念加以全面传递,定期对全员进行全面风险管理知识培训,为其详细介绍风险概念,追溯风险管理历史沿革,分析研究风险案例,演示风险管理方法,开展问卷调查与访谈工作,定期召开相关研讨会,采用各种形式沟通交流,从而让电力企业以及工作人员对全面风险管理加以充分了解。随着风险管理理念的有效传递,电力企业应在所制定的战略目标基础上以及根据所承担的相应社会责任,对不同的企业文化内涵加以梳理,以促使全员在各个工作领域中都有着较强的风险意识,让员工把风险管理作为工作过程中的一种自觉意识,这样,整个电力企业各环节都会具备较强的风险管理意识,从而营造出良好的风险管理文化氛围。

  (四)构建一套完善的风险管理组织保障体系

  电力企业的管理机制与内部控制体系虽然较为成熟,但所采用的风险管理模式依旧是由不同的部门对不同的风险进行管理,没有一套系统性的整合框架及主线。由于企业实际中所面临的风险大多是互相作用的,因此,各部门很难制定一套统一的风险管理措施对各业务层面中的风险进行管理。这就要求电力企业必须构建统一、高效的风险管理组织体系。通过构建完善的风险管理组织架构,能够进一步调动企业资源,确保风险管理制度及其工作顺利执行和开展。在设计全面风险管理组织体系思路时,应充分反映出其权威性,确保信息交流的畅通,有效防止风险管理活动的阻力。实际中,电力企业应构建以企业领导为核心的全面风险管理委员会,并设立相应的风险管理小组,风险管理小组由各相关部门组成,通过全面风险管理委员会的一体化管理,从企业整个角度出发对风险进行系统化、专业化的管理。风险管理组织体系的构建不仅使得全员的风险意识大大提高,而且各部门间的权责得到了进一步明确,实际操作简便,使风险管理信息沟通更加的便捷,整个业务部门与职能部门参与风险管理全程,将风险控制融入到了企业管理以及业务操作中,大大推动了风险管理系统的有效运行。

  (五)构建一套完善的风险评估体系

  当前,电力企业在制定任何一项经营决策并贯彻落实之前,必须对其建立、构成、投资这三个过程中可能会发生的风险加以全面的考虑,而且还要根据这些风险制定出科学有效的处理方案。而这就需要电力企业构建完善的风险评估体系。首先,要加强内部沟通交流,明确企业的主要风险;其次,科学的量化风险;另外,按风险严重程度排序;最后,编制一套行之有效的机制对各种风险加以防范。

  (六)健全电网突发事件应急管理体系

  要想确保电网突发事件应急管理体系进一步完善,就必须做好以下几点工作:(1)有统一的工作标准。针对应急信息,应构建统一的信息平台将数据固化,科学的量化应急预案的预警状态标准,确保可以通过定量的方式发布相关预警信息.(2)确立应急状态中各单位所承担的职责,对应急状态下各单位协调、联动的程序进行固化,同时,还应对应急状态下人员保障的职责加以明确,比如,除了要通过电力企业救助之外,还要对一些核心用户的自救责任加以明确。(3)修订完善应急预案,尤其要健全预警机制、处置方案以及救灾办法,从而确保预案具有较强的可操作性。

构建电力企业全面风险管理体系的途径及方法构建电力企业全面风险管理体系的途径及方法,见下图

构建电力企业全面风险管理体系的途径及方法

 当前,实施全面风险管理已经成为各电力企业管理中一个必不可少的发展趋势。笔者结合我国电力企业实际情况,对电力企业全面风险管理体系的构建作了一番研究与分析,旨在为同行们提供相应的借鉴。

  一、我国电力企业全面风险管理中存在的问题

  (一)对全面风险管理缺乏必要的认识

  无论是电力企业,还是相关工作人员,实际过程中十分重视生产的安全性,具有极强的安全风险管理意识。虽然现阶段,我国电力企业已经逐步的实行了全面风险管理,但对全面风险管理以及其他风险的认识不够充分,并且管理力度有待提高。笔者从相关学者的调查中看到,有的电力企业管理人员认为,其他风险诸如市场风险、财务风险等的管理,不仅不会使企业的收入进一步增加,并且一定程度上还会导致企业的利润不断下降,更有部分管理人员在对其他风险管理时,采用的是安全生产管理的方法。另外,不要把内部控制与风险管理甚至是全面风险管理混淆在一起,虽然内部控制与风险管理两者间有着非同一般的关系,但是,他们的概念有所不同。内部控制主要是风险管理的基础以及核心组成部分,而风险管理必须对内部控制的建立、完善予以重视,其主要是在新技术以及市场条件下对内部控制的一种延伸。电力企业不仅要构建完善的风险管理体系、编制风险战略、强化内部控制体系、实施风险理财、建立风险管理信息系统,同时,还应有效运行全面风险管理流程。电力企业实际实施时,万不可忽略了流程的重要性。

  (二)缺乏一批专业的全面风险管理人才

  全面风险管理具有极强的专业性以及技术性特征,要求从事该工作的人员除了充分认识企业管理事项外,同时还要对企业管理各环节阶段加以全面的掌握与了解,除了要根据实际项目熟知其专业知识与风险外,还要有极为丰富的风险管理知识及经验,并且,还应具备财务与保险知识。然而当前,电力企业中严重缺乏一批专业的全面风险管理人才,阻碍了全面风险管理工作的有效开展。

  (三)缺乏一套完善的风险管理组织结构

  当前,多数电力企业尚未设立专门的风险管理部门,仅仅由不同的部门分别担任风险管理工作。比如,企业发展规划部门主要负责投资、计划等风险管理事项、财务部门与审计部门主要负责财务相关风险事项等等,最开始设立时,这些部门未对现代企业制度的安排以及组织设计进行详细的设置,一味的按照行政命令办事,最终导致下列情况的发生:一是监督部门实际中并未根据明确的目标办事,有的甚至将平衡预算以及创收作为主要宗旨,存在着极为明显的监督弱化问题。二是所构建的考核奖惩机制不够完善,计划可能是好的,但因考核、检查工作不细致,流于形式,难以有较好的执行效果。

  最近几年,国际上一些大型企业相继设立了专门的风险管理部门,主要是预测、评估、归纳、分析企业的全面风险事项,同时,组织协调各职能部门有效预防、转移风险,以进一步提高企业资产效益,降低风险管理成本,推动企业管理工作的顺利进行,保证商业运行过程中的稳定性以及持续健康的发展,最终达到全面风险管理总目标。

  二、有效促进电力企业全面风险管理体系形成的途径

  (一)充分利用专业方法与工具

  全面风险管理应通过专业的方法与工具以及模型,对电力企业进行一番“体检”,将现阶段电力企业存在或者潜在的风险加以细致的梳理。将专业方法与有效工具贯穿于风险管理全过程中,以此让风险管理从之前的模糊、粗放模式逐渐的转变为精细化模式。实际识别风险过程中,通过PEST、波特五力模型等方式,从各个角度、全方位的对电力企业存在的风险加以有效识别,从宏观的角度以及行业环境对外部存在的环境风险以及竞争性风险进行全面的梳理,将工作岗位作为风险识别的重要载体。通过上述的方式,使得风险识别的缜密性有了很大的提高,贯穿于企业各环节中。以往的风险管理通常是一种定性的管理模式,无法对各种风险进行准确的量化,从而使得风险管理不具备精益化的管理。应根据企业实际经营状况,结合其对电力企业所实行的发展战略、考核目标、经营管理的影响,应进行测量维度与权重的设置,准确划分风险发生级别,制定科学的损失维度,同时赋予不同的权重,通过专业人员的科学判断后,采用统计学的方式,定量的对风险的严重性进行准确评价,根据风险等级的不同,应对风险严重度高的领域加以高度重视,从而确保电力企业可以按照风险等级的不同来明确管理的重点,制定一套高效、完善的风险管理策略,对风险进行有效的管理与控制。

  (二)充分利用市场手段,增强全面风险管理水平

  我们都知道,电力企业是一个技术密集、资金密集的行业,实际生产经营过程中会遇到诸多的风险,具有一定的控制困难性,为了确保在发生问题情况下企业能够有效应对,应通过各种有效的风险管理手段来规避和转移风险。风险管理手段有很多,通常而言,针对电力企业的发展战略、财务管理、法律风险,应通过风险承担、风险控制、风险转移等诸多方式予以防范。如有发生频率高、损失大的风险,可以利用合同和合约中的免责或者赔偿条款来防范风险。如有频率高但损失小的风险,可通过风险控制方法阻止与降低风险发生,避免有过大的金额损失,比如严格按照规范要求操作、编制高效的紧急应变计划等。如有发生频率低但发生后将造成严重损失的风险,比如无法预料的自然灾害及意外事故,应通过风险融资等方法,在这其中最常使用的是购买商业保险来降低损失。

  (三)进一步强化风险管理文化理念的培养

  当前,随着电力体制改革的进一步深入,电力企业已经实行了公司化的运营模式,在市场与社会新环境下,企业文化必须时刻跟随着时代的发展步伐有所提升。其实,电力企业实行全面风险管理已经不是一个新鲜的事,主要是其风险意识表达地不够清晰,并且内部落实不到位,大部分员工对其缺乏必要的了解,根本难以有效贯穿于企业日常工作中。所以,应采用各种形式将风险管理文化理念加以全面传递,定期对全员进行全面风险管理知识培训,为其详细介绍风险概念,追溯风险管理历史沿革,分析研究风险案例,演示风险管理方法,开展问卷调查与访谈工作,定期召开相关研讨会,采用各种形式沟通交流,从而让电力企业以及工作人员对全面风险管理加以充分了解。随着风险管理理念的有效传递,电力企业应在所制定的战略目标基础上以及根据所承担的相应社会责任,对不同的企业文化内涵加以梳理,以促使全员在各个工作领域中都有着较强的风险意识,让员工把风险管理作为工作过程中的一种自觉意识,这样,整个电力企业各环节都会具备较强的风险管理意识,从而营造出良好的风险管理文化氛围。

  (四)构建一套完善的风险管理组织保障体系

  电力企业的管理机制与内部控制体系虽然较为成熟,但所采用的风险管理模式依旧是由不同的部门对不同的风险进行管理,没有一套系统性的整合框架及主线。由于企业实际中所面临的风险大多是互相作用的,因此,各部门很难制定一套统一的风险管理措施对各业务层面中的风险进行管理。这就要求电力企业必须构建统一、高效的风险管理组织体系。通过构建完善的风险管理组织架构,能够进一步调动企业资源,确保风险管理制度及其工作顺利执行和开展。在设计全面风险管理组织体系思路时,应充分反映出其权威性,确保信息交流的畅通,有效防止风险管理活动的阻力。实际中,电力企业应构建以企业领导为核心的全面风险管理委员会,并设立相应的风险管理小组,风险管理小组由各相关部门组成,通过全面风险管理委员会的一体化管理,从企业整个角度出发对风险进行系统化、专业化的管理。风险管理组织体系的构建不仅使得全员的风险意识大大提高,而且各部门间的权责得到了进一步明确,实际操作简便,使风险管理信息沟通更加的便捷,整个业务部门与职能部门参与风险管理全程,将风险控制融入到了企业管理以及业务操作中,大大推动了风险管理系统的有效运行。

  (五)构建一套完善的风险评估体系

  当前,电力企业在制定任何一项经营决策并贯彻落实之前,必须对其建立、构成、投资这三个过程中可能会发生的风险加以全面的考虑,而且还要根据这些风险制定出科学有效的处理方案。而这就需要电力企业构建完善的风险评估体系。首先,要加强内部沟通交流,明确企业的主要风险;其次,科学的量化风险;另外,按风险严重程度排序;最后,编制一套行之有效的机制对各种风险加以防范。

  (六)健全电网突发事件应急管理体系

  要想确保电网突发事件应急管理体系进一步完善,就必须做好以下几点工作:(1)有统一的工作标准。针对应急信息,应构建统一的信息平台将数据固化,科学的量化应急预案的预警状态标准,确保可以通过定量的方式发布相关预警信息.(2)确立应急状态中各单位所承担的职责,对应急状态下各单位协调、联动的程序进行固化,同时,还应对应急状态下人员保障的职责加以明确,比如,除了要通过电力企业救助之外,还要对一些核心用户的自救责任加以明确。(3)修订完善应急预案,尤其要健全预警机制、处置方案以及救灾办法,从而确保预案具有较强的可操作性。

 当前,实施全面风险管理已经成为各电力企业管理中一个必不可少的发展趋势。笔者结合我国电力企业实际情况,对电力企业全面风险管理体系的构建作了一番研究与分析,旨在为同行们提供相应的借鉴。

  一、我国电力企业全面风险管理中存在的问题

  (一)对全面风险管理缺乏必要的认识

  无论是电力企业,还是相关工作人员,实际过程中十分重视生产的安全性,具有极强的安全风险管理意识。虽然现阶段,我国电力企业已经逐步的实行了全面风险管理,但对全面风险管理以及其他风险的认识不够充分,并且管理力度有待提高。笔者从相关学者的调查中看到,有的电力企业管理人员认为,其他风险诸如市场风险、财务风险等的管理,不仅不会使企业的收入进一步增加,并且一定程度上还会导致企业的利润不断下降,更有部分管理人员在对其他风险管理时,采用的是安全生产管理的方法。另外,不要把内部控制与风险管理甚至是全面风险管理混淆在一起,虽然内部控制与风险管理两者间有着非同一般的关系,但是,他们的概念有所不同。内部控制主要是风险管理的基础以及核心组成部分,而风险管理必须对内部控制的建立、完善予以重视,其主要是在新技术以及市场条件下对内部控制的一种延伸。电力企业不仅要构建完善的风险管理体系、编制风险战略、强化内部控制体系、实施风险理财、建立风险管理信息系统,同时,还应有效运行全面风险管理流程。电力企业实际实施时,万不可忽略了流程的重要性。

  (二)缺乏一批专业的全面风险管理人才

  全面风险管理具有极强的专业性以及技术性特征,要求从事该工作的人员除了充分认识企业管理事项外,同时还要对企业管理各环节阶段加以全面的掌握与了解,除了要根据实际项目熟知其专业知识与风险外,还要有极为丰富的风险管理知识及经验,并且,还应具备财务与保险知识。然而当前,电力企业中严重缺乏一批专业的全面风险管理人才,阻碍了全面风险管理工作的有效开展。

  (三)缺乏一套完善的风险管理组织结构

  当前,多数电力企业尚未设立专门的风险管理部门,仅仅由不同的部门分别担任风险管理工作。比如,企业发展规划部门主要负责投资、计划等风险管理事项、财务部门与审计部门主要负责财务相关风险事项等等,最开始设立时,这些部门未对现代企业制度的安排以及组织设计进行详细的设置,一味的按照行政命令办事,最终导致下列情况的发生:一是监督部门实际中并未根据明确的目标办事,有的甚至将平衡预算以及创收作为主要宗旨,存在着极为明显的监督弱化问题。二是所构建的考核奖惩机制不够完善,计划可能是好的,但因考核、检查工作不细致,流于形式,难以有较好的执行效果。

  最近几年,国际上一些大型企业相继设立了专门的风险管理部门,主要是预测、评估、归纳、分析企业的全面风险事项,同时,组织协调各职能部门有效预防、转移风险,以进一步提高企业资产效益,降低风险管理成本,推动企业管理工作的顺利进行,保证商业运行过程中的稳定性以及持续健康的发展,最终达到全面风险管理总目标。

  二、有效促进电力企业全面风险管理体系形成的途径

  (一)充分利用专业方法与工具

  全面风险管理应通过专业的方法与工具以及模型,对电力企业进行一番“体检”,将现阶段电力企业存在或者潜在的风险加以细致的梳理。将专业方法与有效工具贯穿于风险管理全过程中,以此让风险管理从之前的模糊、粗放模式逐渐的转变为精细化模式。实际识别风险过程中,通过PEST、波特五力模型等方式,从各个角度、全方位的对电力企业存在的风险加以有效识别,从宏观的角度以及行业环境对外部存在的环境风险以及竞争性风险进行全面的梳理,将工作岗位作为风险识别的重要载体。通过上述的方式,使得风险识别的缜密性有了很大的提高,贯穿于企业各环节中。以往的风险管理通常是一种定性的管理模式,无法对各种风险进行准确的量化,从而使得风险管理不具备精益化的管理。应根据企业实际经营状况,结合其对电力企业所实行的发展战略、考核目标、经营管理的影响,应进行测量维度与权重的设置,准确划分风险发生级别,制定科学的损失维度,同时赋予不同的权重,通过专业人员的科学判断后,采用统计学的方式,定量的对风险的严重性进行准确评价,根据风险等级的不同,应对风险严重度高的领域加以高度重视,从而确保电力企业可以按照风险等级的不同来明确管理的重点,制定一套高效、完善的风险管理策略,对风险进行有效的管理与控制。

  (二)充分利用市场手段,增强全面风险管理水平

  我们都知道,电力企业是一个技术密集、资金密集的行业,实际生产经营过程中会遇到诸多的风险,具有一定的控制困难性,为了确保在发生问题情况下企业能够有效应对,应通过各种有效的风险管理手段来规避和转移风险。风险管理手段有很多,通常而言,针对电力企业的发展战略、财务管理、法律风险,应通过风险承担、风险控制、风险转移等诸多方式予以防范。如有发生频率高、损失大的风险,可以利用合同和合约中的免责或者赔偿条款来防范风险。如有频率高但损失小的风险,可通过风险控制方法阻止与降低风险发生,避免有过大的金额损失,比如严格按照规范要求操作、编制高效的紧急应变计划等。如有发生频率低但发生后将造成严重损失的风险,比如无法预料的自然灾害及意外事故,应通过风险融资等方法,在这其中最常使用的是购买商业保险来降低损失。

  (三)进一步强化风险管理文化理念的培养

  当前,随着电力体制改革的进一步深入,电力企业已经实行了公司化的运营模式,在市场与社会新环境下,企业文化必须时刻跟随着时代的发展步伐有所提升。其实,电力企业实行全面风险管理已经不是一个新鲜的事,主要是其风险意识表达地不够清晰,并且内部落实不到位,大部分员工对其缺乏必要的了解,根本难以有效贯穿于企业日常工作中。所以,应采用各种形式将风险管理文化理念加以全面传递,定期对全员进行全面风险管理知识培训,为其详细介绍风险概念,追溯风险管理历史沿革,分析研究风险案例,演示风险管理方法,开展问卷调查与访谈工作,定期召开相关研讨会,采用各种形式沟通交流,从而让电力企业以及工作人员对全面风险管理加以充分了解。随着风险管理理念的有效传递,电力企业应在所制定的战略目标基础上以及根据所承担的相应社会责任,对不同的企业文化内涵加以梳理,以促使全员在各个工作领域中都有着较强的风险意识,让员工把风险管理作为工作过程中的一种自觉意识,这样,整个电力企业各环节都会具备较强的风险管理意识,从而营造出良好的风险管理文化氛围。

  (四)构建一套完善的风险管理组织保障体系

  电力企业的管理机制与内部控制体系虽然较为成熟,但所采用的风险管理模式依旧是由不同的部门对不同的风险进行管理,没有一套系统性的整合框架及主线。由于企业实际中所面临的风险大多是互相作用的,因此,各部门很难制定一套统一的风险管理措施对各业务层面中的风险进行管理。这就要求电力企业必须构建统一、高效的风险管理组织体系。通过构建完善的风险管理组织架构,能够进一步调动企业资源,确保风险管理制度及其工作顺利执行和开展。在设计全面风险管理组织体系思路时,应充分反映出其权威性,确保信息交流的畅通,有效防止风险管理活动的阻力。实际中,电力企业应构建以企业领导为核心的全面风险管理委员会,并设立相应的风险管理小组,风险管理小组由各相关部门组成,通过全面风险管理委员会的一体化管理,从企业整个角度出发对风险进行系统化、专业化的管理。风险管理组织体系的构建不仅使得全员的风险意识大大提高,而且各部门间的权责得到了进一步明确,实际操作简便,使风险管理信息沟通更加的便捷,整个业务部门与职能部门参与风险管理全程,将风险控制融入到了企业管理以及业务操作中,大大推动了风险管理系统的有效运行。

  (五)构建一套完善的风险评估体系

  当前,电力企业在制定任何一项经营决策并贯彻落实之前,必须对其建立、构成、投资这三个过程中可能会发生的风险加以全面的考虑,而且还要根据这些风险制定出科学有效的处理方案。而这就需要电力企业构建完善的风险评估体系。首先,要加强内部沟通交流,明确企业的主要风险;其次,科学的量化风险;另外,按风险严重程度排序;最后,编制一套行之有效的机制对各种风险加以防范。

  (六)健全电网突发事件应急管理体系

  要想确保电网突发事件应急管理体系进一步完善,就必须做好以下几点工作:(1)有统一的工作标准。针对应急信息,应构建统一的信息平台将数据固化,科学的量化应急预案的预警状态标准,确保可以通过定量的方式发布相关预警信息.(2)确立应急状态中各单位所承担的职责,对应急状态下各单位协调、联动的程序进行固化,同时,还应对应急状态下人员保障的职责加以明确,比如,除了要通过电力企业救助之外,还要对一些核心用户的自救责任加以明确。(3)修订完善应急预案,尤其要健全预警机制、处置方案以及救灾办法,从而确保预案具有较强的可操作性。

构建电力企业全面风险管理体系的途径及方法,如下图

 当前,实施全面风险管理已经成为各电力企业管理中一个必不可少的发展趋势。笔者结合我国电力企业实际情况,对电力企业全面风险管理体系的构建作了一番研究与分析,旨在为同行们提供相应的借鉴。

  一、我国电力企业全面风险管理中存在的问题

  (一)对全面风险管理缺乏必要的认识

  无论是电力企业,还是相关工作人员,实际过程中十分重视生产的安全性,具有极强的安全风险管理意识。虽然现阶段,我国电力企业已经逐步的实行了全面风险管理,但对全面风险管理以及其他风险的认识不够充分,并且管理力度有待提高。笔者从相关学者的调查中看到,有的电力企业管理人员认为,其他风险诸如市场风险、财务风险等的管理,不仅不会使企业的收入进一步增加,并且一定程度上还会导致企业的利润不断下降,更有部分管理人员在对其他风险管理时,采用的是安全生产管理的方法。另外,不要把内部控制与风险管理甚至是全面风险管理混淆在一起,虽然内部控制与风险管理两者间有着非同一般的关系,但是,他们的概念有所不同。内部控制主要是风险管理的基础以及核心组成部分,而风险管理必须对内部控制的建立、完善予以重视,其主要是在新技术以及市场条件下对内部控制的一种延伸。电力企业不仅要构建完善的风险管理体系、编制风险战略、强化内部控制体系、实施风险理财、建立风险管理信息系统,同时,还应有效运行全面风险管理流程。电力企业实际实施时,万不可忽略了流程的重要性。

  (二)缺乏一批专业的全面风险管理人才

  全面风险管理具有极强的专业性以及技术性特征,要求从事该工作的人员除了充分认识企业管理事项外,同时还要对企业管理各环节阶段加以全面的掌握与了解,除了要根据实际项目熟知其专业知识与风险外,还要有极为丰富的风险管理知识及经验,并且,还应具备财务与保险知识。然而当前,电力企业中严重缺乏一批专业的全面风险管理人才,阻碍了全面风险管理工作的有效开展。

  (三)缺乏一套完善的风险管理组织结构

  当前,多数电力企业尚未设立专门的风险管理部门,仅仅由不同的部门分别担任风险管理工作。比如,企业发展规划部门主要负责投资、计划等风险管理事项、财务部门与审计部门主要负责财务相关风险事项等等,最开始设立时,这些部门未对现代企业制度的安排以及组织设计进行详细的设置,一味的按照行政命令办事,最终导致下列情况的发生:一是监督部门实际中并未根据明确的目标办事,有的甚至将平衡预算以及创收作为主要宗旨,存在着极为明显的监督弱化问题。二是所构建的考核奖惩机制不够完善,计划可能是好的,但因考核、检查工作不细致,流于形式,难以有较好的执行效果。

  最近几年,国际上一些大型企业相继设立了专门的风险管理部门,主要是预测、评估、归纳、分析企业的全面风险事项,同时,组织协调各职能部门有效预防、转移风险,以进一步提高企业资产效益,降低风险管理成本,推动企业管理工作的顺利进行,保证商业运行过程中的稳定性以及持续健康的发展,最终达到全面风险管理总目标。

  二、有效促进电力企业全面风险管理体系形成的途径

  (一)充分利用专业方法与工具

  全面风险管理应通过专业的方法与工具以及模型,对电力企业进行一番“体检”,将现阶段电力企业存在或者潜在的风险加以细致的梳理。将专业方法与有效工具贯穿于风险管理全过程中,以此让风险管理从之前的模糊、粗放模式逐渐的转变为精细化模式。实际识别风险过程中,通过PEST、波特五力模型等方式,从各个角度、全方位的对电力企业存在的风险加以有效识别,从宏观的角度以及行业环境对外部存在的环境风险以及竞争性风险进行全面的梳理,将工作岗位作为风险识别的重要载体。通过上述的方式,使得风险识别的缜密性有了很大的提高,贯穿于企业各环节中。以往的风险管理通常是一种定性的管理模式,无法对各种风险进行准确的量化,从而使得风险管理不具备精益化的管理。应根据企业实际经营状况,结合其对电力企业所实行的发展战略、考核目标、经营管理的影响,应进行测量维度与权重的设置,准确划分风险发生级别,制定科学的损失维度,同时赋予不同的权重,通过专业人员的科学判断后,采用统计学的方式,定量的对风险的严重性进行准确评价,根据风险等级的不同,应对风险严重度高的领域加以高度重视,从而确保电力企业可以按照风险等级的不同来明确管理的重点,制定一套高效、完善的风险管理策略,对风险进行有效的管理与控制。

  (二)充分利用市场手段,增强全面风险管理水平

  我们都知道,电力企业是一个技术密集、资金密集的行业,实际生产经营过程中会遇到诸多的风险,具有一定的控制困难性,为了确保在发生问题情况下企业能够有效应对,应通过各种有效的风险管理手段来规避和转移风险。风险管理手段有很多,通常而言,针对电力企业的发展战略、财务管理、法律风险,应通过风险承担、风险控制、风险转移等诸多方式予以防范。如有发生频率高、损失大的风险,可以利用合同和合约中的免责或者赔偿条款来防范风险。如有频率高但损失小的风险,可通过风险控制方法阻止与降低风险发生,避免有过大的金额损失,比如严格按照规范要求操作、编制高效的紧急应变计划等。如有发生频率低但发生后将造成严重损失的风险,比如无法预料的自然灾害及意外事故,应通过风险融资等方法,在这其中最常使用的是购买商业保险来降低损失。

  (三)进一步强化风险管理文化理念的培养

  当前,随着电力体制改革的进一步深入,电力企业已经实行了公司化的运营模式,在市场与社会新环境下,企业文化必须时刻跟随着时代的发展步伐有所提升。其实,电力企业实行全面风险管理已经不是一个新鲜的事,主要是其风险意识表达地不够清晰,并且内部落实不到位,大部分员工对其缺乏必要的了解,根本难以有效贯穿于企业日常工作中。所以,应采用各种形式将风险管理文化理念加以全面传递,定期对全员进行全面风险管理知识培训,为其详细介绍风险概念,追溯风险管理历史沿革,分析研究风险案例,演示风险管理方法,开展问卷调查与访谈工作,定期召开相关研讨会,采用各种形式沟通交流,从而让电力企业以及工作人员对全面风险管理加以充分了解。随着风险管理理念的有效传递,电力企业应在所制定的战略目标基础上以及根据所承担的相应社会责任,对不同的企业文化内涵加以梳理,以促使全员在各个工作领域中都有着较强的风险意识,让员工把风险管理作为工作过程中的一种自觉意识,这样,整个电力企业各环节都会具备较强的风险管理意识,从而营造出良好的风险管理文化氛围。

  (四)构建一套完善的风险管理组织保障体系

  电力企业的管理机制与内部控制体系虽然较为成熟,但所采用的风险管理模式依旧是由不同的部门对不同的风险进行管理,没有一套系统性的整合框架及主线。由于企业实际中所面临的风险大多是互相作用的,因此,各部门很难制定一套统一的风险管理措施对各业务层面中的风险进行管理。这就要求电力企业必须构建统一、高效的风险管理组织体系。通过构建完善的风险管理组织架构,能够进一步调动企业资源,确保风险管理制度及其工作顺利执行和开展。在设计全面风险管理组织体系思路时,应充分反映出其权威性,确保信息交流的畅通,有效防止风险管理活动的阻力。实际中,电力企业应构建以企业领导为核心的全面风险管理委员会,并设立相应的风险管理小组,风险管理小组由各相关部门组成,通过全面风险管理委员会的一体化管理,从企业整个角度出发对风险进行系统化、专业化的管理。风险管理组织体系的构建不仅使得全员的风险意识大大提高,而且各部门间的权责得到了进一步明确,实际操作简便,使风险管理信息沟通更加的便捷,整个业务部门与职能部门参与风险管理全程,将风险控制融入到了企业管理以及业务操作中,大大推动了风险管理系统的有效运行。

  (五)构建一套完善的风险评估体系

  当前,电力企业在制定任何一项经营决策并贯彻落实之前,必须对其建立、构成、投资这三个过程中可能会发生的风险加以全面的考虑,而且还要根据这些风险制定出科学有效的处理方案。而这就需要电力企业构建完善的风险评估体系。首先,要加强内部沟通交流,明确企业的主要风险;其次,科学的量化风险;另外,按风险严重程度排序;最后,编制一套行之有效的机制对各种风险加以防范。

  (六)健全电网突发事件应急管理体系

  要想确保电网突发事件应急管理体系进一步完善,就必须做好以下几点工作:(1)有统一的工作标准。针对应急信息,应构建统一的信息平台将数据固化,科学的量化应急预案的预警状态标准,确保可以通过定量的方式发布相关预警信息.(2)确立应急状态中各单位所承担的职责,对应急状态下各单位协调、联动的程序进行固化,同时,还应对应急状态下人员保障的职责加以明确,比如,除了要通过电力企业救助之外,还要对一些核心用户的自救责任加以明确。(3)修订完善应急预案,尤其要健全预警机制、处置方案以及救灾办法,从而确保预案具有较强的可操作性。

构建电力企业全面风险管理体系的途径及方法

构建电力企业全面风险管理体系的途径及方法

如下图

 当前,实施全面风险管理已经成为各电力企业管理中一个必不可少的发展趋势。笔者结合我国电力企业实际情况,对电力企业全面风险管理体系的构建作了一番研究与分析,旨在为同行们提供相应的借鉴。

  一、我国电力企业全面风险管理中存在的问题

  (一)对全面风险管理缺乏必要的认识

  无论是电力企业,还是相关工作人员,实际过程中十分重视生产的安全性,具有极强的安全风险管理意识。虽然现阶段,我国电力企业已经逐步的实行了全面风险管理,但对全面风险管理以及其他风险的认识不够充分,并且管理力度有待提高。笔者从相关学者的调查中看到,有的电力企业管理人员认为,其他风险诸如市场风险、财务风险等的管理,不仅不会使企业的收入进一步增加,并且一定程度上还会导致企业的利润不断下降,更有部分管理人员在对其他风险管理时,采用的是安全生产管理的方法。另外,不要把内部控制与风险管理甚至是全面风险管理混淆在一起,虽然内部控制与风险管理两者间有着非同一般的关系,但是,他们的概念有所不同。内部控制主要是风险管理的基础以及核心组成部分,而风险管理必须对内部控制的建立、完善予以重视,其主要是在新技术以及市场条件下对内部控制的一种延伸。电力企业不仅要构建完善的风险管理体系、编制风险战略、强化内部控制体系、实施风险理财、建立风险管理信息系统,同时,还应有效运行全面风险管理流程。电力企业实际实施时,万不可忽略了流程的重要性。

  (二)缺乏一批专业的全面风险管理人才

  全面风险管理具有极强的专业性以及技术性特征,要求从事该工作的人员除了充分认识企业管理事项外,同时还要对企业管理各环节阶段加以全面的掌握与了解,除了要根据实际项目熟知其专业知识与风险外,还要有极为丰富的风险管理知识及经验,并且,还应具备财务与保险知识。然而当前,电力企业中严重缺乏一批专业的全面风险管理人才,阻碍了全面风险管理工作的有效开展。

  (三)缺乏一套完善的风险管理组织结构

  当前,多数电力企业尚未设立专门的风险管理部门,仅仅由不同的部门分别担任风险管理工作。比如,企业发展规划部门主要负责投资、计划等风险管理事项、财务部门与审计部门主要负责财务相关风险事项等等,最开始设立时,这些部门未对现代企业制度的安排以及组织设计进行详细的设置,一味的按照行政命令办事,最终导致下列情况的发生:一是监督部门实际中并未根据明确的目标办事,有的甚至将平衡预算以及创收作为主要宗旨,存在着极为明显的监督弱化问题。二是所构建的考核奖惩机制不够完善,计划可能是好的,但因考核、检查工作不细致,流于形式,难以有较好的执行效果。

  最近几年,国际上一些大型企业相继设立了专门的风险管理部门,主要是预测、评估、归纳、分析企业的全面风险事项,同时,组织协调各职能部门有效预防、转移风险,以进一步提高企业资产效益,降低风险管理成本,推动企业管理工作的顺利进行,保证商业运行过程中的稳定性以及持续健康的发展,最终达到全面风险管理总目标。

  二、有效促进电力企业全面风险管理体系形成的途径

  (一)充分利用专业方法与工具

  全面风险管理应通过专业的方法与工具以及模型,对电力企业进行一番“体检”,将现阶段电力企业存在或者潜在的风险加以细致的梳理。将专业方法与有效工具贯穿于风险管理全过程中,以此让风险管理从之前的模糊、粗放模式逐渐的转变为精细化模式。实际识别风险过程中,通过PEST、波特五力模型等方式,从各个角度、全方位的对电力企业存在的风险加以有效识别,从宏观的角度以及行业环境对外部存在的环境风险以及竞争性风险进行全面的梳理,将工作岗位作为风险识别的重要载体。通过上述的方式,使得风险识别的缜密性有了很大的提高,贯穿于企业各环节中。以往的风险管理通常是一种定性的管理模式,无法对各种风险进行准确的量化,从而使得风险管理不具备精益化的管理。应根据企业实际经营状况,结合其对电力企业所实行的发展战略、考核目标、经营管理的影响,应进行测量维度与权重的设置,准确划分风险发生级别,制定科学的损失维度,同时赋予不同的权重,通过专业人员的科学判断后,采用统计学的方式,定量的对风险的严重性进行准确评价,根据风险等级的不同,应对风险严重度高的领域加以高度重视,从而确保电力企业可以按照风险等级的不同来明确管理的重点,制定一套高效、完善的风险管理策略,对风险进行有效的管理与控制。

  (二)充分利用市场手段,增强全面风险管理水平

  我们都知道,电力企业是一个技术密集、资金密集的行业,实际生产经营过程中会遇到诸多的风险,具有一定的控制困难性,为了确保在发生问题情况下企业能够有效应对,应通过各种有效的风险管理手段来规避和转移风险。风险管理手段有很多,通常而言,针对电力企业的发展战略、财务管理、法律风险,应通过风险承担、风险控制、风险转移等诸多方式予以防范。如有发生频率高、损失大的风险,可以利用合同和合约中的免责或者赔偿条款来防范风险。如有频率高但损失小的风险,可通过风险控制方法阻止与降低风险发生,避免有过大的金额损失,比如严格按照规范要求操作、编制高效的紧急应变计划等。如有发生频率低但发生后将造成严重损失的风险,比如无法预料的自然灾害及意外事故,应通过风险融资等方法,在这其中最常使用的是购买商业保险来降低损失。

  (三)进一步强化风险管理文化理念的培养

  当前,随着电力体制改革的进一步深入,电力企业已经实行了公司化的运营模式,在市场与社会新环境下,企业文化必须时刻跟随着时代的发展步伐有所提升。其实,电力企业实行全面风险管理已经不是一个新鲜的事,主要是其风险意识表达地不够清晰,并且内部落实不到位,大部分员工对其缺乏必要的了解,根本难以有效贯穿于企业日常工作中。所以,应采用各种形式将风险管理文化理念加以全面传递,定期对全员进行全面风险管理知识培训,为其详细介绍风险概念,追溯风险管理历史沿革,分析研究风险案例,演示风险管理方法,开展问卷调查与访谈工作,定期召开相关研讨会,采用各种形式沟通交流,从而让电力企业以及工作人员对全面风险管理加以充分了解。随着风险管理理念的有效传递,电力企业应在所制定的战略目标基础上以及根据所承担的相应社会责任,对不同的企业文化内涵加以梳理,以促使全员在各个工作领域中都有着较强的风险意识,让员工把风险管理作为工作过程中的一种自觉意识,这样,整个电力企业各环节都会具备较强的风险管理意识,从而营造出良好的风险管理文化氛围。

  (四)构建一套完善的风险管理组织保障体系

  电力企业的管理机制与内部控制体系虽然较为成熟,但所采用的风险管理模式依旧是由不同的部门对不同的风险进行管理,没有一套系统性的整合框架及主线。由于企业实际中所面临的风险大多是互相作用的,因此,各部门很难制定一套统一的风险管理措施对各业务层面中的风险进行管理。这就要求电力企业必须构建统一、高效的风险管理组织体系。通过构建完善的风险管理组织架构,能够进一步调动企业资源,确保风险管理制度及其工作顺利执行和开展。在设计全面风险管理组织体系思路时,应充分反映出其权威性,确保信息交流的畅通,有效防止风险管理活动的阻力。实际中,电力企业应构建以企业领导为核心的全面风险管理委员会,并设立相应的风险管理小组,风险管理小组由各相关部门组成,通过全面风险管理委员会的一体化管理,从企业整个角度出发对风险进行系统化、专业化的管理。风险管理组织体系的构建不仅使得全员的风险意识大大提高,而且各部门间的权责得到了进一步明确,实际操作简便,使风险管理信息沟通更加的便捷,整个业务部门与职能部门参与风险管理全程,将风险控制融入到了企业管理以及业务操作中,大大推动了风险管理系统的有效运行。

  (五)构建一套完善的风险评估体系

  当前,电力企业在制定任何一项经营决策并贯彻落实之前,必须对其建立、构成、投资这三个过程中可能会发生的风险加以全面的考虑,而且还要根据这些风险制定出科学有效的处理方案。而这就需要电力企业构建完善的风险评估体系。首先,要加强内部沟通交流,明确企业的主要风险;其次,科学的量化风险;另外,按风险严重程度排序;最后,编制一套行之有效的机制对各种风险加以防范。

  (六)健全电网突发事件应急管理体系

  要想确保电网突发事件应急管理体系进一步完善,就必须做好以下几点工作:(1)有统一的工作标准。针对应急信息,应构建统一的信息平台将数据固化,科学的量化应急预案的预警状态标准,确保可以通过定量的方式发布相关预警信息.(2)确立应急状态中各单位所承担的职责,对应急状态下各单位协调、联动的程序进行固化,同时,还应对应急状态下人员保障的职责加以明确,比如,除了要通过电力企业救助之外,还要对一些核心用户的自救责任加以明确。(3)修订完善应急预案,尤其要健全预警机制、处置方案以及救灾办法,从而确保预案具有较强的可操作性。

,如下图

 当前,实施全面风险管理已经成为各电力企业管理中一个必不可少的发展趋势。笔者结合我国电力企业实际情况,对电力企业全面风险管理体系的构建作了一番研究与分析,旨在为同行们提供相应的借鉴。

  一、我国电力企业全面风险管理中存在的问题

  (一)对全面风险管理缺乏必要的认识

  无论是电力企业,还是相关工作人员,实际过程中十分重视生产的安全性,具有极强的安全风险管理意识。虽然现阶段,我国电力企业已经逐步的实行了全面风险管理,但对全面风险管理以及其他风险的认识不够充分,并且管理力度有待提高。笔者从相关学者的调查中看到,有的电力企业管理人员认为,其他风险诸如市场风险、财务风险等的管理,不仅不会使企业的收入进一步增加,并且一定程度上还会导致企业的利润不断下降,更有部分管理人员在对其他风险管理时,采用的是安全生产管理的方法。另外,不要把内部控制与风险管理甚至是全面风险管理混淆在一起,虽然内部控制与风险管理两者间有着非同一般的关系,但是,他们的概念有所不同。内部控制主要是风险管理的基础以及核心组成部分,而风险管理必须对内部控制的建立、完善予以重视,其主要是在新技术以及市场条件下对内部控制的一种延伸。电力企业不仅要构建完善的风险管理体系、编制风险战略、强化内部控制体系、实施风险理财、建立风险管理信息系统,同时,还应有效运行全面风险管理流程。电力企业实际实施时,万不可忽略了流程的重要性。

  (二)缺乏一批专业的全面风险管理人才

  全面风险管理具有极强的专业性以及技术性特征,要求从事该工作的人员除了充分认识企业管理事项外,同时还要对企业管理各环节阶段加以全面的掌握与了解,除了要根据实际项目熟知其专业知识与风险外,还要有极为丰富的风险管理知识及经验,并且,还应具备财务与保险知识。然而当前,电力企业中严重缺乏一批专业的全面风险管理人才,阻碍了全面风险管理工作的有效开展。

  (三)缺乏一套完善的风险管理组织结构

  当前,多数电力企业尚未设立专门的风险管理部门,仅仅由不同的部门分别担任风险管理工作。比如,企业发展规划部门主要负责投资、计划等风险管理事项、财务部门与审计部门主要负责财务相关风险事项等等,最开始设立时,这些部门未对现代企业制度的安排以及组织设计进行详细的设置,一味的按照行政命令办事,最终导致下列情况的发生:一是监督部门实际中并未根据明确的目标办事,有的甚至将平衡预算以及创收作为主要宗旨,存在着极为明显的监督弱化问题。二是所构建的考核奖惩机制不够完善,计划可能是好的,但因考核、检查工作不细致,流于形式,难以有较好的执行效果。

  最近几年,国际上一些大型企业相继设立了专门的风险管理部门,主要是预测、评估、归纳、分析企业的全面风险事项,同时,组织协调各职能部门有效预防、转移风险,以进一步提高企业资产效益,降低风险管理成本,推动企业管理工作的顺利进行,保证商业运行过程中的稳定性以及持续健康的发展,最终达到全面风险管理总目标。

  二、有效促进电力企业全面风险管理体系形成的途径

  (一)充分利用专业方法与工具

  全面风险管理应通过专业的方法与工具以及模型,对电力企业进行一番“体检”,将现阶段电力企业存在或者潜在的风险加以细致的梳理。将专业方法与有效工具贯穿于风险管理全过程中,以此让风险管理从之前的模糊、粗放模式逐渐的转变为精细化模式。实际识别风险过程中,通过PEST、波特五力模型等方式,从各个角度、全方位的对电力企业存在的风险加以有效识别,从宏观的角度以及行业环境对外部存在的环境风险以及竞争性风险进行全面的梳理,将工作岗位作为风险识别的重要载体。通过上述的方式,使得风险识别的缜密性有了很大的提高,贯穿于企业各环节中。以往的风险管理通常是一种定性的管理模式,无法对各种风险进行准确的量化,从而使得风险管理不具备精益化的管理。应根据企业实际经营状况,结合其对电力企业所实行的发展战略、考核目标、经营管理的影响,应进行测量维度与权重的设置,准确划分风险发生级别,制定科学的损失维度,同时赋予不同的权重,通过专业人员的科学判断后,采用统计学的方式,定量的对风险的严重性进行准确评价,根据风险等级的不同,应对风险严重度高的领域加以高度重视,从而确保电力企业可以按照风险等级的不同来明确管理的重点,制定一套高效、完善的风险管理策略,对风险进行有效的管理与控制。

  (二)充分利用市场手段,增强全面风险管理水平

  我们都知道,电力企业是一个技术密集、资金密集的行业,实际生产经营过程中会遇到诸多的风险,具有一定的控制困难性,为了确保在发生问题情况下企业能够有效应对,应通过各种有效的风险管理手段来规避和转移风险。风险管理手段有很多,通常而言,针对电力企业的发展战略、财务管理、法律风险,应通过风险承担、风险控制、风险转移等诸多方式予以防范。如有发生频率高、损失大的风险,可以利用合同和合约中的免责或者赔偿条款来防范风险。如有频率高但损失小的风险,可通过风险控制方法阻止与降低风险发生,避免有过大的金额损失,比如严格按照规范要求操作、编制高效的紧急应变计划等。如有发生频率低但发生后将造成严重损失的风险,比如无法预料的自然灾害及意外事故,应通过风险融资等方法,在这其中最常使用的是购买商业保险来降低损失。

  (三)进一步强化风险管理文化理念的培养

  当前,随着电力体制改革的进一步深入,电力企业已经实行了公司化的运营模式,在市场与社会新环境下,企业文化必须时刻跟随着时代的发展步伐有所提升。其实,电力企业实行全面风险管理已经不是一个新鲜的事,主要是其风险意识表达地不够清晰,并且内部落实不到位,大部分员工对其缺乏必要的了解,根本难以有效贯穿于企业日常工作中。所以,应采用各种形式将风险管理文化理念加以全面传递,定期对全员进行全面风险管理知识培训,为其详细介绍风险概念,追溯风险管理历史沿革,分析研究风险案例,演示风险管理方法,开展问卷调查与访谈工作,定期召开相关研讨会,采用各种形式沟通交流,从而让电力企业以及工作人员对全面风险管理加以充分了解。随着风险管理理念的有效传递,电力企业应在所制定的战略目标基础上以及根据所承担的相应社会责任,对不同的企业文化内涵加以梳理,以促使全员在各个工作领域中都有着较强的风险意识,让员工把风险管理作为工作过程中的一种自觉意识,这样,整个电力企业各环节都会具备较强的风险管理意识,从而营造出良好的风险管理文化氛围。

  (四)构建一套完善的风险管理组织保障体系

  电力企业的管理机制与内部控制体系虽然较为成熟,但所采用的风险管理模式依旧是由不同的部门对不同的风险进行管理,没有一套系统性的整合框架及主线。由于企业实际中所面临的风险大多是互相作用的,因此,各部门很难制定一套统一的风险管理措施对各业务层面中的风险进行管理。这就要求电力企业必须构建统一、高效的风险管理组织体系。通过构建完善的风险管理组织架构,能够进一步调动企业资源,确保风险管理制度及其工作顺利执行和开展。在设计全面风险管理组织体系思路时,应充分反映出其权威性,确保信息交流的畅通,有效防止风险管理活动的阻力。实际中,电力企业应构建以企业领导为核心的全面风险管理委员会,并设立相应的风险管理小组,风险管理小组由各相关部门组成,通过全面风险管理委员会的一体化管理,从企业整个角度出发对风险进行系统化、专业化的管理。风险管理组织体系的构建不仅使得全员的风险意识大大提高,而且各部门间的权责得到了进一步明确,实际操作简便,使风险管理信息沟通更加的便捷,整个业务部门与职能部门参与风险管理全程,将风险控制融入到了企业管理以及业务操作中,大大推动了风险管理系统的有效运行。

  (五)构建一套完善的风险评估体系

  当前,电力企业在制定任何一项经营决策并贯彻落实之前,必须对其建立、构成、投资这三个过程中可能会发生的风险加以全面的考虑,而且还要根据这些风险制定出科学有效的处理方案。而这就需要电力企业构建完善的风险评估体系。首先,要加强内部沟通交流,明确企业的主要风险;其次,科学的量化风险;另外,按风险严重程度排序;最后,编制一套行之有效的机制对各种风险加以防范。

  (六)健全电网突发事件应急管理体系

  要想确保电网突发事件应急管理体系进一步完善,就必须做好以下几点工作:(1)有统一的工作标准。针对应急信息,应构建统一的信息平台将数据固化,科学的量化应急预案的预警状态标准,确保可以通过定量的方式发布相关预警信息.(2)确立应急状态中各单位所承担的职责,对应急状态下各单位协调、联动的程序进行固化,同时,还应对应急状态下人员保障的职责加以明确,比如,除了要通过电力企业救助之外,还要对一些核心用户的自救责任加以明确。(3)修订完善应急预案,尤其要健全预警机制、处置方案以及救灾办法,从而确保预案具有较强的可操作性。

构建电力企业全面风险管理体系的途径及方法,见图

新万博正网构建电力企业全面风险管理体系的途径及方法构建电力企业全面风险管理体系的途径及方法构建电力企业全面风险管理体系的途径及方法

 当前,实施全面风险管理已经成为各电力企业管理中一个必不可少的发展趋势。笔者结合我国电力企业实际情况,对电力企业全面风险管理体系的构建作了一番研究与分析,旨在为同行们提供相应的借鉴。

  一、我国电力企业全面风险管理中存在的问题

  (一)对全面风险管理缺乏必要的认识

  无论是电力企业,还是相关工作人员,实际过程中十分重视生产的安全性,具有极强的安全风险管理意识。虽然现阶段,我国电力企业已经逐步的实行了全面风险管理,但对全面风险管理以及其他风险的认识不够充分,并且管理力度有待提高。笔者从相关学者的调查中看到,有的电力企业管理人员认为,其他风险诸如市场风险、财务风险等的管理,不仅不会使企业的收入进一步增加,并且一定程度上还会导致企业的利润不断下降,更有部分管理人员在对其他风险管理时,采用的是安全生产管理的方法。另外,不要把内部控制与风险管理甚至是全面风险管理混淆在一起,虽然内部控制与风险管理两者间有着非同一般的关系,但是,他们的概念有所不同。内部控制主要是风险管理的基础以及核心组成部分,而风险管理必须对内部控制的建立、完善予以重视,其主要是在新技术以及市场条件下对内部控制的一种延伸。电力企业不仅要构建完善的风险管理体系、编制风险战略、强化内部控制体系、实施风险理财、建立风险管理信息系统,同时,还应有效运行全面风险管理流程。电力企业实际实施时,万不可忽略了流程的重要性。

  (二)缺乏一批专业的全面风险管理人才

  全面风险管理具有极强的专业性以及技术性特征,要求从事该工作的人员除了充分认识企业管理事项外,同时还要对企业管理各环节阶段加以全面的掌握与了解,除了要根据实际项目熟知其专业知识与风险外,还要有极为丰富的风险管理知识及经验,并且,还应具备财务与保险知识。然而当前,电力企业中严重缺乏一批专业的全面风险管理人才,阻碍了全面风险管理工作的有效开展。

  (三)缺乏一套完善的风险管理组织结构

  当前,多数电力企业尚未设立专门的风险管理部门,仅仅由不同的部门分别担任风险管理工作。比如,企业发展规划部门主要负责投资、计划等风险管理事项、财务部门与审计部门主要负责财务相关风险事项等等,最开始设立时,这些部门未对现代企业制度的安排以及组织设计进行详细的设置,一味的按照行政命令办事,最终导致下列情况的发生:一是监督部门实际中并未根据明确的目标办事,有的甚至将平衡预算以及创收作为主要宗旨,存在着极为明显的监督弱化问题。二是所构建的考核奖惩机制不够完善,计划可能是好的,但因考核、检查工作不细致,流于形式,难以有较好的执行效果。

  最近几年,国际上一些大型企业相继设立了专门的风险管理部门,主要是预测、评估、归纳、分析企业的全面风险事项,同时,组织协调各职能部门有效预防、转移风险,以进一步提高企业资产效益,降低风险管理成本,推动企业管理工作的顺利进行,保证商业运行过程中的稳定性以及持续健康的发展,最终达到全面风险管理总目标。

  二、有效促进电力企业全面风险管理体系形成的途径

  (一)充分利用专业方法与工具

  全面风险管理应通过专业的方法与工具以及模型,对电力企业进行一番“体检”,将现阶段电力企业存在或者潜在的风险加以细致的梳理。将专业方法与有效工具贯穿于风险管理全过程中,以此让风险管理从之前的模糊、粗放模式逐渐的转变为精细化模式。实际识别风险过程中,通过PEST、波特五力模型等方式,从各个角度、全方位的对电力企业存在的风险加以有效识别,从宏观的角度以及行业环境对外部存在的环境风险以及竞争性风险进行全面的梳理,将工作岗位作为风险识别的重要载体。通过上述的方式,使得风险识别的缜密性有了很大的提高,贯穿于企业各环节中。以往的风险管理通常是一种定性的管理模式,无法对各种风险进行准确的量化,从而使得风险管理不具备精益化的管理。应根据企业实际经营状况,结合其对电力企业所实行的发展战略、考核目标、经营管理的影响,应进行测量维度与权重的设置,准确划分风险发生级别,制定科学的损失维度,同时赋予不同的权重,通过专业人员的科学判断后,采用统计学的方式,定量的对风险的严重性进行准确评价,根据风险等级的不同,应对风险严重度高的领域加以高度重视,从而确保电力企业可以按照风险等级的不同来明确管理的重点,制定一套高效、完善的风险管理策略,对风险进行有效的管理与控制。

  (二)充分利用市场手段,增强全面风险管理水平

  我们都知道,电力企业是一个技术密集、资金密集的行业,实际生产经营过程中会遇到诸多的风险,具有一定的控制困难性,为了确保在发生问题情况下企业能够有效应对,应通过各种有效的风险管理手段来规避和转移风险。风险管理手段有很多,通常而言,针对电力企业的发展战略、财务管理、法律风险,应通过风险承担、风险控制、风险转移等诸多方式予以防范。如有发生频率高、损失大的风险,可以利用合同和合约中的免责或者赔偿条款来防范风险。如有频率高但损失小的风险,可通过风险控制方法阻止与降低风险发生,避免有过大的金额损失,比如严格按照规范要求操作、编制高效的紧急应变计划等。如有发生频率低但发生后将造成严重损失的风险,比如无法预料的自然灾害及意外事故,应通过风险融资等方法,在这其中最常使用的是购买商业保险来降低损失。

  (三)进一步强化风险管理文化理念的培养

  当前,随着电力体制改革的进一步深入,电力企业已经实行了公司化的运营模式,在市场与社会新环境下,企业文化必须时刻跟随着时代的发展步伐有所提升。其实,电力企业实行全面风险管理已经不是一个新鲜的事,主要是其风险意识表达地不够清晰,并且内部落实不到位,大部分员工对其缺乏必要的了解,根本难以有效贯穿于企业日常工作中。所以,应采用各种形式将风险管理文化理念加以全面传递,定期对全员进行全面风险管理知识培训,为其详细介绍风险概念,追溯风险管理历史沿革,分析研究风险案例,演示风险管理方法,开展问卷调查与访谈工作,定期召开相关研讨会,采用各种形式沟通交流,从而让电力企业以及工作人员对全面风险管理加以充分了解。随着风险管理理念的有效传递,电力企业应在所制定的战略目标基础上以及根据所承担的相应社会责任,对不同的企业文化内涵加以梳理,以促使全员在各个工作领域中都有着较强的风险意识,让员工把风险管理作为工作过程中的一种自觉意识,这样,整个电力企业各环节都会具备较强的风险管理意识,从而营造出良好的风险管理文化氛围。

  (四)构建一套完善的风险管理组织保障体系

  电力企业的管理机制与内部控制体系虽然较为成熟,但所采用的风险管理模式依旧是由不同的部门对不同的风险进行管理,没有一套系统性的整合框架及主线。由于企业实际中所面临的风险大多是互相作用的,因此,各部门很难制定一套统一的风险管理措施对各业务层面中的风险进行管理。这就要求电力企业必须构建统一、高效的风险管理组织体系。通过构建完善的风险管理组织架构,能够进一步调动企业资源,确保风险管理制度及其工作顺利执行和开展。在设计全面风险管理组织体系思路时,应充分反映出其权威性,确保信息交流的畅通,有效防止风险管理活动的阻力。实际中,电力企业应构建以企业领导为核心的全面风险管理委员会,并设立相应的风险管理小组,风险管理小组由各相关部门组成,通过全面风险管理委员会的一体化管理,从企业整个角度出发对风险进行系统化、专业化的管理。风险管理组织体系的构建不仅使得全员的风险意识大大提高,而且各部门间的权责得到了进一步明确,实际操作简便,使风险管理信息沟通更加的便捷,整个业务部门与职能部门参与风险管理全程,将风险控制融入到了企业管理以及业务操作中,大大推动了风险管理系统的有效运行。

  (五)构建一套完善的风险评估体系

  当前,电力企业在制定任何一项经营决策并贯彻落实之前,必须对其建立、构成、投资这三个过程中可能会发生的风险加以全面的考虑,而且还要根据这些风险制定出科学有效的处理方案。而这就需要电力企业构建完善的风险评估体系。首先,要加强内部沟通交流,明确企业的主要风险;其次,科学的量化风险;另外,按风险严重程度排序;最后,编制一套行之有效的机制对各种风险加以防范。

  (六)健全电网突发事件应急管理体系

  要想确保电网突发事件应急管理体系进一步完善,就必须做好以下几点工作:(1)有统一的工作标准。针对应急信息,应构建统一的信息平台将数据固化,科学的量化应急预案的预警状态标准,确保可以通过定量的方式发布相关预警信息.(2)确立应急状态中各单位所承担的职责,对应急状态下各单位协调、联动的程序进行固化,同时,还应对应急状态下人员保障的职责加以明确,比如,除了要通过电力企业救助之外,还要对一些核心用户的自救责任加以明确。(3)修订完善应急预案,尤其要健全预警机制、处置方案以及救灾办法,从而确保预案具有较强的可操作性。

 当前,实施全面风险管理已经成为各电力企业管理中一个必不可少的发展趋势。笔者结合我国电力企业实际情况,对电力企业全面风险管理体系的构建作了一番研究与分析,旨在为同行们提供相应的借鉴。

  一、我国电力企业全面风险管理中存在的问题

  (一)对全面风险管理缺乏必要的认识

  无论是电力企业,还是相关工作人员,实际过程中十分重视生产的安全性,具有极强的安全风险管理意识。虽然现阶段,我国电力企业已经逐步的实行了全面风险管理,但对全面风险管理以及其他风险的认识不够充分,并且管理力度有待提高。笔者从相关学者的调查中看到,有的电力企业管理人员认为,其他风险诸如市场风险、财务风险等的管理,不仅不会使企业的收入进一步增加,并且一定程度上还会导致企业的利润不断下降,更有部分管理人员在对其他风险管理时,采用的是安全生产管理的方法。另外,不要把内部控制与风险管理甚至是全面风险管理混淆在一起,虽然内部控制与风险管理两者间有着非同一般的关系,但是,他们的概念有所不同。内部控制主要是风险管理的基础以及核心组成部分,而风险管理必须对内部控制的建立、完善予以重视,其主要是在新技术以及市场条件下对内部控制的一种延伸。电力企业不仅要构建完善的风险管理体系、编制风险战略、强化内部控制体系、实施风险理财、建立风险管理信息系统,同时,还应有效运行全面风险管理流程。电力企业实际实施时,万不可忽略了流程的重要性。

  (二)缺乏一批专业的全面风险管理人才

  全面风险管理具有极强的专业性以及技术性特征,要求从事该工作的人员除了充分认识企业管理事项外,同时还要对企业管理各环节阶段加以全面的掌握与了解,除了要根据实际项目熟知其专业知识与风险外,还要有极为丰富的风险管理知识及经验,并且,还应具备财务与保险知识。然而当前,电力企业中严重缺乏一批专业的全面风险管理人才,阻碍了全面风险管理工作的有效开展。

  (三)缺乏一套完善的风险管理组织结构

  当前,多数电力企业尚未设立专门的风险管理部门,仅仅由不同的部门分别担任风险管理工作。比如,企业发展规划部门主要负责投资、计划等风险管理事项、财务部门与审计部门主要负责财务相关风险事项等等,最开始设立时,这些部门未对现代企业制度的安排以及组织设计进行详细的设置,一味的按照行政命令办事,最终导致下列情况的发生:一是监督部门实际中并未根据明确的目标办事,有的甚至将平衡预算以及创收作为主要宗旨,存在着极为明显的监督弱化问题。二是所构建的考核奖惩机制不够完善,计划可能是好的,但因考核、检查工作不细致,流于形式,难以有较好的执行效果。

  最近几年,国际上一些大型企业相继设立了专门的风险管理部门,主要是预测、评估、归纳、分析企业的全面风险事项,同时,组织协调各职能部门有效预防、转移风险,以进一步提高企业资产效益,降低风险管理成本,推动企业管理工作的顺利进行,保证商业运行过程中的稳定性以及持续健康的发展,最终达到全面风险管理总目标。

  二、有效促进电力企业全面风险管理体系形成的途径

  (一)充分利用专业方法与工具

  全面风险管理应通过专业的方法与工具以及模型,对电力企业进行一番“体检”,将现阶段电力企业存在或者潜在的风险加以细致的梳理。将专业方法与有效工具贯穿于风险管理全过程中,以此让风险管理从之前的模糊、粗放模式逐渐的转变为精细化模式。实际识别风险过程中,通过PEST、波特五力模型等方式,从各个角度、全方位的对电力企业存在的风险加以有效识别,从宏观的角度以及行业环境对外部存在的环境风险以及竞争性风险进行全面的梳理,将工作岗位作为风险识别的重要载体。通过上述的方式,使得风险识别的缜密性有了很大的提高,贯穿于企业各环节中。以往的风险管理通常是一种定性的管理模式,无法对各种风险进行准确的量化,从而使得风险管理不具备精益化的管理。应根据企业实际经营状况,结合其对电力企业所实行的发展战略、考核目标、经营管理的影响,应进行测量维度与权重的设置,准确划分风险发生级别,制定科学的损失维度,同时赋予不同的权重,通过专业人员的科学判断后,采用统计学的方式,定量的对风险的严重性进行准确评价,根据风险等级的不同,应对风险严重度高的领域加以高度重视,从而确保电力企业可以按照风险等级的不同来明确管理的重点,制定一套高效、完善的风险管理策略,对风险进行有效的管理与控制。

  (二)充分利用市场手段,增强全面风险管理水平

  我们都知道,电力企业是一个技术密集、资金密集的行业,实际生产经营过程中会遇到诸多的风险,具有一定的控制困难性,为了确保在发生问题情况下企业能够有效应对,应通过各种有效的风险管理手段来规避和转移风险。风险管理手段有很多,通常而言,针对电力企业的发展战略、财务管理、法律风险,应通过风险承担、风险控制、风险转移等诸多方式予以防范。如有发生频率高、损失大的风险,可以利用合同和合约中的免责或者赔偿条款来防范风险。如有频率高但损失小的风险,可通过风险控制方法阻止与降低风险发生,避免有过大的金额损失,比如严格按照规范要求操作、编制高效的紧急应变计划等。如有发生频率低但发生后将造成严重损失的风险,比如无法预料的自然灾害及意外事故,应通过风险融资等方法,在这其中最常使用的是购买商业保险来降低损失。

  (三)进一步强化风险管理文化理念的培养

  当前,随着电力体制改革的进一步深入,电力企业已经实行了公司化的运营模式,在市场与社会新环境下,企业文化必须时刻跟随着时代的发展步伐有所提升。其实,电力企业实行全面风险管理已经不是一个新鲜的事,主要是其风险意识表达地不够清晰,并且内部落实不到位,大部分员工对其缺乏必要的了解,根本难以有效贯穿于企业日常工作中。所以,应采用各种形式将风险管理文化理念加以全面传递,定期对全员进行全面风险管理知识培训,为其详细介绍风险概念,追溯风险管理历史沿革,分析研究风险案例,演示风险管理方法,开展问卷调查与访谈工作,定期召开相关研讨会,采用各种形式沟通交流,从而让电力企业以及工作人员对全面风险管理加以充分了解。随着风险管理理念的有效传递,电力企业应在所制定的战略目标基础上以及根据所承担的相应社会责任,对不同的企业文化内涵加以梳理,以促使全员在各个工作领域中都有着较强的风险意识,让员工把风险管理作为工作过程中的一种自觉意识,这样,整个电力企业各环节都会具备较强的风险管理意识,从而营造出良好的风险管理文化氛围。

  (四)构建一套完善的风险管理组织保障体系

  电力企业的管理机制与内部控制体系虽然较为成熟,但所采用的风险管理模式依旧是由不同的部门对不同的风险进行管理,没有一套系统性的整合框架及主线。由于企业实际中所面临的风险大多是互相作用的,因此,各部门很难制定一套统一的风险管理措施对各业务层面中的风险进行管理。这就要求电力企业必须构建统一、高效的风险管理组织体系。通过构建完善的风险管理组织架构,能够进一步调动企业资源,确保风险管理制度及其工作顺利执行和开展。在设计全面风险管理组织体系思路时,应充分反映出其权威性,确保信息交流的畅通,有效防止风险管理活动的阻力。实际中,电力企业应构建以企业领导为核心的全面风险管理委员会,并设立相应的风险管理小组,风险管理小组由各相关部门组成,通过全面风险管理委员会的一体化管理,从企业整个角度出发对风险进行系统化、专业化的管理。风险管理组织体系的构建不仅使得全员的风险意识大大提高,而且各部门间的权责得到了进一步明确,实际操作简便,使风险管理信息沟通更加的便捷,整个业务部门与职能部门参与风险管理全程,将风险控制融入到了企业管理以及业务操作中,大大推动了风险管理系统的有效运行。

  (五)构建一套完善的风险评估体系

  当前,电力企业在制定任何一项经营决策并贯彻落实之前,必须对其建立、构成、投资这三个过程中可能会发生的风险加以全面的考虑,而且还要根据这些风险制定出科学有效的处理方案。而这就需要电力企业构建完善的风险评估体系。首先,要加强内部沟通交流,明确企业的主要风险;其次,科学的量化风险;另外,按风险严重程度排序;最后,编制一套行之有效的机制对各种风险加以防范。

  (六)健全电网突发事件应急管理体系

  要想确保电网突发事件应急管理体系进一步完善,就必须做好以下几点工作:(1)有统一的工作标准。针对应急信息,应构建统一的信息平台将数据固化,科学的量化应急预案的预警状态标准,确保可以通过定量的方式发布相关预警信息.(2)确立应急状态中各单位所承担的职责,对应急状态下各单位协调、联动的程序进行固化,同时,还应对应急状态下人员保障的职责加以明确,比如,除了要通过电力企业救助之外,还要对一些核心用户的自救责任加以明确。(3)修订完善应急预案,尤其要健全预警机制、处置方案以及救灾办法,从而确保预案具有较强的可操作性。

构建电力企业全面风险管理体系的途径及方法构建电力企业全面风险管理体系的途径及方法构建电力企业全面风险管理体系的途径及方法

 当前,实施全面风险管理已经成为各电力企业管理中一个必不可少的发展趋势。笔者结合我国电力企业实际情况,对电力企业全面风险管理体系的构建作了一番研究与分析,旨在为同行们提供相应的借鉴。

  一、我国电力企业全面风险管理中存在的问题

  (一)对全面风险管理缺乏必要的认识

  无论是电力企业,还是相关工作人员,实际过程中十分重视生产的安全性,具有极强的安全风险管理意识。虽然现阶段,我国电力企业已经逐步的实行了全面风险管理,但对全面风险管理以及其他风险的认识不够充分,并且管理力度有待提高。笔者从相关学者的调查中看到,有的电力企业管理人员认为,其他风险诸如市场风险、财务风险等的管理,不仅不会使企业的收入进一步增加,并且一定程度上还会导致企业的利润不断下降,更有部分管理人员在对其他风险管理时,采用的是安全生产管理的方法。另外,不要把内部控制与风险管理甚至是全面风险管理混淆在一起,虽然内部控制与风险管理两者间有着非同一般的关系,但是,他们的概念有所不同。内部控制主要是风险管理的基础以及核心组成部分,而风险管理必须对内部控制的建立、完善予以重视,其主要是在新技术以及市场条件下对内部控制的一种延伸。电力企业不仅要构建完善的风险管理体系、编制风险战略、强化内部控制体系、实施风险理财、建立风险管理信息系统,同时,还应有效运行全面风险管理流程。电力企业实际实施时,万不可忽略了流程的重要性。

  (二)缺乏一批专业的全面风险管理人才

  全面风险管理具有极强的专业性以及技术性特征,要求从事该工作的人员除了充分认识企业管理事项外,同时还要对企业管理各环节阶段加以全面的掌握与了解,除了要根据实际项目熟知其专业知识与风险外,还要有极为丰富的风险管理知识及经验,并且,还应具备财务与保险知识。然而当前,电力企业中严重缺乏一批专业的全面风险管理人才,阻碍了全面风险管理工作的有效开展。

  (三)缺乏一套完善的风险管理组织结构

  当前,多数电力企业尚未设立专门的风险管理部门,仅仅由不同的部门分别担任风险管理工作。比如,企业发展规划部门主要负责投资、计划等风险管理事项、财务部门与审计部门主要负责财务相关风险事项等等,最开始设立时,这些部门未对现代企业制度的安排以及组织设计进行详细的设置,一味的按照行政命令办事,最终导致下列情况的发生:一是监督部门实际中并未根据明确的目标办事,有的甚至将平衡预算以及创收作为主要宗旨,存在着极为明显的监督弱化问题。二是所构建的考核奖惩机制不够完善,计划可能是好的,但因考核、检查工作不细致,流于形式,难以有较好的执行效果。

  最近几年,国际上一些大型企业相继设立了专门的风险管理部门,主要是预测、评估、归纳、分析企业的全面风险事项,同时,组织协调各职能部门有效预防、转移风险,以进一步提高企业资产效益,降低风险管理成本,推动企业管理工作的顺利进行,保证商业运行过程中的稳定性以及持续健康的发展,最终达到全面风险管理总目标。

  二、有效促进电力企业全面风险管理体系形成的途径

  (一)充分利用专业方法与工具

  全面风险管理应通过专业的方法与工具以及模型,对电力企业进行一番“体检”,将现阶段电力企业存在或者潜在的风险加以细致的梳理。将专业方法与有效工具贯穿于风险管理全过程中,以此让风险管理从之前的模糊、粗放模式逐渐的转变为精细化模式。实际识别风险过程中,通过PEST、波特五力模型等方式,从各个角度、全方位的对电力企业存在的风险加以有效识别,从宏观的角度以及行业环境对外部存在的环境风险以及竞争性风险进行全面的梳理,将工作岗位作为风险识别的重要载体。通过上述的方式,使得风险识别的缜密性有了很大的提高,贯穿于企业各环节中。以往的风险管理通常是一种定性的管理模式,无法对各种风险进行准确的量化,从而使得风险管理不具备精益化的管理。应根据企业实际经营状况,结合其对电力企业所实行的发展战略、考核目标、经营管理的影响,应进行测量维度与权重的设置,准确划分风险发生级别,制定科学的损失维度,同时赋予不同的权重,通过专业人员的科学判断后,采用统计学的方式,定量的对风险的严重性进行准确评价,根据风险等级的不同,应对风险严重度高的领域加以高度重视,从而确保电力企业可以按照风险等级的不同来明确管理的重点,制定一套高效、完善的风险管理策略,对风险进行有效的管理与控制。

  (二)充分利用市场手段,增强全面风险管理水平

  我们都知道,电力企业是一个技术密集、资金密集的行业,实际生产经营过程中会遇到诸多的风险,具有一定的控制困难性,为了确保在发生问题情况下企业能够有效应对,应通过各种有效的风险管理手段来规避和转移风险。风险管理手段有很多,通常而言,针对电力企业的发展战略、财务管理、法律风险,应通过风险承担、风险控制、风险转移等诸多方式予以防范。如有发生频率高、损失大的风险,可以利用合同和合约中的免责或者赔偿条款来防范风险。如有频率高但损失小的风险,可通过风险控制方法阻止与降低风险发生,避免有过大的金额损失,比如严格按照规范要求操作、编制高效的紧急应变计划等。如有发生频率低但发生后将造成严重损失的风险,比如无法预料的自然灾害及意外事故,应通过风险融资等方法,在这其中最常使用的是购买商业保险来降低损失。

  (三)进一步强化风险管理文化理念的培养

  当前,随着电力体制改革的进一步深入,电力企业已经实行了公司化的运营模式,在市场与社会新环境下,企业文化必须时刻跟随着时代的发展步伐有所提升。其实,电力企业实行全面风险管理已经不是一个新鲜的事,主要是其风险意识表达地不够清晰,并且内部落实不到位,大部分员工对其缺乏必要的了解,根本难以有效贯穿于企业日常工作中。所以,应采用各种形式将风险管理文化理念加以全面传递,定期对全员进行全面风险管理知识培训,为其详细介绍风险概念,追溯风险管理历史沿革,分析研究风险案例,演示风险管理方法,开展问卷调查与访谈工作,定期召开相关研讨会,采用各种形式沟通交流,从而让电力企业以及工作人员对全面风险管理加以充分了解。随着风险管理理念的有效传递,电力企业应在所制定的战略目标基础上以及根据所承担的相应社会责任,对不同的企业文化内涵加以梳理,以促使全员在各个工作领域中都有着较强的风险意识,让员工把风险管理作为工作过程中的一种自觉意识,这样,整个电力企业各环节都会具备较强的风险管理意识,从而营造出良好的风险管理文化氛围。

  (四)构建一套完善的风险管理组织保障体系

  电力企业的管理机制与内部控制体系虽然较为成熟,但所采用的风险管理模式依旧是由不同的部门对不同的风险进行管理,没有一套系统性的整合框架及主线。由于企业实际中所面临的风险大多是互相作用的,因此,各部门很难制定一套统一的风险管理措施对各业务层面中的风险进行管理。这就要求电力企业必须构建统一、高效的风险管理组织体系。通过构建完善的风险管理组织架构,能够进一步调动企业资源,确保风险管理制度及其工作顺利执行和开展。在设计全面风险管理组织体系思路时,应充分反映出其权威性,确保信息交流的畅通,有效防止风险管理活动的阻力。实际中,电力企业应构建以企业领导为核心的全面风险管理委员会,并设立相应的风险管理小组,风险管理小组由各相关部门组成,通过全面风险管理委员会的一体化管理,从企业整个角度出发对风险进行系统化、专业化的管理。风险管理组织体系的构建不仅使得全员的风险意识大大提高,而且各部门间的权责得到了进一步明确,实际操作简便,使风险管理信息沟通更加的便捷,整个业务部门与职能部门参与风险管理全程,将风险控制融入到了企业管理以及业务操作中,大大推动了风险管理系统的有效运行。

  (五)构建一套完善的风险评估体系

  当前,电力企业在制定任何一项经营决策并贯彻落实之前,必须对其建立、构成、投资这三个过程中可能会发生的风险加以全面的考虑,而且还要根据这些风险制定出科学有效的处理方案。而这就需要电力企业构建完善的风险评估体系。首先,要加强内部沟通交流,明确企业的主要风险;其次,科学的量化风险;另外,按风险严重程度排序;最后,编制一套行之有效的机制对各种风险加以防范。

  (六)健全电网突发事件应急管理体系

  要想确保电网突发事件应急管理体系进一步完善,就必须做好以下几点工作:(1)有统一的工作标准。针对应急信息,应构建统一的信息平台将数据固化,科学的量化应急预案的预警状态标准,确保可以通过定量的方式发布相关预警信息.(2)确立应急状态中各单位所承担的职责,对应急状态下各单位协调、联动的程序进行固化,同时,还应对应急状态下人员保障的职责加以明确,比如,除了要通过电力企业救助之外,还要对一些核心用户的自救责任加以明确。(3)修订完善应急预案,尤其要健全预警机制、处置方案以及救灾办法,从而确保预案具有较强的可操作性。

 当前,实施全面风险管理已经成为各电力企业管理中一个必不可少的发展趋势。笔者结合我国电力企业实际情况,对电力企业全面风险管理体系的构建作了一番研究与分析,旨在为同行们提供相应的借鉴。

  一、我国电力企业全面风险管理中存在的问题

  (一)对全面风险管理缺乏必要的认识

  无论是电力企业,还是相关工作人员,实际过程中十分重视生产的安全性,具有极强的安全风险管理意识。虽然现阶段,我国电力企业已经逐步的实行了全面风险管理,但对全面风险管理以及其他风险的认识不够充分,并且管理力度有待提高。笔者从相关学者的调查中看到,有的电力企业管理人员认为,其他风险诸如市场风险、财务风险等的管理,不仅不会使企业的收入进一步增加,并且一定程度上还会导致企业的利润不断下降,更有部分管理人员在对其他风险管理时,采用的是安全生产管理的方法。另外,不要把内部控制与风险管理甚至是全面风险管理混淆在一起,虽然内部控制与风险管理两者间有着非同一般的关系,但是,他们的概念有所不同。内部控制主要是风险管理的基础以及核心组成部分,而风险管理必须对内部控制的建立、完善予以重视,其主要是在新技术以及市场条件下对内部控制的一种延伸。电力企业不仅要构建完善的风险管理体系、编制风险战略、强化内部控制体系、实施风险理财、建立风险管理信息系统,同时,还应有效运行全面风险管理流程。电力企业实际实施时,万不可忽略了流程的重要性。

  (二)缺乏一批专业的全面风险管理人才

  全面风险管理具有极强的专业性以及技术性特征,要求从事该工作的人员除了充分认识企业管理事项外,同时还要对企业管理各环节阶段加以全面的掌握与了解,除了要根据实际项目熟知其专业知识与风险外,还要有极为丰富的风险管理知识及经验,并且,还应具备财务与保险知识。然而当前,电力企业中严重缺乏一批专业的全面风险管理人才,阻碍了全面风险管理工作的有效开展。

  (三)缺乏一套完善的风险管理组织结构

  当前,多数电力企业尚未设立专门的风险管理部门,仅仅由不同的部门分别担任风险管理工作。比如,企业发展规划部门主要负责投资、计划等风险管理事项、财务部门与审计部门主要负责财务相关风险事项等等,最开始设立时,这些部门未对现代企业制度的安排以及组织设计进行详细的设置,一味的按照行政命令办事,最终导致下列情况的发生:一是监督部门实际中并未根据明确的目标办事,有的甚至将平衡预算以及创收作为主要宗旨,存在着极为明显的监督弱化问题。二是所构建的考核奖惩机制不够完善,计划可能是好的,但因考核、检查工作不细致,流于形式,难以有较好的执行效果。

  最近几年,国际上一些大型企业相继设立了专门的风险管理部门,主要是预测、评估、归纳、分析企业的全面风险事项,同时,组织协调各职能部门有效预防、转移风险,以进一步提高企业资产效益,降低风险管理成本,推动企业管理工作的顺利进行,保证商业运行过程中的稳定性以及持续健康的发展,最终达到全面风险管理总目标。

  二、有效促进电力企业全面风险管理体系形成的途径

  (一)充分利用专业方法与工具

  全面风险管理应通过专业的方法与工具以及模型,对电力企业进行一番“体检”,将现阶段电力企业存在或者潜在的风险加以细致的梳理。将专业方法与有效工具贯穿于风险管理全过程中,以此让风险管理从之前的模糊、粗放模式逐渐的转变为精细化模式。实际识别风险过程中,通过PEST、波特五力模型等方式,从各个角度、全方位的对电力企业存在的风险加以有效识别,从宏观的角度以及行业环境对外部存在的环境风险以及竞争性风险进行全面的梳理,将工作岗位作为风险识别的重要载体。通过上述的方式,使得风险识别的缜密性有了很大的提高,贯穿于企业各环节中。以往的风险管理通常是一种定性的管理模式,无法对各种风险进行准确的量化,从而使得风险管理不具备精益化的管理。应根据企业实际经营状况,结合其对电力企业所实行的发展战略、考核目标、经营管理的影响,应进行测量维度与权重的设置,准确划分风险发生级别,制定科学的损失维度,同时赋予不同的权重,通过专业人员的科学判断后,采用统计学的方式,定量的对风险的严重性进行准确评价,根据风险等级的不同,应对风险严重度高的领域加以高度重视,从而确保电力企业可以按照风险等级的不同来明确管理的重点,制定一套高效、完善的风险管理策略,对风险进行有效的管理与控制。

  (二)充分利用市场手段,增强全面风险管理水平

  我们都知道,电力企业是一个技术密集、资金密集的行业,实际生产经营过程中会遇到诸多的风险,具有一定的控制困难性,为了确保在发生问题情况下企业能够有效应对,应通过各种有效的风险管理手段来规避和转移风险。风险管理手段有很多,通常而言,针对电力企业的发展战略、财务管理、法律风险,应通过风险承担、风险控制、风险转移等诸多方式予以防范。如有发生频率高、损失大的风险,可以利用合同和合约中的免责或者赔偿条款来防范风险。如有频率高但损失小的风险,可通过风险控制方法阻止与降低风险发生,避免有过大的金额损失,比如严格按照规范要求操作、编制高效的紧急应变计划等。如有发生频率低但发生后将造成严重损失的风险,比如无法预料的自然灾害及意外事故,应通过风险融资等方法,在这其中最常使用的是购买商业保险来降低损失。

  (三)进一步强化风险管理文化理念的培养

  当前,随着电力体制改革的进一步深入,电力企业已经实行了公司化的运营模式,在市场与社会新环境下,企业文化必须时刻跟随着时代的发展步伐有所提升。其实,电力企业实行全面风险管理已经不是一个新鲜的事,主要是其风险意识表达地不够清晰,并且内部落实不到位,大部分员工对其缺乏必要的了解,根本难以有效贯穿于企业日常工作中。所以,应采用各种形式将风险管理文化理念加以全面传递,定期对全员进行全面风险管理知识培训,为其详细介绍风险概念,追溯风险管理历史沿革,分析研究风险案例,演示风险管理方法,开展问卷调查与访谈工作,定期召开相关研讨会,采用各种形式沟通交流,从而让电力企业以及工作人员对全面风险管理加以充分了解。随着风险管理理念的有效传递,电力企业应在所制定的战略目标基础上以及根据所承担的相应社会责任,对不同的企业文化内涵加以梳理,以促使全员在各个工作领域中都有着较强的风险意识,让员工把风险管理作为工作过程中的一种自觉意识,这样,整个电力企业各环节都会具备较强的风险管理意识,从而营造出良好的风险管理文化氛围。

  (四)构建一套完善的风险管理组织保障体系

  电力企业的管理机制与内部控制体系虽然较为成熟,但所采用的风险管理模式依旧是由不同的部门对不同的风险进行管理,没有一套系统性的整合框架及主线。由于企业实际中所面临的风险大多是互相作用的,因此,各部门很难制定一套统一的风险管理措施对各业务层面中的风险进行管理。这就要求电力企业必须构建统一、高效的风险管理组织体系。通过构建完善的风险管理组织架构,能够进一步调动企业资源,确保风险管理制度及其工作顺利执行和开展。在设计全面风险管理组织体系思路时,应充分反映出其权威性,确保信息交流的畅通,有效防止风险管理活动的阻力。实际中,电力企业应构建以企业领导为核心的全面风险管理委员会,并设立相应的风险管理小组,风险管理小组由各相关部门组成,通过全面风险管理委员会的一体化管理,从企业整个角度出发对风险进行系统化、专业化的管理。风险管理组织体系的构建不仅使得全员的风险意识大大提高,而且各部门间的权责得到了进一步明确,实际操作简便,使风险管理信息沟通更加的便捷,整个业务部门与职能部门参与风险管理全程,将风险控制融入到了企业管理以及业务操作中,大大推动了风险管理系统的有效运行。

  (五)构建一套完善的风险评估体系

  当前,电力企业在制定任何一项经营决策并贯彻落实之前,必须对其建立、构成、投资这三个过程中可能会发生的风险加以全面的考虑,而且还要根据这些风险制定出科学有效的处理方案。而这就需要电力企业构建完善的风险评估体系。首先,要加强内部沟通交流,明确企业的主要风险;其次,科学的量化风险;另外,按风险严重程度排序;最后,编制一套行之有效的机制对各种风险加以防范。

  (六)健全电网突发事件应急管理体系

  要想确保电网突发事件应急管理体系进一步完善,就必须做好以下几点工作:(1)有统一的工作标准。针对应急信息,应构建统一的信息平台将数据固化,科学的量化应急预案的预警状态标准,确保可以通过定量的方式发布相关预警信息.(2)确立应急状态中各单位所承担的职责,对应急状态下各单位协调、联动的程序进行固化,同时,还应对应急状态下人员保障的职责加以明确,比如,除了要通过电力企业救助之外,还要对一些核心用户的自救责任加以明确。(3)修订完善应急预案,尤其要健全预警机制、处置方案以及救灾办法,从而确保预案具有较强的可操作性。

 当前,实施全面风险管理已经成为各电力企业管理中一个必不可少的发展趋势。笔者结合我国电力企业实际情况,对电力企业全面风险管理体系的构建作了一番研究与分析,旨在为同行们提供相应的借鉴。

  一、我国电力企业全面风险管理中存在的问题

  (一)对全面风险管理缺乏必要的认识

  无论是电力企业,还是相关工作人员,实际过程中十分重视生产的安全性,具有极强的安全风险管理意识。虽然现阶段,我国电力企业已经逐步的实行了全面风险管理,但对全面风险管理以及其他风险的认识不够充分,并且管理力度有待提高。笔者从相关学者的调查中看到,有的电力企业管理人员认为,其他风险诸如市场风险、财务风险等的管理,不仅不会使企业的收入进一步增加,并且一定程度上还会导致企业的利润不断下降,更有部分管理人员在对其他风险管理时,采用的是安全生产管理的方法。另外,不要把内部控制与风险管理甚至是全面风险管理混淆在一起,虽然内部控制与风险管理两者间有着非同一般的关系,但是,他们的概念有所不同。内部控制主要是风险管理的基础以及核心组成部分,而风险管理必须对内部控制的建立、完善予以重视,其主要是在新技术以及市场条件下对内部控制的一种延伸。电力企业不仅要构建完善的风险管理体系、编制风险战略、强化内部控制体系、实施风险理财、建立风险管理信息系统,同时,还应有效运行全面风险管理流程。电力企业实际实施时,万不可忽略了流程的重要性。

  (二)缺乏一批专业的全面风险管理人才

  全面风险管理具有极强的专业性以及技术性特征,要求从事该工作的人员除了充分认识企业管理事项外,同时还要对企业管理各环节阶段加以全面的掌握与了解,除了要根据实际项目熟知其专业知识与风险外,还要有极为丰富的风险管理知识及经验,并且,还应具备财务与保险知识。然而当前,电力企业中严重缺乏一批专业的全面风险管理人才,阻碍了全面风险管理工作的有效开展。

  (三)缺乏一套完善的风险管理组织结构

  当前,多数电力企业尚未设立专门的风险管理部门,仅仅由不同的部门分别担任风险管理工作。比如,企业发展规划部门主要负责投资、计划等风险管理事项、财务部门与审计部门主要负责财务相关风险事项等等,最开始设立时,这些部门未对现代企业制度的安排以及组织设计进行详细的设置,一味的按照行政命令办事,最终导致下列情况的发生:一是监督部门实际中并未根据明确的目标办事,有的甚至将平衡预算以及创收作为主要宗旨,存在着极为明显的监督弱化问题。二是所构建的考核奖惩机制不够完善,计划可能是好的,但因考核、检查工作不细致,流于形式,难以有较好的执行效果。

  最近几年,国际上一些大型企业相继设立了专门的风险管理部门,主要是预测、评估、归纳、分析企业的全面风险事项,同时,组织协调各职能部门有效预防、转移风险,以进一步提高企业资产效益,降低风险管理成本,推动企业管理工作的顺利进行,保证商业运行过程中的稳定性以及持续健康的发展,最终达到全面风险管理总目标。

  二、有效促进电力企业全面风险管理体系形成的途径

  (一)充分利用专业方法与工具

  全面风险管理应通过专业的方法与工具以及模型,对电力企业进行一番“体检”,将现阶段电力企业存在或者潜在的风险加以细致的梳理。将专业方法与有效工具贯穿于风险管理全过程中,以此让风险管理从之前的模糊、粗放模式逐渐的转变为精细化模式。实际识别风险过程中,通过PEST、波特五力模型等方式,从各个角度、全方位的对电力企业存在的风险加以有效识别,从宏观的角度以及行业环境对外部存在的环境风险以及竞争性风险进行全面的梳理,将工作岗位作为风险识别的重要载体。通过上述的方式,使得风险识别的缜密性有了很大的提高,贯穿于企业各环节中。以往的风险管理通常是一种定性的管理模式,无法对各种风险进行准确的量化,从而使得风险管理不具备精益化的管理。应根据企业实际经营状况,结合其对电力企业所实行的发展战略、考核目标、经营管理的影响,应进行测量维度与权重的设置,准确划分风险发生级别,制定科学的损失维度,同时赋予不同的权重,通过专业人员的科学判断后,采用统计学的方式,定量的对风险的严重性进行准确评价,根据风险等级的不同,应对风险严重度高的领域加以高度重视,从而确保电力企业可以按照风险等级的不同来明确管理的重点,制定一套高效、完善的风险管理策略,对风险进行有效的管理与控制。

  (二)充分利用市场手段,增强全面风险管理水平

  我们都知道,电力企业是一个技术密集、资金密集的行业,实际生产经营过程中会遇到诸多的风险,具有一定的控制困难性,为了确保在发生问题情况下企业能够有效应对,应通过各种有效的风险管理手段来规避和转移风险。风险管理手段有很多,通常而言,针对电力企业的发展战略、财务管理、法律风险,应通过风险承担、风险控制、风险转移等诸多方式予以防范。如有发生频率高、损失大的风险,可以利用合同和合约中的免责或者赔偿条款来防范风险。如有频率高但损失小的风险,可通过风险控制方法阻止与降低风险发生,避免有过大的金额损失,比如严格按照规范要求操作、编制高效的紧急应变计划等。如有发生频率低但发生后将造成严重损失的风险,比如无法预料的自然灾害及意外事故,应通过风险融资等方法,在这其中最常使用的是购买商业保险来降低损失。

  (三)进一步强化风险管理文化理念的培养

  当前,随着电力体制改革的进一步深入,电力企业已经实行了公司化的运营模式,在市场与社会新环境下,企业文化必须时刻跟随着时代的发展步伐有所提升。其实,电力企业实行全面风险管理已经不是一个新鲜的事,主要是其风险意识表达地不够清晰,并且内部落实不到位,大部分员工对其缺乏必要的了解,根本难以有效贯穿于企业日常工作中。所以,应采用各种形式将风险管理文化理念加以全面传递,定期对全员进行全面风险管理知识培训,为其详细介绍风险概念,追溯风险管理历史沿革,分析研究风险案例,演示风险管理方法,开展问卷调查与访谈工作,定期召开相关研讨会,采用各种形式沟通交流,从而让电力企业以及工作人员对全面风险管理加以充分了解。随着风险管理理念的有效传递,电力企业应在所制定的战略目标基础上以及根据所承担的相应社会责任,对不同的企业文化内涵加以梳理,以促使全员在各个工作领域中都有着较强的风险意识,让员工把风险管理作为工作过程中的一种自觉意识,这样,整个电力企业各环节都会具备较强的风险管理意识,从而营造出良好的风险管理文化氛围。

  (四)构建一套完善的风险管理组织保障体系

  电力企业的管理机制与内部控制体系虽然较为成熟,但所采用的风险管理模式依旧是由不同的部门对不同的风险进行管理,没有一套系统性的整合框架及主线。由于企业实际中所面临的风险大多是互相作用的,因此,各部门很难制定一套统一的风险管理措施对各业务层面中的风险进行管理。这就要求电力企业必须构建统一、高效的风险管理组织体系。通过构建完善的风险管理组织架构,能够进一步调动企业资源,确保风险管理制度及其工作顺利执行和开展。在设计全面风险管理组织体系思路时,应充分反映出其权威性,确保信息交流的畅通,有效防止风险管理活动的阻力。实际中,电力企业应构建以企业领导为核心的全面风险管理委员会,并设立相应的风险管理小组,风险管理小组由各相关部门组成,通过全面风险管理委员会的一体化管理,从企业整个角度出发对风险进行系统化、专业化的管理。风险管理组织体系的构建不仅使得全员的风险意识大大提高,而且各部门间的权责得到了进一步明确,实际操作简便,使风险管理信息沟通更加的便捷,整个业务部门与职能部门参与风险管理全程,将风险控制融入到了企业管理以及业务操作中,大大推动了风险管理系统的有效运行。

  (五)构建一套完善的风险评估体系

  当前,电力企业在制定任何一项经营决策并贯彻落实之前,必须对其建立、构成、投资这三个过程中可能会发生的风险加以全面的考虑,而且还要根据这些风险制定出科学有效的处理方案。而这就需要电力企业构建完善的风险评估体系。首先,要加强内部沟通交流,明确企业的主要风险;其次,科学的量化风险;另外,按风险严重程度排序;最后,编制一套行之有效的机制对各种风险加以防范。

  (六)健全电网突发事件应急管理体系

  要想确保电网突发事件应急管理体系进一步完善,就必须做好以下几点工作:(1)有统一的工作标准。针对应急信息,应构建统一的信息平台将数据固化,科学的量化应急预案的预警状态标准,确保可以通过定量的方式发布相关预警信息.(2)确立应急状态中各单位所承担的职责,对应急状态下各单位协调、联动的程序进行固化,同时,还应对应急状态下人员保障的职责加以明确,比如,除了要通过电力企业救助之外,还要对一些核心用户的自救责任加以明确。(3)修订完善应急预案,尤其要健全预警机制、处置方案以及救灾办法,从而确保预案具有较强的可操作性。

构建电力企业全面风险管理体系的途径及方法

构建电力企业全面风险管理体系的途径及方法

 当前,实施全面风险管理已经成为各电力企业管理中一个必不可少的发展趋势。笔者结合我国电力企业实际情况,对电力企业全面风险管理体系的构建作了一番研究与分析,旨在为同行们提供相应的借鉴。

  一、我国电力企业全面风险管理中存在的问题

  (一)对全面风险管理缺乏必要的认识

  无论是电力企业,还是相关工作人员,实际过程中十分重视生产的安全性,具有极强的安全风险管理意识。虽然现阶段,我国电力企业已经逐步的实行了全面风险管理,但对全面风险管理以及其他风险的认识不够充分,并且管理力度有待提高。笔者从相关学者的调查中看到,有的电力企业管理人员认为,其他风险诸如市场风险、财务风险等的管理,不仅不会使企业的收入进一步增加,并且一定程度上还会导致企业的利润不断下降,更有部分管理人员在对其他风险管理时,采用的是安全生产管理的方法。另外,不要把内部控制与风险管理甚至是全面风险管理混淆在一起,虽然内部控制与风险管理两者间有着非同一般的关系,但是,他们的概念有所不同。内部控制主要是风险管理的基础以及核心组成部分,而风险管理必须对内部控制的建立、完善予以重视,其主要是在新技术以及市场条件下对内部控制的一种延伸。电力企业不仅要构建完善的风险管理体系、编制风险战略、强化内部控制体系、实施风险理财、建立风险管理信息系统,同时,还应有效运行全面风险管理流程。电力企业实际实施时,万不可忽略了流程的重要性。

  (二)缺乏一批专业的全面风险管理人才

  全面风险管理具有极强的专业性以及技术性特征,要求从事该工作的人员除了充分认识企业管理事项外,同时还要对企业管理各环节阶段加以全面的掌握与了解,除了要根据实际项目熟知其专业知识与风险外,还要有极为丰富的风险管理知识及经验,并且,还应具备财务与保险知识。然而当前,电力企业中严重缺乏一批专业的全面风险管理人才,阻碍了全面风险管理工作的有效开展。

  (三)缺乏一套完善的风险管理组织结构

  当前,多数电力企业尚未设立专门的风险管理部门,仅仅由不同的部门分别担任风险管理工作。比如,企业发展规划部门主要负责投资、计划等风险管理事项、财务部门与审计部门主要负责财务相关风险事项等等,最开始设立时,这些部门未对现代企业制度的安排以及组织设计进行详细的设置,一味的按照行政命令办事,最终导致下列情况的发生:一是监督部门实际中并未根据明确的目标办事,有的甚至将平衡预算以及创收作为主要宗旨,存在着极为明显的监督弱化问题。二是所构建的考核奖惩机制不够完善,计划可能是好的,但因考核、检查工作不细致,流于形式,难以有较好的执行效果。

  最近几年,国际上一些大型企业相继设立了专门的风险管理部门,主要是预测、评估、归纳、分析企业的全面风险事项,同时,组织协调各职能部门有效预防、转移风险,以进一步提高企业资产效益,降低风险管理成本,推动企业管理工作的顺利进行,保证商业运行过程中的稳定性以及持续健康的发展,最终达到全面风险管理总目标。

  二、有效促进电力企业全面风险管理体系形成的途径

  (一)充分利用专业方法与工具

  全面风险管理应通过专业的方法与工具以及模型,对电力企业进行一番“体检”,将现阶段电力企业存在或者潜在的风险加以细致的梳理。将专业方法与有效工具贯穿于风险管理全过程中,以此让风险管理从之前的模糊、粗放模式逐渐的转变为精细化模式。实际识别风险过程中,通过PEST、波特五力模型等方式,从各个角度、全方位的对电力企业存在的风险加以有效识别,从宏观的角度以及行业环境对外部存在的环境风险以及竞争性风险进行全面的梳理,将工作岗位作为风险识别的重要载体。通过上述的方式,使得风险识别的缜密性有了很大的提高,贯穿于企业各环节中。以往的风险管理通常是一种定性的管理模式,无法对各种风险进行准确的量化,从而使得风险管理不具备精益化的管理。应根据企业实际经营状况,结合其对电力企业所实行的发展战略、考核目标、经营管理的影响,应进行测量维度与权重的设置,准确划分风险发生级别,制定科学的损失维度,同时赋予不同的权重,通过专业人员的科学判断后,采用统计学的方式,定量的对风险的严重性进行准确评价,根据风险等级的不同,应对风险严重度高的领域加以高度重视,从而确保电力企业可以按照风险等级的不同来明确管理的重点,制定一套高效、完善的风险管理策略,对风险进行有效的管理与控制。

  (二)充分利用市场手段,增强全面风险管理水平

  我们都知道,电力企业是一个技术密集、资金密集的行业,实际生产经营过程中会遇到诸多的风险,具有一定的控制困难性,为了确保在发生问题情况下企业能够有效应对,应通过各种有效的风险管理手段来规避和转移风险。风险管理手段有很多,通常而言,针对电力企业的发展战略、财务管理、法律风险,应通过风险承担、风险控制、风险转移等诸多方式予以防范。如有发生频率高、损失大的风险,可以利用合同和合约中的免责或者赔偿条款来防范风险。如有频率高但损失小的风险,可通过风险控制方法阻止与降低风险发生,避免有过大的金额损失,比如严格按照规范要求操作、编制高效的紧急应变计划等。如有发生频率低但发生后将造成严重损失的风险,比如无法预料的自然灾害及意外事故,应通过风险融资等方法,在这其中最常使用的是购买商业保险来降低损失。

  (三)进一步强化风险管理文化理念的培养

  当前,随着电力体制改革的进一步深入,电力企业已经实行了公司化的运营模式,在市场与社会新环境下,企业文化必须时刻跟随着时代的发展步伐有所提升。其实,电力企业实行全面风险管理已经不是一个新鲜的事,主要是其风险意识表达地不够清晰,并且内部落实不到位,大部分员工对其缺乏必要的了解,根本难以有效贯穿于企业日常工作中。所以,应采用各种形式将风险管理文化理念加以全面传递,定期对全员进行全面风险管理知识培训,为其详细介绍风险概念,追溯风险管理历史沿革,分析研究风险案例,演示风险管理方法,开展问卷调查与访谈工作,定期召开相关研讨会,采用各种形式沟通交流,从而让电力企业以及工作人员对全面风险管理加以充分了解。随着风险管理理念的有效传递,电力企业应在所制定的战略目标基础上以及根据所承担的相应社会责任,对不同的企业文化内涵加以梳理,以促使全员在各个工作领域中都有着较强的风险意识,让员工把风险管理作为工作过程中的一种自觉意识,这样,整个电力企业各环节都会具备较强的风险管理意识,从而营造出良好的风险管理文化氛围。

  (四)构建一套完善的风险管理组织保障体系

  电力企业的管理机制与内部控制体系虽然较为成熟,但所采用的风险管理模式依旧是由不同的部门对不同的风险进行管理,没有一套系统性的整合框架及主线。由于企业实际中所面临的风险大多是互相作用的,因此,各部门很难制定一套统一的风险管理措施对各业务层面中的风险进行管理。这就要求电力企业必须构建统一、高效的风险管理组织体系。通过构建完善的风险管理组织架构,能够进一步调动企业资源,确保风险管理制度及其工作顺利执行和开展。在设计全面风险管理组织体系思路时,应充分反映出其权威性,确保信息交流的畅通,有效防止风险管理活动的阻力。实际中,电力企业应构建以企业领导为核心的全面风险管理委员会,并设立相应的风险管理小组,风险管理小组由各相关部门组成,通过全面风险管理委员会的一体化管理,从企业整个角度出发对风险进行系统化、专业化的管理。风险管理组织体系的构建不仅使得全员的风险意识大大提高,而且各部门间的权责得到了进一步明确,实际操作简便,使风险管理信息沟通更加的便捷,整个业务部门与职能部门参与风险管理全程,将风险控制融入到了企业管理以及业务操作中,大大推动了风险管理系统的有效运行。

  (五)构建一套完善的风险评估体系

  当前,电力企业在制定任何一项经营决策并贯彻落实之前,必须对其建立、构成、投资这三个过程中可能会发生的风险加以全面的考虑,而且还要根据这些风险制定出科学有效的处理方案。而这就需要电力企业构建完善的风险评估体系。首先,要加强内部沟通交流,明确企业的主要风险;其次,科学的量化风险;另外,按风险严重程度排序;最后,编制一套行之有效的机制对各种风险加以防范。

  (六)健全电网突发事件应急管理体系

  要想确保电网突发事件应急管理体系进一步完善,就必须做好以下几点工作:(1)有统一的工作标准。针对应急信息,应构建统一的信息平台将数据固化,科学的量化应急预案的预警状态标准,确保可以通过定量的方式发布相关预警信息.(2)确立应急状态中各单位所承担的职责,对应急状态下各单位协调、联动的程序进行固化,同时,还应对应急状态下人员保障的职责加以明确,比如,除了要通过电力企业救助之外,还要对一些核心用户的自救责任加以明确。(3)修订完善应急预案,尤其要健全预警机制、处置方案以及救灾办法,从而确保预案具有较强的可操作性。

构建电力企业全面风险管理体系的途径及方法

 当前,实施全面风险管理已经成为各电力企业管理中一个必不可少的发展趋势。笔者结合我国电力企业实际情况,对电力企业全面风险管理体系的构建作了一番研究与分析,旨在为同行们提供相应的借鉴。

  一、我国电力企业全面风险管理中存在的问题

  (一)对全面风险管理缺乏必要的认识

  无论是电力企业,还是相关工作人员,实际过程中十分重视生产的安全性,具有极强的安全风险管理意识。虽然现阶段,我国电力企业已经逐步的实行了全面风险管理,但对全面风险管理以及其他风险的认识不够充分,并且管理力度有待提高。笔者从相关学者的调查中看到,有的电力企业管理人员认为,其他风险诸如市场风险、财务风险等的管理,不仅不会使企业的收入进一步增加,并且一定程度上还会导致企业的利润不断下降,更有部分管理人员在对其他风险管理时,采用的是安全生产管理的方法。另外,不要把内部控制与风险管理甚至是全面风险管理混淆在一起,虽然内部控制与风险管理两者间有着非同一般的关系,但是,他们的概念有所不同。内部控制主要是风险管理的基础以及核心组成部分,而风险管理必须对内部控制的建立、完善予以重视,其主要是在新技术以及市场条件下对内部控制的一种延伸。电力企业不仅要构建完善的风险管理体系、编制风险战略、强化内部控制体系、实施风险理财、建立风险管理信息系统,同时,还应有效运行全面风险管理流程。电力企业实际实施时,万不可忽略了流程的重要性。

  (二)缺乏一批专业的全面风险管理人才

  全面风险管理具有极强的专业性以及技术性特征,要求从事该工作的人员除了充分认识企业管理事项外,同时还要对企业管理各环节阶段加以全面的掌握与了解,除了要根据实际项目熟知其专业知识与风险外,还要有极为丰富的风险管理知识及经验,并且,还应具备财务与保险知识。然而当前,电力企业中严重缺乏一批专业的全面风险管理人才,阻碍了全面风险管理工作的有效开展。

  (三)缺乏一套完善的风险管理组织结构

  当前,多数电力企业尚未设立专门的风险管理部门,仅仅由不同的部门分别担任风险管理工作。比如,企业发展规划部门主要负责投资、计划等风险管理事项、财务部门与审计部门主要负责财务相关风险事项等等,最开始设立时,这些部门未对现代企业制度的安排以及组织设计进行详细的设置,一味的按照行政命令办事,最终导致下列情况的发生:一是监督部门实际中并未根据明确的目标办事,有的甚至将平衡预算以及创收作为主要宗旨,存在着极为明显的监督弱化问题。二是所构建的考核奖惩机制不够完善,计划可能是好的,但因考核、检查工作不细致,流于形式,难以有较好的执行效果。

  最近几年,国际上一些大型企业相继设立了专门的风险管理部门,主要是预测、评估、归纳、分析企业的全面风险事项,同时,组织协调各职能部门有效预防、转移风险,以进一步提高企业资产效益,降低风险管理成本,推动企业管理工作的顺利进行,保证商业运行过程中的稳定性以及持续健康的发展,最终达到全面风险管理总目标。

  二、有效促进电力企业全面风险管理体系形成的途径

  (一)充分利用专业方法与工具

  全面风险管理应通过专业的方法与工具以及模型,对电力企业进行一番“体检”,将现阶段电力企业存在或者潜在的风险加以细致的梳理。将专业方法与有效工具贯穿于风险管理全过程中,以此让风险管理从之前的模糊、粗放模式逐渐的转变为精细化模式。实际识别风险过程中,通过PEST、波特五力模型等方式,从各个角度、全方位的对电力企业存在的风险加以有效识别,从宏观的角度以及行业环境对外部存在的环境风险以及竞争性风险进行全面的梳理,将工作岗位作为风险识别的重要载体。通过上述的方式,使得风险识别的缜密性有了很大的提高,贯穿于企业各环节中。以往的风险管理通常是一种定性的管理模式,无法对各种风险进行准确的量化,从而使得风险管理不具备精益化的管理。应根据企业实际经营状况,结合其对电力企业所实行的发展战略、考核目标、经营管理的影响,应进行测量维度与权重的设置,准确划分风险发生级别,制定科学的损失维度,同时赋予不同的权重,通过专业人员的科学判断后,采用统计学的方式,定量的对风险的严重性进行准确评价,根据风险等级的不同,应对风险严重度高的领域加以高度重视,从而确保电力企业可以按照风险等级的不同来明确管理的重点,制定一套高效、完善的风险管理策略,对风险进行有效的管理与控制。

  (二)充分利用市场手段,增强全面风险管理水平

  我们都知道,电力企业是一个技术密集、资金密集的行业,实际生产经营过程中会遇到诸多的风险,具有一定的控制困难性,为了确保在发生问题情况下企业能够有效应对,应通过各种有效的风险管理手段来规避和转移风险。风险管理手段有很多,通常而言,针对电力企业的发展战略、财务管理、法律风险,应通过风险承担、风险控制、风险转移等诸多方式予以防范。如有发生频率高、损失大的风险,可以利用合同和合约中的免责或者赔偿条款来防范风险。如有频率高但损失小的风险,可通过风险控制方法阻止与降低风险发生,避免有过大的金额损失,比如严格按照规范要求操作、编制高效的紧急应变计划等。如有发生频率低但发生后将造成严重损失的风险,比如无法预料的自然灾害及意外事故,应通过风险融资等方法,在这其中最常使用的是购买商业保险来降低损失。

  (三)进一步强化风险管理文化理念的培养

  当前,随着电力体制改革的进一步深入,电力企业已经实行了公司化的运营模式,在市场与社会新环境下,企业文化必须时刻跟随着时代的发展步伐有所提升。其实,电力企业实行全面风险管理已经不是一个新鲜的事,主要是其风险意识表达地不够清晰,并且内部落实不到位,大部分员工对其缺乏必要的了解,根本难以有效贯穿于企业日常工作中。所以,应采用各种形式将风险管理文化理念加以全面传递,定期对全员进行全面风险管理知识培训,为其详细介绍风险概念,追溯风险管理历史沿革,分析研究风险案例,演示风险管理方法,开展问卷调查与访谈工作,定期召开相关研讨会,采用各种形式沟通交流,从而让电力企业以及工作人员对全面风险管理加以充分了解。随着风险管理理念的有效传递,电力企业应在所制定的战略目标基础上以及根据所承担的相应社会责任,对不同的企业文化内涵加以梳理,以促使全员在各个工作领域中都有着较强的风险意识,让员工把风险管理作为工作过程中的一种自觉意识,这样,整个电力企业各环节都会具备较强的风险管理意识,从而营造出良好的风险管理文化氛围。

  (四)构建一套完善的风险管理组织保障体系

  电力企业的管理机制与内部控制体系虽然较为成熟,但所采用的风险管理模式依旧是由不同的部门对不同的风险进行管理,没有一套系统性的整合框架及主线。由于企业实际中所面临的风险大多是互相作用的,因此,各部门很难制定一套统一的风险管理措施对各业务层面中的风险进行管理。这就要求电力企业必须构建统一、高效的风险管理组织体系。通过构建完善的风险管理组织架构,能够进一步调动企业资源,确保风险管理制度及其工作顺利执行和开展。在设计全面风险管理组织体系思路时,应充分反映出其权威性,确保信息交流的畅通,有效防止风险管理活动的阻力。实际中,电力企业应构建以企业领导为核心的全面风险管理委员会,并设立相应的风险管理小组,风险管理小组由各相关部门组成,通过全面风险管理委员会的一体化管理,从企业整个角度出发对风险进行系统化、专业化的管理。风险管理组织体系的构建不仅使得全员的风险意识大大提高,而且各部门间的权责得到了进一步明确,实际操作简便,使风险管理信息沟通更加的便捷,整个业务部门与职能部门参与风险管理全程,将风险控制融入到了企业管理以及业务操作中,大大推动了风险管理系统的有效运行。

  (五)构建一套完善的风险评估体系

  当前,电力企业在制定任何一项经营决策并贯彻落实之前,必须对其建立、构成、投资这三个过程中可能会发生的风险加以全面的考虑,而且还要根据这些风险制定出科学有效的处理方案。而这就需要电力企业构建完善的风险评估体系。首先,要加强内部沟通交流,明确企业的主要风险;其次,科学的量化风险;另外,按风险严重程度排序;最后,编制一套行之有效的机制对各种风险加以防范。

  (六)健全电网突发事件应急管理体系

  要想确保电网突发事件应急管理体系进一步完善,就必须做好以下几点工作:(1)有统一的工作标准。针对应急信息,应构建统一的信息平台将数据固化,科学的量化应急预案的预警状态标准,确保可以通过定量的方式发布相关预警信息.(2)确立应急状态中各单位所承担的职责,对应急状态下各单位协调、联动的程序进行固化,同时,还应对应急状态下人员保障的职责加以明确,比如,除了要通过电力企业救助之外,还要对一些核心用户的自救责任加以明确。(3)修订完善应急预案,尤其要健全预警机制、处置方案以及救灾办法,从而确保预案具有较强的可操作性。

构建电力企业全面风险管理体系的途径及方法

 当前,实施全面风险管理已经成为各电力企业管理中一个必不可少的发展趋势。笔者结合我国电力企业实际情况,对电力企业全面风险管理体系的构建作了一番研究与分析,旨在为同行们提供相应的借鉴。

  一、我国电力企业全面风险管理中存在的问题

  (一)对全面风险管理缺乏必要的认识

  无论是电力企业,还是相关工作人员,实际过程中十分重视生产的安全性,具有极强的安全风险管理意识。虽然现阶段,我国电力企业已经逐步的实行了全面风险管理,但对全面风险管理以及其他风险的认识不够充分,并且管理力度有待提高。笔者从相关学者的调查中看到,有的电力企业管理人员认为,其他风险诸如市场风险、财务风险等的管理,不仅不会使企业的收入进一步增加,并且一定程度上还会导致企业的利润不断下降,更有部分管理人员在对其他风险管理时,采用的是安全生产管理的方法。另外,不要把内部控制与风险管理甚至是全面风险管理混淆在一起,虽然内部控制与风险管理两者间有着非同一般的关系,但是,他们的概念有所不同。内部控制主要是风险管理的基础以及核心组成部分,而风险管理必须对内部控制的建立、完善予以重视,其主要是在新技术以及市场条件下对内部控制的一种延伸。电力企业不仅要构建完善的风险管理体系、编制风险战略、强化内部控制体系、实施风险理财、建立风险管理信息系统,同时,还应有效运行全面风险管理流程。电力企业实际实施时,万不可忽略了流程的重要性。

  (二)缺乏一批专业的全面风险管理人才

  全面风险管理具有极强的专业性以及技术性特征,要求从事该工作的人员除了充分认识企业管理事项外,同时还要对企业管理各环节阶段加以全面的掌握与了解,除了要根据实际项目熟知其专业知识与风险外,还要有极为丰富的风险管理知识及经验,并且,还应具备财务与保险知识。然而当前,电力企业中严重缺乏一批专业的全面风险管理人才,阻碍了全面风险管理工作的有效开展。

  (三)缺乏一套完善的风险管理组织结构

  当前,多数电力企业尚未设立专门的风险管理部门,仅仅由不同的部门分别担任风险管理工作。比如,企业发展规划部门主要负责投资、计划等风险管理事项、财务部门与审计部门主要负责财务相关风险事项等等,最开始设立时,这些部门未对现代企业制度的安排以及组织设计进行详细的设置,一味的按照行政命令办事,最终导致下列情况的发生:一是监督部门实际中并未根据明确的目标办事,有的甚至将平衡预算以及创收作为主要宗旨,存在着极为明显的监督弱化问题。二是所构建的考核奖惩机制不够完善,计划可能是好的,但因考核、检查工作不细致,流于形式,难以有较好的执行效果。

  最近几年,国际上一些大型企业相继设立了专门的风险管理部门,主要是预测、评估、归纳、分析企业的全面风险事项,同时,组织协调各职能部门有效预防、转移风险,以进一步提高企业资产效益,降低风险管理成本,推动企业管理工作的顺利进行,保证商业运行过程中的稳定性以及持续健康的发展,最终达到全面风险管理总目标。

  二、有效促进电力企业全面风险管理体系形成的途径

  (一)充分利用专业方法与工具

  全面风险管理应通过专业的方法与工具以及模型,对电力企业进行一番“体检”,将现阶段电力企业存在或者潜在的风险加以细致的梳理。将专业方法与有效工具贯穿于风险管理全过程中,以此让风险管理从之前的模糊、粗放模式逐渐的转变为精细化模式。实际识别风险过程中,通过PEST、波特五力模型等方式,从各个角度、全方位的对电力企业存在的风险加以有效识别,从宏观的角度以及行业环境对外部存在的环境风险以及竞争性风险进行全面的梳理,将工作岗位作为风险识别的重要载体。通过上述的方式,使得风险识别的缜密性有了很大的提高,贯穿于企业各环节中。以往的风险管理通常是一种定性的管理模式,无法对各种风险进行准确的量化,从而使得风险管理不具备精益化的管理。应根据企业实际经营状况,结合其对电力企业所实行的发展战略、考核目标、经营管理的影响,应进行测量维度与权重的设置,准确划分风险发生级别,制定科学的损失维度,同时赋予不同的权重,通过专业人员的科学判断后,采用统计学的方式,定量的对风险的严重性进行准确评价,根据风险等级的不同,应对风险严重度高的领域加以高度重视,从而确保电力企业可以按照风险等级的不同来明确管理的重点,制定一套高效、完善的风险管理策略,对风险进行有效的管理与控制。

  (二)充分利用市场手段,增强全面风险管理水平

  我们都知道,电力企业是一个技术密集、资金密集的行业,实际生产经营过程中会遇到诸多的风险,具有一定的控制困难性,为了确保在发生问题情况下企业能够有效应对,应通过各种有效的风险管理手段来规避和转移风险。风险管理手段有很多,通常而言,针对电力企业的发展战略、财务管理、法律风险,应通过风险承担、风险控制、风险转移等诸多方式予以防范。如有发生频率高、损失大的风险,可以利用合同和合约中的免责或者赔偿条款来防范风险。如有频率高但损失小的风险,可通过风险控制方法阻止与降低风险发生,避免有过大的金额损失,比如严格按照规范要求操作、编制高效的紧急应变计划等。如有发生频率低但发生后将造成严重损失的风险,比如无法预料的自然灾害及意外事故,应通过风险融资等方法,在这其中最常使用的是购买商业保险来降低损失。

  (三)进一步强化风险管理文化理念的培养

  当前,随着电力体制改革的进一步深入,电力企业已经实行了公司化的运营模式,在市场与社会新环境下,企业文化必须时刻跟随着时代的发展步伐有所提升。其实,电力企业实行全面风险管理已经不是一个新鲜的事,主要是其风险意识表达地不够清晰,并且内部落实不到位,大部分员工对其缺乏必要的了解,根本难以有效贯穿于企业日常工作中。所以,应采用各种形式将风险管理文化理念加以全面传递,定期对全员进行全面风险管理知识培训,为其详细介绍风险概念,追溯风险管理历史沿革,分析研究风险案例,演示风险管理方法,开展问卷调查与访谈工作,定期召开相关研讨会,采用各种形式沟通交流,从而让电力企业以及工作人员对全面风险管理加以充分了解。随着风险管理理念的有效传递,电力企业应在所制定的战略目标基础上以及根据所承担的相应社会责任,对不同的企业文化内涵加以梳理,以促使全员在各个工作领域中都有着较强的风险意识,让员工把风险管理作为工作过程中的一种自觉意识,这样,整个电力企业各环节都会具备较强的风险管理意识,从而营造出良好的风险管理文化氛围。

  (四)构建一套完善的风险管理组织保障体系

  电力企业的管理机制与内部控制体系虽然较为成熟,但所采用的风险管理模式依旧是由不同的部门对不同的风险进行管理,没有一套系统性的整合框架及主线。由于企业实际中所面临的风险大多是互相作用的,因此,各部门很难制定一套统一的风险管理措施对各业务层面中的风险进行管理。这就要求电力企业必须构建统一、高效的风险管理组织体系。通过构建完善的风险管理组织架构,能够进一步调动企业资源,确保风险管理制度及其工作顺利执行和开展。在设计全面风险管理组织体系思路时,应充分反映出其权威性,确保信息交流的畅通,有效防止风险管理活动的阻力。实际中,电力企业应构建以企业领导为核心的全面风险管理委员会,并设立相应的风险管理小组,风险管理小组由各相关部门组成,通过全面风险管理委员会的一体化管理,从企业整个角度出发对风险进行系统化、专业化的管理。风险管理组织体系的构建不仅使得全员的风险意识大大提高,而且各部门间的权责得到了进一步明确,实际操作简便,使风险管理信息沟通更加的便捷,整个业务部门与职能部门参与风险管理全程,将风险控制融入到了企业管理以及业务操作中,大大推动了风险管理系统的有效运行。

  (五)构建一套完善的风险评估体系

  当前,电力企业在制定任何一项经营决策并贯彻落实之前,必须对其建立、构成、投资这三个过程中可能会发生的风险加以全面的考虑,而且还要根据这些风险制定出科学有效的处理方案。而这就需要电力企业构建完善的风险评估体系。首先,要加强内部沟通交流,明确企业的主要风险;其次,科学的量化风险;另外,按风险严重程度排序;最后,编制一套行之有效的机制对各种风险加以防范。

  (六)健全电网突发事件应急管理体系

  要想确保电网突发事件应急管理体系进一步完善,就必须做好以下几点工作:(1)有统一的工作标准。针对应急信息,应构建统一的信息平台将数据固化,科学的量化应急预案的预警状态标准,确保可以通过定量的方式发布相关预警信息.(2)确立应急状态中各单位所承担的职责,对应急状态下各单位协调、联动的程序进行固化,同时,还应对应急状态下人员保障的职责加以明确,比如,除了要通过电力企业救助之外,还要对一些核心用户的自救责任加以明确。(3)修订完善应急预案,尤其要健全预警机制、处置方案以及救灾办法,从而确保预案具有较强的可操作性。

构建电力企业全面风险管理体系的途径及方法

 当前,实施全面风险管理已经成为各电力企业管理中一个必不可少的发展趋势。笔者结合我国电力企业实际情况,对电力企业全面风险管理体系的构建作了一番研究与分析,旨在为同行们提供相应的借鉴。

  一、我国电力企业全面风险管理中存在的问题

  (一)对全面风险管理缺乏必要的认识

  无论是电力企业,还是相关工作人员,实际过程中十分重视生产的安全性,具有极强的安全风险管理意识。虽然现阶段,我国电力企业已经逐步的实行了全面风险管理,但对全面风险管理以及其他风险的认识不够充分,并且管理力度有待提高。笔者从相关学者的调查中看到,有的电力企业管理人员认为,其他风险诸如市场风险、财务风险等的管理,不仅不会使企业的收入进一步增加,并且一定程度上还会导致企业的利润不断下降,更有部分管理人员在对其他风险管理时,采用的是安全生产管理的方法。另外,不要把内部控制与风险管理甚至是全面风险管理混淆在一起,虽然内部控制与风险管理两者间有着非同一般的关系,但是,他们的概念有所不同。内部控制主要是风险管理的基础以及核心组成部分,而风险管理必须对内部控制的建立、完善予以重视,其主要是在新技术以及市场条件下对内部控制的一种延伸。电力企业不仅要构建完善的风险管理体系、编制风险战略、强化内部控制体系、实施风险理财、建立风险管理信息系统,同时,还应有效运行全面风险管理流程。电力企业实际实施时,万不可忽略了流程的重要性。

  (二)缺乏一批专业的全面风险管理人才

  全面风险管理具有极强的专业性以及技术性特征,要求从事该工作的人员除了充分认识企业管理事项外,同时还要对企业管理各环节阶段加以全面的掌握与了解,除了要根据实际项目熟知其专业知识与风险外,还要有极为丰富的风险管理知识及经验,并且,还应具备财务与保险知识。然而当前,电力企业中严重缺乏一批专业的全面风险管理人才,阻碍了全面风险管理工作的有效开展。

  (三)缺乏一套完善的风险管理组织结构

  当前,多数电力企业尚未设立专门的风险管理部门,仅仅由不同的部门分别担任风险管理工作。比如,企业发展规划部门主要负责投资、计划等风险管理事项、财务部门与审计部门主要负责财务相关风险事项等等,最开始设立时,这些部门未对现代企业制度的安排以及组织设计进行详细的设置,一味的按照行政命令办事,最终导致下列情况的发生:一是监督部门实际中并未根据明确的目标办事,有的甚至将平衡预算以及创收作为主要宗旨,存在着极为明显的监督弱化问题。二是所构建的考核奖惩机制不够完善,计划可能是好的,但因考核、检查工作不细致,流于形式,难以有较好的执行效果。

  最近几年,国际上一些大型企业相继设立了专门的风险管理部门,主要是预测、评估、归纳、分析企业的全面风险事项,同时,组织协调各职能部门有效预防、转移风险,以进一步提高企业资产效益,降低风险管理成本,推动企业管理工作的顺利进行,保证商业运行过程中的稳定性以及持续健康的发展,最终达到全面风险管理总目标。

  二、有效促进电力企业全面风险管理体系形成的途径

  (一)充分利用专业方法与工具

  全面风险管理应通过专业的方法与工具以及模型,对电力企业进行一番“体检”,将现阶段电力企业存在或者潜在的风险加以细致的梳理。将专业方法与有效工具贯穿于风险管理全过程中,以此让风险管理从之前的模糊、粗放模式逐渐的转变为精细化模式。实际识别风险过程中,通过PEST、波特五力模型等方式,从各个角度、全方位的对电力企业存在的风险加以有效识别,从宏观的角度以及行业环境对外部存在的环境风险以及竞争性风险进行全面的梳理,将工作岗位作为风险识别的重要载体。通过上述的方式,使得风险识别的缜密性有了很大的提高,贯穿于企业各环节中。以往的风险管理通常是一种定性的管理模式,无法对各种风险进行准确的量化,从而使得风险管理不具备精益化的管理。应根据企业实际经营状况,结合其对电力企业所实行的发展战略、考核目标、经营管理的影响,应进行测量维度与权重的设置,准确划分风险发生级别,制定科学的损失维度,同时赋予不同的权重,通过专业人员的科学判断后,采用统计学的方式,定量的对风险的严重性进行准确评价,根据风险等级的不同,应对风险严重度高的领域加以高度重视,从而确保电力企业可以按照风险等级的不同来明确管理的重点,制定一套高效、完善的风险管理策略,对风险进行有效的管理与控制。

  (二)充分利用市场手段,增强全面风险管理水平

  我们都知道,电力企业是一个技术密集、资金密集的行业,实际生产经营过程中会遇到诸多的风险,具有一定的控制困难性,为了确保在发生问题情况下企业能够有效应对,应通过各种有效的风险管理手段来规避和转移风险。风险管理手段有很多,通常而言,针对电力企业的发展战略、财务管理、法律风险,应通过风险承担、风险控制、风险转移等诸多方式予以防范。如有发生频率高、损失大的风险,可以利用合同和合约中的免责或者赔偿条款来防范风险。如有频率高但损失小的风险,可通过风险控制方法阻止与降低风险发生,避免有过大的金额损失,比如严格按照规范要求操作、编制高效的紧急应变计划等。如有发生频率低但发生后将造成严重损失的风险,比如无法预料的自然灾害及意外事故,应通过风险融资等方法,在这其中最常使用的是购买商业保险来降低损失。

  (三)进一步强化风险管理文化理念的培养

  当前,随着电力体制改革的进一步深入,电力企业已经实行了公司化的运营模式,在市场与社会新环境下,企业文化必须时刻跟随着时代的发展步伐有所提升。其实,电力企业实行全面风险管理已经不是一个新鲜的事,主要是其风险意识表达地不够清晰,并且内部落实不到位,大部分员工对其缺乏必要的了解,根本难以有效贯穿于企业日常工作中。所以,应采用各种形式将风险管理文化理念加以全面传递,定期对全员进行全面风险管理知识培训,为其详细介绍风险概念,追溯风险管理历史沿革,分析研究风险案例,演示风险管理方法,开展问卷调查与访谈工作,定期召开相关研讨会,采用各种形式沟通交流,从而让电力企业以及工作人员对全面风险管理加以充分了解。随着风险管理理念的有效传递,电力企业应在所制定的战略目标基础上以及根据所承担的相应社会责任,对不同的企业文化内涵加以梳理,以促使全员在各个工作领域中都有着较强的风险意识,让员工把风险管理作为工作过程中的一种自觉意识,这样,整个电力企业各环节都会具备较强的风险管理意识,从而营造出良好的风险管理文化氛围。

  (四)构建一套完善的风险管理组织保障体系

  电力企业的管理机制与内部控制体系虽然较为成熟,但所采用的风险管理模式依旧是由不同的部门对不同的风险进行管理,没有一套系统性的整合框架及主线。由于企业实际中所面临的风险大多是互相作用的,因此,各部门很难制定一套统一的风险管理措施对各业务层面中的风险进行管理。这就要求电力企业必须构建统一、高效的风险管理组织体系。通过构建完善的风险管理组织架构,能够进一步调动企业资源,确保风险管理制度及其工作顺利执行和开展。在设计全面风险管理组织体系思路时,应充分反映出其权威性,确保信息交流的畅通,有效防止风险管理活动的阻力。实际中,电力企业应构建以企业领导为核心的全面风险管理委员会,并设立相应的风险管理小组,风险管理小组由各相关部门组成,通过全面风险管理委员会的一体化管理,从企业整个角度出发对风险进行系统化、专业化的管理。风险管理组织体系的构建不仅使得全员的风险意识大大提高,而且各部门间的权责得到了进一步明确,实际操作简便,使风险管理信息沟通更加的便捷,整个业务部门与职能部门参与风险管理全程,将风险控制融入到了企业管理以及业务操作中,大大推动了风险管理系统的有效运行。

  (五)构建一套完善的风险评估体系

  当前,电力企业在制定任何一项经营决策并贯彻落实之前,必须对其建立、构成、投资这三个过程中可能会发生的风险加以全面的考虑,而且还要根据这些风险制定出科学有效的处理方案。而这就需要电力企业构建完善的风险评估体系。首先,要加强内部沟通交流,明确企业的主要风险;其次,科学的量化风险;另外,按风险严重程度排序;最后,编制一套行之有效的机制对各种风险加以防范。

  (六)健全电网突发事件应急管理体系

  要想确保电网突发事件应急管理体系进一步完善,就必须做好以下几点工作:(1)有统一的工作标准。针对应急信息,应构建统一的信息平台将数据固化,科学的量化应急预案的预警状态标准,确保可以通过定量的方式发布相关预警信息.(2)确立应急状态中各单位所承担的职责,对应急状态下各单位协调、联动的程序进行固化,同时,还应对应急状态下人员保障的职责加以明确,比如,除了要通过电力企业救助之外,还要对一些核心用户的自救责任加以明确。(3)修订完善应急预案,尤其要健全预警机制、处置方案以及救灾办法,从而确保预案具有较强的可操作性。

构建电力企业全面风险管理体系的途径及方法

 当前,实施全面风险管理已经成为各电力企业管理中一个必不可少的发展趋势。笔者结合我国电力企业实际情况,对电力企业全面风险管理体系的构建作了一番研究与分析,旨在为同行们提供相应的借鉴。

  一、我国电力企业全面风险管理中存在的问题

  (一)对全面风险管理缺乏必要的认识

  无论是电力企业,还是相关工作人员,实际过程中十分重视生产的安全性,具有极强的安全风险管理意识。虽然现阶段,我国电力企业已经逐步的实行了全面风险管理,但对全面风险管理以及其他风险的认识不够充分,并且管理力度有待提高。笔者从相关学者的调查中看到,有的电力企业管理人员认为,其他风险诸如市场风险、财务风险等的管理,不仅不会使企业的收入进一步增加,并且一定程度上还会导致企业的利润不断下降,更有部分管理人员在对其他风险管理时,采用的是安全生产管理的方法。另外,不要把内部控制与风险管理甚至是全面风险管理混淆在一起,虽然内部控制与风险管理两者间有着非同一般的关系,但是,他们的概念有所不同。内部控制主要是风险管理的基础以及核心组成部分,而风险管理必须对内部控制的建立、完善予以重视,其主要是在新技术以及市场条件下对内部控制的一种延伸。电力企业不仅要构建完善的风险管理体系、编制风险战略、强化内部控制体系、实施风险理财、建立风险管理信息系统,同时,还应有效运行全面风险管理流程。电力企业实际实施时,万不可忽略了流程的重要性。

  (二)缺乏一批专业的全面风险管理人才

  全面风险管理具有极强的专业性以及技术性特征,要求从事该工作的人员除了充分认识企业管理事项外,同时还要对企业管理各环节阶段加以全面的掌握与了解,除了要根据实际项目熟知其专业知识与风险外,还要有极为丰富的风险管理知识及经验,并且,还应具备财务与保险知识。然而当前,电力企业中严重缺乏一批专业的全面风险管理人才,阻碍了全面风险管理工作的有效开展。

  (三)缺乏一套完善的风险管理组织结构

  当前,多数电力企业尚未设立专门的风险管理部门,仅仅由不同的部门分别担任风险管理工作。比如,企业发展规划部门主要负责投资、计划等风险管理事项、财务部门与审计部门主要负责财务相关风险事项等等,最开始设立时,这些部门未对现代企业制度的安排以及组织设计进行详细的设置,一味的按照行政命令办事,最终导致下列情况的发生:一是监督部门实际中并未根据明确的目标办事,有的甚至将平衡预算以及创收作为主要宗旨,存在着极为明显的监督弱化问题。二是所构建的考核奖惩机制不够完善,计划可能是好的,但因考核、检查工作不细致,流于形式,难以有较好的执行效果。

  最近几年,国际上一些大型企业相继设立了专门的风险管理部门,主要是预测、评估、归纳、分析企业的全面风险事项,同时,组织协调各职能部门有效预防、转移风险,以进一步提高企业资产效益,降低风险管理成本,推动企业管理工作的顺利进行,保证商业运行过程中的稳定性以及持续健康的发展,最终达到全面风险管理总目标。

  二、有效促进电力企业全面风险管理体系形成的途径

  (一)充分利用专业方法与工具

  全面风险管理应通过专业的方法与工具以及模型,对电力企业进行一番“体检”,将现阶段电力企业存在或者潜在的风险加以细致的梳理。将专业方法与有效工具贯穿于风险管理全过程中,以此让风险管理从之前的模糊、粗放模式逐渐的转变为精细化模式。实际识别风险过程中,通过PEST、波特五力模型等方式,从各个角度、全方位的对电力企业存在的风险加以有效识别,从宏观的角度以及行业环境对外部存在的环境风险以及竞争性风险进行全面的梳理,将工作岗位作为风险识别的重要载体。通过上述的方式,使得风险识别的缜密性有了很大的提高,贯穿于企业各环节中。以往的风险管理通常是一种定性的管理模式,无法对各种风险进行准确的量化,从而使得风险管理不具备精益化的管理。应根据企业实际经营状况,结合其对电力企业所实行的发展战略、考核目标、经营管理的影响,应进行测量维度与权重的设置,准确划分风险发生级别,制定科学的损失维度,同时赋予不同的权重,通过专业人员的科学判断后,采用统计学的方式,定量的对风险的严重性进行准确评价,根据风险等级的不同,应对风险严重度高的领域加以高度重视,从而确保电力企业可以按照风险等级的不同来明确管理的重点,制定一套高效、完善的风险管理策略,对风险进行有效的管理与控制。

  (二)充分利用市场手段,增强全面风险管理水平

  我们都知道,电力企业是一个技术密集、资金密集的行业,实际生产经营过程中会遇到诸多的风险,具有一定的控制困难性,为了确保在发生问题情况下企业能够有效应对,应通过各种有效的风险管理手段来规避和转移风险。风险管理手段有很多,通常而言,针对电力企业的发展战略、财务管理、法律风险,应通过风险承担、风险控制、风险转移等诸多方式予以防范。如有发生频率高、损失大的风险,可以利用合同和合约中的免责或者赔偿条款来防范风险。如有频率高但损失小的风险,可通过风险控制方法阻止与降低风险发生,避免有过大的金额损失,比如严格按照规范要求操作、编制高效的紧急应变计划等。如有发生频率低但发生后将造成严重损失的风险,比如无法预料的自然灾害及意外事故,应通过风险融资等方法,在这其中最常使用的是购买商业保险来降低损失。

  (三)进一步强化风险管理文化理念的培养

  当前,随着电力体制改革的进一步深入,电力企业已经实行了公司化的运营模式,在市场与社会新环境下,企业文化必须时刻跟随着时代的发展步伐有所提升。其实,电力企业实行全面风险管理已经不是一个新鲜的事,主要是其风险意识表达地不够清晰,并且内部落实不到位,大部分员工对其缺乏必要的了解,根本难以有效贯穿于企业日常工作中。所以,应采用各种形式将风险管理文化理念加以全面传递,定期对全员进行全面风险管理知识培训,为其详细介绍风险概念,追溯风险管理历史沿革,分析研究风险案例,演示风险管理方法,开展问卷调查与访谈工作,定期召开相关研讨会,采用各种形式沟通交流,从而让电力企业以及工作人员对全面风险管理加以充分了解。随着风险管理理念的有效传递,电力企业应在所制定的战略目标基础上以及根据所承担的相应社会责任,对不同的企业文化内涵加以梳理,以促使全员在各个工作领域中都有着较强的风险意识,让员工把风险管理作为工作过程中的一种自觉意识,这样,整个电力企业各环节都会具备较强的风险管理意识,从而营造出良好的风险管理文化氛围。

  (四)构建一套完善的风险管理组织保障体系

  电力企业的管理机制与内部控制体系虽然较为成熟,但所采用的风险管理模式依旧是由不同的部门对不同的风险进行管理,没有一套系统性的整合框架及主线。由于企业实际中所面临的风险大多是互相作用的,因此,各部门很难制定一套统一的风险管理措施对各业务层面中的风险进行管理。这就要求电力企业必须构建统一、高效的风险管理组织体系。通过构建完善的风险管理组织架构,能够进一步调动企业资源,确保风险管理制度及其工作顺利执行和开展。在设计全面风险管理组织体系思路时,应充分反映出其权威性,确保信息交流的畅通,有效防止风险管理活动的阻力。实际中,电力企业应构建以企业领导为核心的全面风险管理委员会,并设立相应的风险管理小组,风险管理小组由各相关部门组成,通过全面风险管理委员会的一体化管理,从企业整个角度出发对风险进行系统化、专业化的管理。风险管理组织体系的构建不仅使得全员的风险意识大大提高,而且各部门间的权责得到了进一步明确,实际操作简便,使风险管理信息沟通更加的便捷,整个业务部门与职能部门参与风险管理全程,将风险控制融入到了企业管理以及业务操作中,大大推动了风险管理系统的有效运行。

  (五)构建一套完善的风险评估体系

  当前,电力企业在制定任何一项经营决策并贯彻落实之前,必须对其建立、构成、投资这三个过程中可能会发生的风险加以全面的考虑,而且还要根据这些风险制定出科学有效的处理方案。而这就需要电力企业构建完善的风险评估体系。首先,要加强内部沟通交流,明确企业的主要风险;其次,科学的量化风险;另外,按风险严重程度排序;最后,编制一套行之有效的机制对各种风险加以防范。

  (六)健全电网突发事件应急管理体系

  要想确保电网突发事件应急管理体系进一步完善,就必须做好以下几点工作:(1)有统一的工作标准。针对应急信息,应构建统一的信息平台将数据固化,科学的量化应急预案的预警状态标准,确保可以通过定量的方式发布相关预警信息.(2)确立应急状态中各单位所承担的职责,对应急状态下各单位协调、联动的程序进行固化,同时,还应对应急状态下人员保障的职责加以明确,比如,除了要通过电力企业救助之外,还要对一些核心用户的自救责任加以明确。(3)修订完善应急预案,尤其要健全预警机制、处置方案以及救灾办法,从而确保预案具有较强的可操作性。

 当前,实施全面风险管理已经成为各电力企业管理中一个必不可少的发展趋势。笔者结合我国电力企业实际情况,对电力企业全面风险管理体系的构建作了一番研究与分析,旨在为同行们提供相应的借鉴。

  一、我国电力企业全面风险管理中存在的问题

  (一)对全面风险管理缺乏必要的认识

  无论是电力企业,还是相关工作人员,实际过程中十分重视生产的安全性,具有极强的安全风险管理意识。虽然现阶段,我国电力企业已经逐步的实行了全面风险管理,但对全面风险管理以及其他风险的认识不够充分,并且管理力度有待提高。笔者从相关学者的调查中看到,有的电力企业管理人员认为,其他风险诸如市场风险、财务风险等的管理,不仅不会使企业的收入进一步增加,并且一定程度上还会导致企业的利润不断下降,更有部分管理人员在对其他风险管理时,采用的是安全生产管理的方法。另外,不要把内部控制与风险管理甚至是全面风险管理混淆在一起,虽然内部控制与风险管理两者间有着非同一般的关系,但是,他们的概念有所不同。内部控制主要是风险管理的基础以及核心组成部分,而风险管理必须对内部控制的建立、完善予以重视,其主要是在新技术以及市场条件下对内部控制的一种延伸。电力企业不仅要构建完善的风险管理体系、编制风险战略、强化内部控制体系、实施风险理财、建立风险管理信息系统,同时,还应有效运行全面风险管理流程。电力企业实际实施时,万不可忽略了流程的重要性。

  (二)缺乏一批专业的全面风险管理人才

  全面风险管理具有极强的专业性以及技术性特征,要求从事该工作的人员除了充分认识企业管理事项外,同时还要对企业管理各环节阶段加以全面的掌握与了解,除了要根据实际项目熟知其专业知识与风险外,还要有极为丰富的风险管理知识及经验,并且,还应具备财务与保险知识。然而当前,电力企业中严重缺乏一批专业的全面风险管理人才,阻碍了全面风险管理工作的有效开展。

  (三)缺乏一套完善的风险管理组织结构

  当前,多数电力企业尚未设立专门的风险管理部门,仅仅由不同的部门分别担任风险管理工作。比如,企业发展规划部门主要负责投资、计划等风险管理事项、财务部门与审计部门主要负责财务相关风险事项等等,最开始设立时,这些部门未对现代企业制度的安排以及组织设计进行详细的设置,一味的按照行政命令办事,最终导致下列情况的发生:一是监督部门实际中并未根据明确的目标办事,有的甚至将平衡预算以及创收作为主要宗旨,存在着极为明显的监督弱化问题。二是所构建的考核奖惩机制不够完善,计划可能是好的,但因考核、检查工作不细致,流于形式,难以有较好的执行效果。

  最近几年,国际上一些大型企业相继设立了专门的风险管理部门,主要是预测、评估、归纳、分析企业的全面风险事项,同时,组织协调各职能部门有效预防、转移风险,以进一步提高企业资产效益,降低风险管理成本,推动企业管理工作的顺利进行,保证商业运行过程中的稳定性以及持续健康的发展,最终达到全面风险管理总目标。

  二、有效促进电力企业全面风险管理体系形成的途径

  (一)充分利用专业方法与工具

  全面风险管理应通过专业的方法与工具以及模型,对电力企业进行一番“体检”,将现阶段电力企业存在或者潜在的风险加以细致的梳理。将专业方法与有效工具贯穿于风险管理全过程中,以此让风险管理从之前的模糊、粗放模式逐渐的转变为精细化模式。实际识别风险过程中,通过PEST、波特五力模型等方式,从各个角度、全方位的对电力企业存在的风险加以有效识别,从宏观的角度以及行业环境对外部存在的环境风险以及竞争性风险进行全面的梳理,将工作岗位作为风险识别的重要载体。通过上述的方式,使得风险识别的缜密性有了很大的提高,贯穿于企业各环节中。以往的风险管理通常是一种定性的管理模式,无法对各种风险进行准确的量化,从而使得风险管理不具备精益化的管理。应根据企业实际经营状况,结合其对电力企业所实行的发展战略、考核目标、经营管理的影响,应进行测量维度与权重的设置,准确划分风险发生级别,制定科学的损失维度,同时赋予不同的权重,通过专业人员的科学判断后,采用统计学的方式,定量的对风险的严重性进行准确评价,根据风险等级的不同,应对风险严重度高的领域加以高度重视,从而确保电力企业可以按照风险等级的不同来明确管理的重点,制定一套高效、完善的风险管理策略,对风险进行有效的管理与控制。

  (二)充分利用市场手段,增强全面风险管理水平

  我们都知道,电力企业是一个技术密集、资金密集的行业,实际生产经营过程中会遇到诸多的风险,具有一定的控制困难性,为了确保在发生问题情况下企业能够有效应对,应通过各种有效的风险管理手段来规避和转移风险。风险管理手段有很多,通常而言,针对电力企业的发展战略、财务管理、法律风险,应通过风险承担、风险控制、风险转移等诸多方式予以防范。如有发生频率高、损失大的风险,可以利用合同和合约中的免责或者赔偿条款来防范风险。如有频率高但损失小的风险,可通过风险控制方法阻止与降低风险发生,避免有过大的金额损失,比如严格按照规范要求操作、编制高效的紧急应变计划等。如有发生频率低但发生后将造成严重损失的风险,比如无法预料的自然灾害及意外事故,应通过风险融资等方法,在这其中最常使用的是购买商业保险来降低损失。

  (三)进一步强化风险管理文化理念的培养

  当前,随着电力体制改革的进一步深入,电力企业已经实行了公司化的运营模式,在市场与社会新环境下,企业文化必须时刻跟随着时代的发展步伐有所提升。其实,电力企业实行全面风险管理已经不是一个新鲜的事,主要是其风险意识表达地不够清晰,并且内部落实不到位,大部分员工对其缺乏必要的了解,根本难以有效贯穿于企业日常工作中。所以,应采用各种形式将风险管理文化理念加以全面传递,定期对全员进行全面风险管理知识培训,为其详细介绍风险概念,追溯风险管理历史沿革,分析研究风险案例,演示风险管理方法,开展问卷调查与访谈工作,定期召开相关研讨会,采用各种形式沟通交流,从而让电力企业以及工作人员对全面风险管理加以充分了解。随着风险管理理念的有效传递,电力企业应在所制定的战略目标基础上以及根据所承担的相应社会责任,对不同的企业文化内涵加以梳理,以促使全员在各个工作领域中都有着较强的风险意识,让员工把风险管理作为工作过程中的一种自觉意识,这样,整个电力企业各环节都会具备较强的风险管理意识,从而营造出良好的风险管理文化氛围。

  (四)构建一套完善的风险管理组织保障体系

  电力企业的管理机制与内部控制体系虽然较为成熟,但所采用的风险管理模式依旧是由不同的部门对不同的风险进行管理,没有一套系统性的整合框架及主线。由于企业实际中所面临的风险大多是互相作用的,因此,各部门很难制定一套统一的风险管理措施对各业务层面中的风险进行管理。这就要求电力企业必须构建统一、高效的风险管理组织体系。通过构建完善的风险管理组织架构,能够进一步调动企业资源,确保风险管理制度及其工作顺利执行和开展。在设计全面风险管理组织体系思路时,应充分反映出其权威性,确保信息交流的畅通,有效防止风险管理活动的阻力。实际中,电力企业应构建以企业领导为核心的全面风险管理委员会,并设立相应的风险管理小组,风险管理小组由各相关部门组成,通过全面风险管理委员会的一体化管理,从企业整个角度出发对风险进行系统化、专业化的管理。风险管理组织体系的构建不仅使得全员的风险意识大大提高,而且各部门间的权责得到了进一步明确,实际操作简便,使风险管理信息沟通更加的便捷,整个业务部门与职能部门参与风险管理全程,将风险控制融入到了企业管理以及业务操作中,大大推动了风险管理系统的有效运行。

  (五)构建一套完善的风险评估体系

  当前,电力企业在制定任何一项经营决策并贯彻落实之前,必须对其建立、构成、投资这三个过程中可能会发生的风险加以全面的考虑,而且还要根据这些风险制定出科学有效的处理方案。而这就需要电力企业构建完善的风险评估体系。首先,要加强内部沟通交流,明确企业的主要风险;其次,科学的量化风险;另外,按风险严重程度排序;最后,编制一套行之有效的机制对各种风险加以防范。

  (六)健全电网突发事件应急管理体系

  要想确保电网突发事件应急管理体系进一步完善,就必须做好以下几点工作:(1)有统一的工作标准。针对应急信息,应构建统一的信息平台将数据固化,科学的量化应急预案的预警状态标准,确保可以通过定量的方式发布相关预警信息.(2)确立应急状态中各单位所承担的职责,对应急状态下各单位协调、联动的程序进行固化,同时,还应对应急状态下人员保障的职责加以明确,比如,除了要通过电力企业救助之外,还要对一些核心用户的自救责任加以明确。(3)修订完善应急预案,尤其要健全预警机制、处置方案以及救灾办法,从而确保预案具有较强的可操作性。

构建电力企业全面风险管理体系的途径及方法

 当前,实施全面风险管理已经成为各电力企业管理中一个必不可少的发展趋势。笔者结合我国电力企业实际情况,对电力企业全面风险管理体系的构建作了一番研究与分析,旨在为同行们提供相应的借鉴。

  一、我国电力企业全面风险管理中存在的问题

  (一)对全面风险管理缺乏必要的认识

  无论是电力企业,还是相关工作人员,实际过程中十分重视生产的安全性,具有极强的安全风险管理意识。虽然现阶段,我国电力企业已经逐步的实行了全面风险管理,但对全面风险管理以及其他风险的认识不够充分,并且管理力度有待提高。笔者从相关学者的调查中看到,有的电力企业管理人员认为,其他风险诸如市场风险、财务风险等的管理,不仅不会使企业的收入进一步增加,并且一定程度上还会导致企业的利润不断下降,更有部分管理人员在对其他风险管理时,采用的是安全生产管理的方法。另外,不要把内部控制与风险管理甚至是全面风险管理混淆在一起,虽然内部控制与风险管理两者间有着非同一般的关系,但是,他们的概念有所不同。内部控制主要是风险管理的基础以及核心组成部分,而风险管理必须对内部控制的建立、完善予以重视,其主要是在新技术以及市场条件下对内部控制的一种延伸。电力企业不仅要构建完善的风险管理体系、编制风险战略、强化内部控制体系、实施风险理财、建立风险管理信息系统,同时,还应有效运行全面风险管理流程。电力企业实际实施时,万不可忽略了流程的重要性。

  (二)缺乏一批专业的全面风险管理人才

  全面风险管理具有极强的专业性以及技术性特征,要求从事该工作的人员除了充分认识企业管理事项外,同时还要对企业管理各环节阶段加以全面的掌握与了解,除了要根据实际项目熟知其专业知识与风险外,还要有极为丰富的风险管理知识及经验,并且,还应具备财务与保险知识。然而当前,电力企业中严重缺乏一批专业的全面风险管理人才,阻碍了全面风险管理工作的有效开展。

  (三)缺乏一套完善的风险管理组织结构

  当前,多数电力企业尚未设立专门的风险管理部门,仅仅由不同的部门分别担任风险管理工作。比如,企业发展规划部门主要负责投资、计划等风险管理事项、财务部门与审计部门主要负责财务相关风险事项等等,最开始设立时,这些部门未对现代企业制度的安排以及组织设计进行详细的设置,一味的按照行政命令办事,最终导致下列情况的发生:一是监督部门实际中并未根据明确的目标办事,有的甚至将平衡预算以及创收作为主要宗旨,存在着极为明显的监督弱化问题。二是所构建的考核奖惩机制不够完善,计划可能是好的,但因考核、检查工作不细致,流于形式,难以有较好的执行效果。

  最近几年,国际上一些大型企业相继设立了专门的风险管理部门,主要是预测、评估、归纳、分析企业的全面风险事项,同时,组织协调各职能部门有效预防、转移风险,以进一步提高企业资产效益,降低风险管理成本,推动企业管理工作的顺利进行,保证商业运行过程中的稳定性以及持续健康的发展,最终达到全面风险管理总目标。

  二、有效促进电力企业全面风险管理体系形成的途径

  (一)充分利用专业方法与工具

  全面风险管理应通过专业的方法与工具以及模型,对电力企业进行一番“体检”,将现阶段电力企业存在或者潜在的风险加以细致的梳理。将专业方法与有效工具贯穿于风险管理全过程中,以此让风险管理从之前的模糊、粗放模式逐渐的转变为精细化模式。实际识别风险过程中,通过PEST、波特五力模型等方式,从各个角度、全方位的对电力企业存在的风险加以有效识别,从宏观的角度以及行业环境对外部存在的环境风险以及竞争性风险进行全面的梳理,将工作岗位作为风险识别的重要载体。通过上述的方式,使得风险识别的缜密性有了很大的提高,贯穿于企业各环节中。以往的风险管理通常是一种定性的管理模式,无法对各种风险进行准确的量化,从而使得风险管理不具备精益化的管理。应根据企业实际经营状况,结合其对电力企业所实行的发展战略、考核目标、经营管理的影响,应进行测量维度与权重的设置,准确划分风险发生级别,制定科学的损失维度,同时赋予不同的权重,通过专业人员的科学判断后,采用统计学的方式,定量的对风险的严重性进行准确评价,根据风险等级的不同,应对风险严重度高的领域加以高度重视,从而确保电力企业可以按照风险等级的不同来明确管理的重点,制定一套高效、完善的风险管理策略,对风险进行有效的管理与控制。

  (二)充分利用市场手段,增强全面风险管理水平

  我们都知道,电力企业是一个技术密集、资金密集的行业,实际生产经营过程中会遇到诸多的风险,具有一定的控制困难性,为了确保在发生问题情况下企业能够有效应对,应通过各种有效的风险管理手段来规避和转移风险。风险管理手段有很多,通常而言,针对电力企业的发展战略、财务管理、法律风险,应通过风险承担、风险控制、风险转移等诸多方式予以防范。如有发生频率高、损失大的风险,可以利用合同和合约中的免责或者赔偿条款来防范风险。如有频率高但损失小的风险,可通过风险控制方法阻止与降低风险发生,避免有过大的金额损失,比如严格按照规范要求操作、编制高效的紧急应变计划等。如有发生频率低但发生后将造成严重损失的风险,比如无法预料的自然灾害及意外事故,应通过风险融资等方法,在这其中最常使用的是购买商业保险来降低损失。

  (三)进一步强化风险管理文化理念的培养

  当前,随着电力体制改革的进一步深入,电力企业已经实行了公司化的运营模式,在市场与社会新环境下,企业文化必须时刻跟随着时代的发展步伐有所提升。其实,电力企业实行全面风险管理已经不是一个新鲜的事,主要是其风险意识表达地不够清晰,并且内部落实不到位,大部分员工对其缺乏必要的了解,根本难以有效贯穿于企业日常工作中。所以,应采用各种形式将风险管理文化理念加以全面传递,定期对全员进行全面风险管理知识培训,为其详细介绍风险概念,追溯风险管理历史沿革,分析研究风险案例,演示风险管理方法,开展问卷调查与访谈工作,定期召开相关研讨会,采用各种形式沟通交流,从而让电力企业以及工作人员对全面风险管理加以充分了解。随着风险管理理念的有效传递,电力企业应在所制定的战略目标基础上以及根据所承担的相应社会责任,对不同的企业文化内涵加以梳理,以促使全员在各个工作领域中都有着较强的风险意识,让员工把风险管理作为工作过程中的一种自觉意识,这样,整个电力企业各环节都会具备较强的风险管理意识,从而营造出良好的风险管理文化氛围。

  (四)构建一套完善的风险管理组织保障体系

  电力企业的管理机制与内部控制体系虽然较为成熟,但所采用的风险管理模式依旧是由不同的部门对不同的风险进行管理,没有一套系统性的整合框架及主线。由于企业实际中所面临的风险大多是互相作用的,因此,各部门很难制定一套统一的风险管理措施对各业务层面中的风险进行管理。这就要求电力企业必须构建统一、高效的风险管理组织体系。通过构建完善的风险管理组织架构,能够进一步调动企业资源,确保风险管理制度及其工作顺利执行和开展。在设计全面风险管理组织体系思路时,应充分反映出其权威性,确保信息交流的畅通,有效防止风险管理活动的阻力。实际中,电力企业应构建以企业领导为核心的全面风险管理委员会,并设立相应的风险管理小组,风险管理小组由各相关部门组成,通过全面风险管理委员会的一体化管理,从企业整个角度出发对风险进行系统化、专业化的管理。风险管理组织体系的构建不仅使得全员的风险意识大大提高,而且各部门间的权责得到了进一步明确,实际操作简便,使风险管理信息沟通更加的便捷,整个业务部门与职能部门参与风险管理全程,将风险控制融入到了企业管理以及业务操作中,大大推动了风险管理系统的有效运行。

  (五)构建一套完善的风险评估体系

  当前,电力企业在制定任何一项经营决策并贯彻落实之前,必须对其建立、构成、投资这三个过程中可能会发生的风险加以全面的考虑,而且还要根据这些风险制定出科学有效的处理方案。而这就需要电力企业构建完善的风险评估体系。首先,要加强内部沟通交流,明确企业的主要风险;其次,科学的量化风险;另外,按风险严重程度排序;最后,编制一套行之有效的机制对各种风险加以防范。

  (六)健全电网突发事件应急管理体系

  要想确保电网突发事件应急管理体系进一步完善,就必须做好以下几点工作:(1)有统一的工作标准。针对应急信息,应构建统一的信息平台将数据固化,科学的量化应急预案的预警状态标准,确保可以通过定量的方式发布相关预警信息.(2)确立应急状态中各单位所承担的职责,对应急状态下各单位协调、联动的程序进行固化,同时,还应对应急状态下人员保障的职责加以明确,比如,除了要通过电力企业救助之外,还要对一些核心用户的自救责任加以明确。(3)修订完善应急预案,尤其要健全预警机制、处置方案以及救灾办法,从而确保预案具有较强的可操作性。

构建电力企业全面风险管理体系的途径及方法

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 当前,实施全面风险管理已经成为各电力企业管理中一个必不可少的发展趋势。笔者结合我国电力企业实际情况,对电力企业全面风险管理体系的构建作了一番研究与分析,旨在为同行们提供相应的借鉴。

  一、我国电力企业全面风险管理中存在的问题

  (一)对全面风险管理缺乏必要的认识

  无论是电力企业,还是相关工作人员,实际过程中十分重视生产的安全性,具有极强的安全风险管理意识。虽然现阶段,我国电力企业已经逐步的实行了全面风险管理,但对全面风险管理以及其他风险的认识不够充分,并且管理力度有待提高。笔者从相关学者的调查中看到,有的电力企业管理人员认为,其他风险诸如市场风险、财务风险等的管理,不仅不会使企业的收入进一步增加,并且一定程度上还会导致企业的利润不断下降,更有部分管理人员在对其他风险管理时,采用的是安全生产管理的方法。另外,不要把内部控制与风险管理甚至是全面风险管理混淆在一起,虽然内部控制与风险管理两者间有着非同一般的关系,但是,他们的概念有所不同。内部控制主要是风险管理的基础以及核心组成部分,而风险管理必须对内部控制的建立、完善予以重视,其主要是在新技术以及市场条件下对内部控制的一种延伸。电力企业不仅要构建完善的风险管理体系、编制风险战略、强化内部控制体系、实施风险理财、建立风险管理信息系统,同时,还应有效运行全面风险管理流程。电力企业实际实施时,万不可忽略了流程的重要性。

  (二)缺乏一批专业的全面风险管理人才

  全面风险管理具有极强的专业性以及技术性特征,要求从事该工作的人员除了充分认识企业管理事项外,同时还要对企业管理各环节阶段加以全面的掌握与了解,除了要根据实际项目熟知其专业知识与风险外,还要有极为丰富的风险管理知识及经验,并且,还应具备财务与保险知识。然而当前,电力企业中严重缺乏一批专业的全面风险管理人才,阻碍了全面风险管理工作的有效开展。

  (三)缺乏一套完善的风险管理组织结构

  当前,多数电力企业尚未设立专门的风险管理部门,仅仅由不同的部门分别担任风险管理工作。比如,企业发展规划部门主要负责投资、计划等风险管理事项、财务部门与审计部门主要负责财务相关风险事项等等,最开始设立时,这些部门未对现代企业制度的安排以及组织设计进行详细的设置,一味的按照行政命令办事,最终导致下列情况的发生:一是监督部门实际中并未根据明确的目标办事,有的甚至将平衡预算以及创收作为主要宗旨,存在着极为明显的监督弱化问题。二是所构建的考核奖惩机制不够完善,计划可能是好的,但因考核、检查工作不细致,流于形式,难以有较好的执行效果。

  最近几年,国际上一些大型企业相继设立了专门的风险管理部门,主要是预测、评估、归纳、分析企业的全面风险事项,同时,组织协调各职能部门有效预防、转移风险,以进一步提高企业资产效益,降低风险管理成本,推动企业管理工作的顺利进行,保证商业运行过程中的稳定性以及持续健康的发展,最终达到全面风险管理总目标。

  二、有效促进电力企业全面风险管理体系形成的途径

  (一)充分利用专业方法与工具

  全面风险管理应通过专业的方法与工具以及模型,对电力企业进行一番“体检”,将现阶段电力企业存在或者潜在的风险加以细致的梳理。将专业方法与有效工具贯穿于风险管理全过程中,以此让风险管理从之前的模糊、粗放模式逐渐的转变为精细化模式。实际识别风险过程中,通过PEST、波特五力模型等方式,从各个角度、全方位的对电力企业存在的风险加以有效识别,从宏观的角度以及行业环境对外部存在的环境风险以及竞争性风险进行全面的梳理,将工作岗位作为风险识别的重要载体。通过上述的方式,使得风险识别的缜密性有了很大的提高,贯穿于企业各环节中。以往的风险管理通常是一种定性的管理模式,无法对各种风险进行准确的量化,从而使得风险管理不具备精益化的管理。应根据企业实际经营状况,结合其对电力企业所实行的发展战略、考核目标、经营管理的影响,应进行测量维度与权重的设置,准确划分风险发生级别,制定科学的损失维度,同时赋予不同的权重,通过专业人员的科学判断后,采用统计学的方式,定量的对风险的严重性进行准确评价,根据风险等级的不同,应对风险严重度高的领域加以高度重视,从而确保电力企业可以按照风险等级的不同来明确管理的重点,制定一套高效、完善的风险管理策略,对风险进行有效的管理与控制。

  (二)充分利用市场手段,增强全面风险管理水平

  我们都知道,电力企业是一个技术密集、资金密集的行业,实际生产经营过程中会遇到诸多的风险,具有一定的控制困难性,为了确保在发生问题情况下企业能够有效应对,应通过各种有效的风险管理手段来规避和转移风险。风险管理手段有很多,通常而言,针对电力企业的发展战略、财务管理、法律风险,应通过风险承担、风险控制、风险转移等诸多方式予以防范。如有发生频率高、损失大的风险,可以利用合同和合约中的免责或者赔偿条款来防范风险。如有频率高但损失小的风险,可通过风险控制方法阻止与降低风险发生,避免有过大的金额损失,比如严格按照规范要求操作、编制高效的紧急应变计划等。如有发生频率低但发生后将造成严重损失的风险,比如无法预料的自然灾害及意外事故,应通过风险融资等方法,在这其中最常使用的是购买商业保险来降低损失。

  (三)进一步强化风险管理文化理念的培养

  当前,随着电力体制改革的进一步深入,电力企业已经实行了公司化的运营模式,在市场与社会新环境下,企业文化必须时刻跟随着时代的发展步伐有所提升。其实,电力企业实行全面风险管理已经不是一个新鲜的事,主要是其风险意识表达地不够清晰,并且内部落实不到位,大部分员工对其缺乏必要的了解,根本难以有效贯穿于企业日常工作中。所以,应采用各种形式将风险管理文化理念加以全面传递,定期对全员进行全面风险管理知识培训,为其详细介绍风险概念,追溯风险管理历史沿革,分析研究风险案例,演示风险管理方法,开展问卷调查与访谈工作,定期召开相关研讨会,采用各种形式沟通交流,从而让电力企业以及工作人员对全面风险管理加以充分了解。随着风险管理理念的有效传递,电力企业应在所制定的战略目标基础上以及根据所承担的相应社会责任,对不同的企业文化内涵加以梳理,以促使全员在各个工作领域中都有着较强的风险意识,让员工把风险管理作为工作过程中的一种自觉意识,这样,整个电力企业各环节都会具备较强的风险管理意识,从而营造出良好的风险管理文化氛围。

  (四)构建一套完善的风险管理组织保障体系

  电力企业的管理机制与内部控制体系虽然较为成熟,但所采用的风险管理模式依旧是由不同的部门对不同的风险进行管理,没有一套系统性的整合框架及主线。由于企业实际中所面临的风险大多是互相作用的,因此,各部门很难制定一套统一的风险管理措施对各业务层面中的风险进行管理。这就要求电力企业必须构建统一、高效的风险管理组织体系。通过构建完善的风险管理组织架构,能够进一步调动企业资源,确保风险管理制度及其工作顺利执行和开展。在设计全面风险管理组织体系思路时,应充分反映出其权威性,确保信息交流的畅通,有效防止风险管理活动的阻力。实际中,电力企业应构建以企业领导为核心的全面风险管理委员会,并设立相应的风险管理小组,风险管理小组由各相关部门组成,通过全面风险管理委员会的一体化管理,从企业整个角度出发对风险进行系统化、专业化的管理。风险管理组织体系的构建不仅使得全员的风险意识大大提高,而且各部门间的权责得到了进一步明确,实际操作简便,使风险管理信息沟通更加的便捷,整个业务部门与职能部门参与风险管理全程,将风险控制融入到了企业管理以及业务操作中,大大推动了风险管理系统的有效运行。

  (五)构建一套完善的风险评估体系

  当前,电力企业在制定任何一项经营决策并贯彻落实之前,必须对其建立、构成、投资这三个过程中可能会发生的风险加以全面的考虑,而且还要根据这些风险制定出科学有效的处理方案。而这就需要电力企业构建完善的风险评估体系。首先,要加强内部沟通交流,明确企业的主要风险;其次,科学的量化风险;另外,按风险严重程度排序;最后,编制一套行之有效的机制对各种风险加以防范。

  (六)健全电网突发事件应急管理体系

  要想确保电网突发事件应急管理体系进一步完善,就必须做好以下几点工作:(1)有统一的工作标准。针对应急信息,应构建统一的信息平台将数据固化,科学的量化应急预案的预警状态标准,确保可以通过定量的方式发布相关预警信息.(2)确立应急状态中各单位所承担的职责,对应急状态下各单位协调、联动的程序进行固化,同时,还应对应急状态下人员保障的职责加以明确,比如,除了要通过电力企业救助之外,还要对一些核心用户的自救责任加以明确。(3)修订完善应急预案,尤其要健全预警机制、处置方案以及救灾办法,从而确保预案具有较强的可操作性。

构建电力企业全面风险管理体系的途径及方法

 当前,实施全面风险管理已经成为各电力企业管理中一个必不可少的发展趋势。笔者结合我国电力企业实际情况,对电力企业全面风险管理体系的构建作了一番研究与分析,旨在为同行们提供相应的借鉴。

  一、我国电力企业全面风险管理中存在的问题

  (一)对全面风险管理缺乏必要的认识

  无论是电力企业,还是相关工作人员,实际过程中十分重视生产的安全性,具有极强的安全风险管理意识。虽然现阶段,我国电力企业已经逐步的实行了全面风险管理,但对全面风险管理以及其他风险的认识不够充分,并且管理力度有待提高。笔者从相关学者的调查中看到,有的电力企业管理人员认为,其他风险诸如市场风险、财务风险等的管理,不仅不会使企业的收入进一步增加,并且一定程度上还会导致企业的利润不断下降,更有部分管理人员在对其他风险管理时,采用的是安全生产管理的方法。另外,不要把内部控制与风险管理甚至是全面风险管理混淆在一起,虽然内部控制与风险管理两者间有着非同一般的关系,但是,他们的概念有所不同。内部控制主要是风险管理的基础以及核心组成部分,而风险管理必须对内部控制的建立、完善予以重视,其主要是在新技术以及市场条件下对内部控制的一种延伸。电力企业不仅要构建完善的风险管理体系、编制风险战略、强化内部控制体系、实施风险理财、建立风险管理信息系统,同时,还应有效运行全面风险管理流程。电力企业实际实施时,万不可忽略了流程的重要性。

  (二)缺乏一批专业的全面风险管理人才

  全面风险管理具有极强的专业性以及技术性特征,要求从事该工作的人员除了充分认识企业管理事项外,同时还要对企业管理各环节阶段加以全面的掌握与了解,除了要根据实际项目熟知其专业知识与风险外,还要有极为丰富的风险管理知识及经验,并且,还应具备财务与保险知识。然而当前,电力企业中严重缺乏一批专业的全面风险管理人才,阻碍了全面风险管理工作的有效开展。

  (三)缺乏一套完善的风险管理组织结构

  当前,多数电力企业尚未设立专门的风险管理部门,仅仅由不同的部门分别担任风险管理工作。比如,企业发展规划部门主要负责投资、计划等风险管理事项、财务部门与审计部门主要负责财务相关风险事项等等,最开始设立时,这些部门未对现代企业制度的安排以及组织设计进行详细的设置,一味的按照行政命令办事,最终导致下列情况的发生:一是监督部门实际中并未根据明确的目标办事,有的甚至将平衡预算以及创收作为主要宗旨,存在着极为明显的监督弱化问题。二是所构建的考核奖惩机制不够完善,计划可能是好的,但因考核、检查工作不细致,流于形式,难以有较好的执行效果。

  最近几年,国际上一些大型企业相继设立了专门的风险管理部门,主要是预测、评估、归纳、分析企业的全面风险事项,同时,组织协调各职能部门有效预防、转移风险,以进一步提高企业资产效益,降低风险管理成本,推动企业管理工作的顺利进行,保证商业运行过程中的稳定性以及持续健康的发展,最终达到全面风险管理总目标。

  二、有效促进电力企业全面风险管理体系形成的途径

  (一)充分利用专业方法与工具

  全面风险管理应通过专业的方法与工具以及模型,对电力企业进行一番“体检”,将现阶段电力企业存在或者潜在的风险加以细致的梳理。将专业方法与有效工具贯穿于风险管理全过程中,以此让风险管理从之前的模糊、粗放模式逐渐的转变为精细化模式。实际识别风险过程中,通过PEST、波特五力模型等方式,从各个角度、全方位的对电力企业存在的风险加以有效识别,从宏观的角度以及行业环境对外部存在的环境风险以及竞争性风险进行全面的梳理,将工作岗位作为风险识别的重要载体。通过上述的方式,使得风险识别的缜密性有了很大的提高,贯穿于企业各环节中。以往的风险管理通常是一种定性的管理模式,无法对各种风险进行准确的量化,从而使得风险管理不具备精益化的管理。应根据企业实际经营状况,结合其对电力企业所实行的发展战略、考核目标、经营管理的影响,应进行测量维度与权重的设置,准确划分风险发生级别,制定科学的损失维度,同时赋予不同的权重,通过专业人员的科学判断后,采用统计学的方式,定量的对风险的严重性进行准确评价,根据风险等级的不同,应对风险严重度高的领域加以高度重视,从而确保电力企业可以按照风险等级的不同来明确管理的重点,制定一套高效、完善的风险管理策略,对风险进行有效的管理与控制。

  (二)充分利用市场手段,增强全面风险管理水平

  我们都知道,电力企业是一个技术密集、资金密集的行业,实际生产经营过程中会遇到诸多的风险,具有一定的控制困难性,为了确保在发生问题情况下企业能够有效应对,应通过各种有效的风险管理手段来规避和转移风险。风险管理手段有很多,通常而言,针对电力企业的发展战略、财务管理、法律风险,应通过风险承担、风险控制、风险转移等诸多方式予以防范。如有发生频率高、损失大的风险,可以利用合同和合约中的免责或者赔偿条款来防范风险。如有频率高但损失小的风险,可通过风险控制方法阻止与降低风险发生,避免有过大的金额损失,比如严格按照规范要求操作、编制高效的紧急应变计划等。如有发生频率低但发生后将造成严重损失的风险,比如无法预料的自然灾害及意外事故,应通过风险融资等方法,在这其中最常使用的是购买商业保险来降低损失。

  (三)进一步强化风险管理文化理念的培养

  当前,随着电力体制改革的进一步深入,电力企业已经实行了公司化的运营模式,在市场与社会新环境下,企业文化必须时刻跟随着时代的发展步伐有所提升。其实,电力企业实行全面风险管理已经不是一个新鲜的事,主要是其风险意识表达地不够清晰,并且内部落实不到位,大部分员工对其缺乏必要的了解,根本难以有效贯穿于企业日常工作中。所以,应采用各种形式将风险管理文化理念加以全面传递,定期对全员进行全面风险管理知识培训,为其详细介绍风险概念,追溯风险管理历史沿革,分析研究风险案例,演示风险管理方法,开展问卷调查与访谈工作,定期召开相关研讨会,采用各种形式沟通交流,从而让电力企业以及工作人员对全面风险管理加以充分了解。随着风险管理理念的有效传递,电力企业应在所制定的战略目标基础上以及根据所承担的相应社会责任,对不同的企业文化内涵加以梳理,以促使全员在各个工作领域中都有着较强的风险意识,让员工把风险管理作为工作过程中的一种自觉意识,这样,整个电力企业各环节都会具备较强的风险管理意识,从而营造出良好的风险管理文化氛围。

  (四)构建一套完善的风险管理组织保障体系

  电力企业的管理机制与内部控制体系虽然较为成熟,但所采用的风险管理模式依旧是由不同的部门对不同的风险进行管理,没有一套系统性的整合框架及主线。由于企业实际中所面临的风险大多是互相作用的,因此,各部门很难制定一套统一的风险管理措施对各业务层面中的风险进行管理。这就要求电力企业必须构建统一、高效的风险管理组织体系。通过构建完善的风险管理组织架构,能够进一步调动企业资源,确保风险管理制度及其工作顺利执行和开展。在设计全面风险管理组织体系思路时,应充分反映出其权威性,确保信息交流的畅通,有效防止风险管理活动的阻力。实际中,电力企业应构建以企业领导为核心的全面风险管理委员会,并设立相应的风险管理小组,风险管理小组由各相关部门组成,通过全面风险管理委员会的一体化管理,从企业整个角度出发对风险进行系统化、专业化的管理。风险管理组织体系的构建不仅使得全员的风险意识大大提高,而且各部门间的权责得到了进一步明确,实际操作简便,使风险管理信息沟通更加的便捷,整个业务部门与职能部门参与风险管理全程,将风险控制融入到了企业管理以及业务操作中,大大推动了风险管理系统的有效运行。

  (五)构建一套完善的风险评估体系

  当前,电力企业在制定任何一项经营决策并贯彻落实之前,必须对其建立、构成、投资这三个过程中可能会发生的风险加以全面的考虑,而且还要根据这些风险制定出科学有效的处理方案。而这就需要电力企业构建完善的风险评估体系。首先,要加强内部沟通交流,明确企业的主要风险;其次,科学的量化风险;另外,按风险严重程度排序;最后,编制一套行之有效的机制对各种风险加以防范。

  (六)健全电网突发事件应急管理体系

  要想确保电网突发事件应急管理体系进一步完善,就必须做好以下几点工作:(1)有统一的工作标准。针对应急信息,应构建统一的信息平台将数据固化,科学的量化应急预案的预警状态标准,确保可以通过定量的方式发布相关预警信息.(2)确立应急状态中各单位所承担的职责,对应急状态下各单位协调、联动的程序进行固化,同时,还应对应急状态下人员保障的职责加以明确,比如,除了要通过电力企业救助之外,还要对一些核心用户的自救责任加以明确。(3)修订完善应急预案,尤其要健全预警机制、处置方案以及救灾办法,从而确保预案具有较强的可操作性。

 当前,实施全面风险管理已经成为各电力企业管理中一个必不可少的发展趋势。笔者结合我国电力企业实际情况,对电力企业全面风险管理体系的构建作了一番研究与分析,旨在为同行们提供相应的借鉴。

  一、我国电力企业全面风险管理中存在的问题

  (一)对全面风险管理缺乏必要的认识

  无论是电力企业,还是相关工作人员,实际过程中十分重视生产的安全性,具有极强的安全风险管理意识。虽然现阶段,我国电力企业已经逐步的实行了全面风险管理,但对全面风险管理以及其他风险的认识不够充分,并且管理力度有待提高。笔者从相关学者的调查中看到,有的电力企业管理人员认为,其他风险诸如市场风险、财务风险等的管理,不仅不会使企业的收入进一步增加,并且一定程度上还会导致企业的利润不断下降,更有部分管理人员在对其他风险管理时,采用的是安全生产管理的方法。另外,不要把内部控制与风险管理甚至是全面风险管理混淆在一起,虽然内部控制与风险管理两者间有着非同一般的关系,但是,他们的概念有所不同。内部控制主要是风险管理的基础以及核心组成部分,而风险管理必须对内部控制的建立、完善予以重视,其主要是在新技术以及市场条件下对内部控制的一种延伸。电力企业不仅要构建完善的风险管理体系、编制风险战略、强化内部控制体系、实施风险理财、建立风险管理信息系统,同时,还应有效运行全面风险管理流程。电力企业实际实施时,万不可忽略了流程的重要性。

  (二)缺乏一批专业的全面风险管理人才

  全面风险管理具有极强的专业性以及技术性特征,要求从事该工作的人员除了充分认识企业管理事项外,同时还要对企业管理各环节阶段加以全面的掌握与了解,除了要根据实际项目熟知其专业知识与风险外,还要有极为丰富的风险管理知识及经验,并且,还应具备财务与保险知识。然而当前,电力企业中严重缺乏一批专业的全面风险管理人才,阻碍了全面风险管理工作的有效开展。

  (三)缺乏一套完善的风险管理组织结构

  当前,多数电力企业尚未设立专门的风险管理部门,仅仅由不同的部门分别担任风险管理工作。比如,企业发展规划部门主要负责投资、计划等风险管理事项、财务部门与审计部门主要负责财务相关风险事项等等,最开始设立时,这些部门未对现代企业制度的安排以及组织设计进行详细的设置,一味的按照行政命令办事,最终导致下列情况的发生:一是监督部门实际中并未根据明确的目标办事,有的甚至将平衡预算以及创收作为主要宗旨,存在着极为明显的监督弱化问题。二是所构建的考核奖惩机制不够完善,计划可能是好的,但因考核、检查工作不细致,流于形式,难以有较好的执行效果。

  最近几年,国际上一些大型企业相继设立了专门的风险管理部门,主要是预测、评估、归纳、分析企业的全面风险事项,同时,组织协调各职能部门有效预防、转移风险,以进一步提高企业资产效益,降低风险管理成本,推动企业管理工作的顺利进行,保证商业运行过程中的稳定性以及持续健康的发展,最终达到全面风险管理总目标。

  二、有效促进电力企业全面风险管理体系形成的途径

  (一)充分利用专业方法与工具

  全面风险管理应通过专业的方法与工具以及模型,对电力企业进行一番“体检”,将现阶段电力企业存在或者潜在的风险加以细致的梳理。将专业方法与有效工具贯穿于风险管理全过程中,以此让风险管理从之前的模糊、粗放模式逐渐的转变为精细化模式。实际识别风险过程中,通过PEST、波特五力模型等方式,从各个角度、全方位的对电力企业存在的风险加以有效识别,从宏观的角度以及行业环境对外部存在的环境风险以及竞争性风险进行全面的梳理,将工作岗位作为风险识别的重要载体。通过上述的方式,使得风险识别的缜密性有了很大的提高,贯穿于企业各环节中。以往的风险管理通常是一种定性的管理模式,无法对各种风险进行准确的量化,从而使得风险管理不具备精益化的管理。应根据企业实际经营状况,结合其对电力企业所实行的发展战略、考核目标、经营管理的影响,应进行测量维度与权重的设置,准确划分风险发生级别,制定科学的损失维度,同时赋予不同的权重,通过专业人员的科学判断后,采用统计学的方式,定量的对风险的严重性进行准确评价,根据风险等级的不同,应对风险严重度高的领域加以高度重视,从而确保电力企业可以按照风险等级的不同来明确管理的重点,制定一套高效、完善的风险管理策略,对风险进行有效的管理与控制。

  (二)充分利用市场手段,增强全面风险管理水平

  我们都知道,电力企业是一个技术密集、资金密集的行业,实际生产经营过程中会遇到诸多的风险,具有一定的控制困难性,为了确保在发生问题情况下企业能够有效应对,应通过各种有效的风险管理手段来规避和转移风险。风险管理手段有很多,通常而言,针对电力企业的发展战略、财务管理、法律风险,应通过风险承担、风险控制、风险转移等诸多方式予以防范。如有发生频率高、损失大的风险,可以利用合同和合约中的免责或者赔偿条款来防范风险。如有频率高但损失小的风险,可通过风险控制方法阻止与降低风险发生,避免有过大的金额损失,比如严格按照规范要求操作、编制高效的紧急应变计划等。如有发生频率低但发生后将造成严重损失的风险,比如无法预料的自然灾害及意外事故,应通过风险融资等方法,在这其中最常使用的是购买商业保险来降低损失。

  (三)进一步强化风险管理文化理念的培养

  当前,随着电力体制改革的进一步深入,电力企业已经实行了公司化的运营模式,在市场与社会新环境下,企业文化必须时刻跟随着时代的发展步伐有所提升。其实,电力企业实行全面风险管理已经不是一个新鲜的事,主要是其风险意识表达地不够清晰,并且内部落实不到位,大部分员工对其缺乏必要的了解,根本难以有效贯穿于企业日常工作中。所以,应采用各种形式将风险管理文化理念加以全面传递,定期对全员进行全面风险管理知识培训,为其详细介绍风险概念,追溯风险管理历史沿革,分析研究风险案例,演示风险管理方法,开展问卷调查与访谈工作,定期召开相关研讨会,采用各种形式沟通交流,从而让电力企业以及工作人员对全面风险管理加以充分了解。随着风险管理理念的有效传递,电力企业应在所制定的战略目标基础上以及根据所承担的相应社会责任,对不同的企业文化内涵加以梳理,以促使全员在各个工作领域中都有着较强的风险意识,让员工把风险管理作为工作过程中的一种自觉意识,这样,整个电力企业各环节都会具备较强的风险管理意识,从而营造出良好的风险管理文化氛围。

  (四)构建一套完善的风险管理组织保障体系

  电力企业的管理机制与内部控制体系虽然较为成熟,但所采用的风险管理模式依旧是由不同的部门对不同的风险进行管理,没有一套系统性的整合框架及主线。由于企业实际中所面临的风险大多是互相作用的,因此,各部门很难制定一套统一的风险管理措施对各业务层面中的风险进行管理。这就要求电力企业必须构建统一、高效的风险管理组织体系。通过构建完善的风险管理组织架构,能够进一步调动企业资源,确保风险管理制度及其工作顺利执行和开展。在设计全面风险管理组织体系思路时,应充分反映出其权威性,确保信息交流的畅通,有效防止风险管理活动的阻力。实际中,电力企业应构建以企业领导为核心的全面风险管理委员会,并设立相应的风险管理小组,风险管理小组由各相关部门组成,通过全面风险管理委员会的一体化管理,从企业整个角度出发对风险进行系统化、专业化的管理。风险管理组织体系的构建不仅使得全员的风险意识大大提高,而且各部门间的权责得到了进一步明确,实际操作简便,使风险管理信息沟通更加的便捷,整个业务部门与职能部门参与风险管理全程,将风险控制融入到了企业管理以及业务操作中,大大推动了风险管理系统的有效运行。

  (五)构建一套完善的风险评估体系

  当前,电力企业在制定任何一项经营决策并贯彻落实之前,必须对其建立、构成、投资这三个过程中可能会发生的风险加以全面的考虑,而且还要根据这些风险制定出科学有效的处理方案。而这就需要电力企业构建完善的风险评估体系。首先,要加强内部沟通交流,明确企业的主要风险;其次,科学的量化风险;另外,按风险严重程度排序;最后,编制一套行之有效的机制对各种风险加以防范。

  (六)健全电网突发事件应急管理体系

  要想确保电网突发事件应急管理体系进一步完善,就必须做好以下几点工作:(1)有统一的工作标准。针对应急信息,应构建统一的信息平台将数据固化,科学的量化应急预案的预警状态标准,确保可以通过定量的方式发布相关预警信息.(2)确立应急状态中各单位所承担的职责,对应急状态下各单位协调、联动的程序进行固化,同时,还应对应急状态下人员保障的职责加以明确,比如,除了要通过电力企业救助之外,还要对一些核心用户的自救责任加以明确。(3)修订完善应急预案,尤其要健全预警机制、处置方案以及救灾办法,从而确保预案具有较强的可操作性。

构建电力企业全面风险管理体系的途径及方法构建电力企业全面风险管理体系的途径及方法

 当前,实施全面风险管理已经成为各电力企业管理中一个必不可少的发展趋势。笔者结合我国电力企业实际情况,对电力企业全面风险管理体系的构建作了一番研究与分析,旨在为同行们提供相应的借鉴。

  一、我国电力企业全面风险管理中存在的问题

  (一)对全面风险管理缺乏必要的认识

  无论是电力企业,还是相关工作人员,实际过程中十分重视生产的安全性,具有极强的安全风险管理意识。虽然现阶段,我国电力企业已经逐步的实行了全面风险管理,但对全面风险管理以及其他风险的认识不够充分,并且管理力度有待提高。笔者从相关学者的调查中看到,有的电力企业管理人员认为,其他风险诸如市场风险、财务风险等的管理,不仅不会使企业的收入进一步增加,并且一定程度上还会导致企业的利润不断下降,更有部分管理人员在对其他风险管理时,采用的是安全生产管理的方法。另外,不要把内部控制与风险管理甚至是全面风险管理混淆在一起,虽然内部控制与风险管理两者间有着非同一般的关系,但是,他们的概念有所不同。内部控制主要是风险管理的基础以及核心组成部分,而风险管理必须对内部控制的建立、完善予以重视,其主要是在新技术以及市场条件下对内部控制的一种延伸。电力企业不仅要构建完善的风险管理体系、编制风险战略、强化内部控制体系、实施风险理财、建立风险管理信息系统,同时,还应有效运行全面风险管理流程。电力企业实际实施时,万不可忽略了流程的重要性。

  (二)缺乏一批专业的全面风险管理人才

  全面风险管理具有极强的专业性以及技术性特征,要求从事该工作的人员除了充分认识企业管理事项外,同时还要对企业管理各环节阶段加以全面的掌握与了解,除了要根据实际项目熟知其专业知识与风险外,还要有极为丰富的风险管理知识及经验,并且,还应具备财务与保险知识。然而当前,电力企业中严重缺乏一批专业的全面风险管理人才,阻碍了全面风险管理工作的有效开展。

  (三)缺乏一套完善的风险管理组织结构

  当前,多数电力企业尚未设立专门的风险管理部门,仅仅由不同的部门分别担任风险管理工作。比如,企业发展规划部门主要负责投资、计划等风险管理事项、财务部门与审计部门主要负责财务相关风险事项等等,最开始设立时,这些部门未对现代企业制度的安排以及组织设计进行详细的设置,一味的按照行政命令办事,最终导致下列情况的发生:一是监督部门实际中并未根据明确的目标办事,有的甚至将平衡预算以及创收作为主要宗旨,存在着极为明显的监督弱化问题。二是所构建的考核奖惩机制不够完善,计划可能是好的,但因考核、检查工作不细致,流于形式,难以有较好的执行效果。

  最近几年,国际上一些大型企业相继设立了专门的风险管理部门,主要是预测、评估、归纳、分析企业的全面风险事项,同时,组织协调各职能部门有效预防、转移风险,以进一步提高企业资产效益,降低风险管理成本,推动企业管理工作的顺利进行,保证商业运行过程中的稳定性以及持续健康的发展,最终达到全面风险管理总目标。

  二、有效促进电力企业全面风险管理体系形成的途径

  (一)充分利用专业方法与工具

  全面风险管理应通过专业的方法与工具以及模型,对电力企业进行一番“体检”,将现阶段电力企业存在或者潜在的风险加以细致的梳理。将专业方法与有效工具贯穿于风险管理全过程中,以此让风险管理从之前的模糊、粗放模式逐渐的转变为精细化模式。实际识别风险过程中,通过PEST、波特五力模型等方式,从各个角度、全方位的对电力企业存在的风险加以有效识别,从宏观的角度以及行业环境对外部存在的环境风险以及竞争性风险进行全面的梳理,将工作岗位作为风险识别的重要载体。通过上述的方式,使得风险识别的缜密性有了很大的提高,贯穿于企业各环节中。以往的风险管理通常是一种定性的管理模式,无法对各种风险进行准确的量化,从而使得风险管理不具备精益化的管理。应根据企业实际经营状况,结合其对电力企业所实行的发展战略、考核目标、经营管理的影响,应进行测量维度与权重的设置,准确划分风险发生级别,制定科学的损失维度,同时赋予不同的权重,通过专业人员的科学判断后,采用统计学的方式,定量的对风险的严重性进行准确评价,根据风险等级的不同,应对风险严重度高的领域加以高度重视,从而确保电力企业可以按照风险等级的不同来明确管理的重点,制定一套高效、完善的风险管理策略,对风险进行有效的管理与控制。

  (二)充分利用市场手段,增强全面风险管理水平

  我们都知道,电力企业是一个技术密集、资金密集的行业,实际生产经营过程中会遇到诸多的风险,具有一定的控制困难性,为了确保在发生问题情况下企业能够有效应对,应通过各种有效的风险管理手段来规避和转移风险。风险管理手段有很多,通常而言,针对电力企业的发展战略、财务管理、法律风险,应通过风险承担、风险控制、风险转移等诸多方式予以防范。如有发生频率高、损失大的风险,可以利用合同和合约中的免责或者赔偿条款来防范风险。如有频率高但损失小的风险,可通过风险控制方法阻止与降低风险发生,避免有过大的金额损失,比如严格按照规范要求操作、编制高效的紧急应变计划等。如有发生频率低但发生后将造成严重损失的风险,比如无法预料的自然灾害及意外事故,应通过风险融资等方法,在这其中最常使用的是购买商业保险来降低损失。

  (三)进一步强化风险管理文化理念的培养

  当前,随着电力体制改革的进一步深入,电力企业已经实行了公司化的运营模式,在市场与社会新环境下,企业文化必须时刻跟随着时代的发展步伐有所提升。其实,电力企业实行全面风险管理已经不是一个新鲜的事,主要是其风险意识表达地不够清晰,并且内部落实不到位,大部分员工对其缺乏必要的了解,根本难以有效贯穿于企业日常工作中。所以,应采用各种形式将风险管理文化理念加以全面传递,定期对全员进行全面风险管理知识培训,为其详细介绍风险概念,追溯风险管理历史沿革,分析研究风险案例,演示风险管理方法,开展问卷调查与访谈工作,定期召开相关研讨会,采用各种形式沟通交流,从而让电力企业以及工作人员对全面风险管理加以充分了解。随着风险管理理念的有效传递,电力企业应在所制定的战略目标基础上以及根据所承担的相应社会责任,对不同的企业文化内涵加以梳理,以促使全员在各个工作领域中都有着较强的风险意识,让员工把风险管理作为工作过程中的一种自觉意识,这样,整个电力企业各环节都会具备较强的风险管理意识,从而营造出良好的风险管理文化氛围。

  (四)构建一套完善的风险管理组织保障体系

  电力企业的管理机制与内部控制体系虽然较为成熟,但所采用的风险管理模式依旧是由不同的部门对不同的风险进行管理,没有一套系统性的整合框架及主线。由于企业实际中所面临的风险大多是互相作用的,因此,各部门很难制定一套统一的风险管理措施对各业务层面中的风险进行管理。这就要求电力企业必须构建统一、高效的风险管理组织体系。通过构建完善的风险管理组织架构,能够进一步调动企业资源,确保风险管理制度及其工作顺利执行和开展。在设计全面风险管理组织体系思路时,应充分反映出其权威性,确保信息交流的畅通,有效防止风险管理活动的阻力。实际中,电力企业应构建以企业领导为核心的全面风险管理委员会,并设立相应的风险管理小组,风险管理小组由各相关部门组成,通过全面风险管理委员会的一体化管理,从企业整个角度出发对风险进行系统化、专业化的管理。风险管理组织体系的构建不仅使得全员的风险意识大大提高,而且各部门间的权责得到了进一步明确,实际操作简便,使风险管理信息沟通更加的便捷,整个业务部门与职能部门参与风险管理全程,将风险控制融入到了企业管理以及业务操作中,大大推动了风险管理系统的有效运行。

  (五)构建一套完善的风险评估体系

  当前,电力企业在制定任何一项经营决策并贯彻落实之前,必须对其建立、构成、投资这三个过程中可能会发生的风险加以全面的考虑,而且还要根据这些风险制定出科学有效的处理方案。而这就需要电力企业构建完善的风险评估体系。首先,要加强内部沟通交流,明确企业的主要风险;其次,科学的量化风险;另外,按风险严重程度排序;最后,编制一套行之有效的机制对各种风险加以防范。

  (六)健全电网突发事件应急管理体系

  要想确保电网突发事件应急管理体系进一步完善,就必须做好以下几点工作:(1)有统一的工作标准。针对应急信息,应构建统一的信息平台将数据固化,科学的量化应急预案的预警状态标准,确保可以通过定量的方式发布相关预警信息.(2)确立应急状态中各单位所承担的职责,对应急状态下各单位协调、联动的程序进行固化,同时,还应对应急状态下人员保障的职责加以明确,比如,除了要通过电力企业救助之外,还要对一些核心用户的自救责任加以明确。(3)修订完善应急预案,尤其要健全预警机制、处置方案以及救灾办法,从而确保预案具有较强的可操作性。

 当前,实施全面风险管理已经成为各电力企业管理中一个必不可少的发展趋势。笔者结合我国电力企业实际情况,对电力企业全面风险管理体系的构建作了一番研究与分析,旨在为同行们提供相应的借鉴。

  一、我国电力企业全面风险管理中存在的问题

  (一)对全面风险管理缺乏必要的认识

  无论是电力企业,还是相关工作人员,实际过程中十分重视生产的安全性,具有极强的安全风险管理意识。虽然现阶段,我国电力企业已经逐步的实行了全面风险管理,但对全面风险管理以及其他风险的认识不够充分,并且管理力度有待提高。笔者从相关学者的调查中看到,有的电力企业管理人员认为,其他风险诸如市场风险、财务风险等的管理,不仅不会使企业的收入进一步增加,并且一定程度上还会导致企业的利润不断下降,更有部分管理人员在对其他风险管理时,采用的是安全生产管理的方法。另外,不要把内部控制与风险管理甚至是全面风险管理混淆在一起,虽然内部控制与风险管理两者间有着非同一般的关系,但是,他们的概念有所不同。内部控制主要是风险管理的基础以及核心组成部分,而风险管理必须对内部控制的建立、完善予以重视,其主要是在新技术以及市场条件下对内部控制的一种延伸。电力企业不仅要构建完善的风险管理体系、编制风险战略、强化内部控制体系、实施风险理财、建立风险管理信息系统,同时,还应有效运行全面风险管理流程。电力企业实际实施时,万不可忽略了流程的重要性。

  (二)缺乏一批专业的全面风险管理人才

  全面风险管理具有极强的专业性以及技术性特征,要求从事该工作的人员除了充分认识企业管理事项外,同时还要对企业管理各环节阶段加以全面的掌握与了解,除了要根据实际项目熟知其专业知识与风险外,还要有极为丰富的风险管理知识及经验,并且,还应具备财务与保险知识。然而当前,电力企业中严重缺乏一批专业的全面风险管理人才,阻碍了全面风险管理工作的有效开展。

  (三)缺乏一套完善的风险管理组织结构

  当前,多数电力企业尚未设立专门的风险管理部门,仅仅由不同的部门分别担任风险管理工作。比如,企业发展规划部门主要负责投资、计划等风险管理事项、财务部门与审计部门主要负责财务相关风险事项等等,最开始设立时,这些部门未对现代企业制度的安排以及组织设计进行详细的设置,一味的按照行政命令办事,最终导致下列情况的发生:一是监督部门实际中并未根据明确的目标办事,有的甚至将平衡预算以及创收作为主要宗旨,存在着极为明显的监督弱化问题。二是所构建的考核奖惩机制不够完善,计划可能是好的,但因考核、检查工作不细致,流于形式,难以有较好的执行效果。

  最近几年,国际上一些大型企业相继设立了专门的风险管理部门,主要是预测、评估、归纳、分析企业的全面风险事项,同时,组织协调各职能部门有效预防、转移风险,以进一步提高企业资产效益,降低风险管理成本,推动企业管理工作的顺利进行,保证商业运行过程中的稳定性以及持续健康的发展,最终达到全面风险管理总目标。

  二、有效促进电力企业全面风险管理体系形成的途径

  (一)充分利用专业方法与工具

  全面风险管理应通过专业的方法与工具以及模型,对电力企业进行一番“体检”,将现阶段电力企业存在或者潜在的风险加以细致的梳理。将专业方法与有效工具贯穿于风险管理全过程中,以此让风险管理从之前的模糊、粗放模式逐渐的转变为精细化模式。实际识别风险过程中,通过PEST、波特五力模型等方式,从各个角度、全方位的对电力企业存在的风险加以有效识别,从宏观的角度以及行业环境对外部存在的环境风险以及竞争性风险进行全面的梳理,将工作岗位作为风险识别的重要载体。通过上述的方式,使得风险识别的缜密性有了很大的提高,贯穿于企业各环节中。以往的风险管理通常是一种定性的管理模式,无法对各种风险进行准确的量化,从而使得风险管理不具备精益化的管理。应根据企业实际经营状况,结合其对电力企业所实行的发展战略、考核目标、经营管理的影响,应进行测量维度与权重的设置,准确划分风险发生级别,制定科学的损失维度,同时赋予不同的权重,通过专业人员的科学判断后,采用统计学的方式,定量的对风险的严重性进行准确评价,根据风险等级的不同,应对风险严重度高的领域加以高度重视,从而确保电力企业可以按照风险等级的不同来明确管理的重点,制定一套高效、完善的风险管理策略,对风险进行有效的管理与控制。

  (二)充分利用市场手段,增强全面风险管理水平

  我们都知道,电力企业是一个技术密集、资金密集的行业,实际生产经营过程中会遇到诸多的风险,具有一定的控制困难性,为了确保在发生问题情况下企业能够有效应对,应通过各种有效的风险管理手段来规避和转移风险。风险管理手段有很多,通常而言,针对电力企业的发展战略、财务管理、法律风险,应通过风险承担、风险控制、风险转移等诸多方式予以防范。如有发生频率高、损失大的风险,可以利用合同和合约中的免责或者赔偿条款来防范风险。如有频率高但损失小的风险,可通过风险控制方法阻止与降低风险发生,避免有过大的金额损失,比如严格按照规范要求操作、编制高效的紧急应变计划等。如有发生频率低但发生后将造成严重损失的风险,比如无法预料的自然灾害及意外事故,应通过风险融资等方法,在这其中最常使用的是购买商业保险来降低损失。

  (三)进一步强化风险管理文化理念的培养

  当前,随着电力体制改革的进一步深入,电力企业已经实行了公司化的运营模式,在市场与社会新环境下,企业文化必须时刻跟随着时代的发展步伐有所提升。其实,电力企业实行全面风险管理已经不是一个新鲜的事,主要是其风险意识表达地不够清晰,并且内部落实不到位,大部分员工对其缺乏必要的了解,根本难以有效贯穿于企业日常工作中。所以,应采用各种形式将风险管理文化理念加以全面传递,定期对全员进行全面风险管理知识培训,为其详细介绍风险概念,追溯风险管理历史沿革,分析研究风险案例,演示风险管理方法,开展问卷调查与访谈工作,定期召开相关研讨会,采用各种形式沟通交流,从而让电力企业以及工作人员对全面风险管理加以充分了解。随着风险管理理念的有效传递,电力企业应在所制定的战略目标基础上以及根据所承担的相应社会责任,对不同的企业文化内涵加以梳理,以促使全员在各个工作领域中都有着较强的风险意识,让员工把风险管理作为工作过程中的一种自觉意识,这样,整个电力企业各环节都会具备较强的风险管理意识,从而营造出良好的风险管理文化氛围。

  (四)构建一套完善的风险管理组织保障体系

  电力企业的管理机制与内部控制体系虽然较为成熟,但所采用的风险管理模式依旧是由不同的部门对不同的风险进行管理,没有一套系统性的整合框架及主线。由于企业实际中所面临的风险大多是互相作用的,因此,各部门很难制定一套统一的风险管理措施对各业务层面中的风险进行管理。这就要求电力企业必须构建统一、高效的风险管理组织体系。通过构建完善的风险管理组织架构,能够进一步调动企业资源,确保风险管理制度及其工作顺利执行和开展。在设计全面风险管理组织体系思路时,应充分反映出其权威性,确保信息交流的畅通,有效防止风险管理活动的阻力。实际中,电力企业应构建以企业领导为核心的全面风险管理委员会,并设立相应的风险管理小组,风险管理小组由各相关部门组成,通过全面风险管理委员会的一体化管理,从企业整个角度出发对风险进行系统化、专业化的管理。风险管理组织体系的构建不仅使得全员的风险意识大大提高,而且各部门间的权责得到了进一步明确,实际操作简便,使风险管理信息沟通更加的便捷,整个业务部门与职能部门参与风险管理全程,将风险控制融入到了企业管理以及业务操作中,大大推动了风险管理系统的有效运行。

  (五)构建一套完善的风险评估体系

  当前,电力企业在制定任何一项经营决策并贯彻落实之前,必须对其建立、构成、投资这三个过程中可能会发生的风险加以全面的考虑,而且还要根据这些风险制定出科学有效的处理方案。而这就需要电力企业构建完善的风险评估体系。首先,要加强内部沟通交流,明确企业的主要风险;其次,科学的量化风险;另外,按风险严重程度排序;最后,编制一套行之有效的机制对各种风险加以防范。

  (六)健全电网突发事件应急管理体系

  要想确保电网突发事件应急管理体系进一步完善,就必须做好以下几点工作:(1)有统一的工作标准。针对应急信息,应构建统一的信息平台将数据固化,科学的量化应急预案的预警状态标准,确保可以通过定量的方式发布相关预警信息.(2)确立应急状态中各单位所承担的职责,对应急状态下各单位协调、联动的程序进行固化,同时,还应对应急状态下人员保障的职责加以明确,比如,除了要通过电力企业救助之外,还要对一些核心用户的自救责任加以明确。(3)修订完善应急预案,尤其要健全预警机制、处置方案以及救灾办法,从而确保预案具有较强的可操作性。

构建电力企业全面风险管理体系的途径及方法

 当前,实施全面风险管理已经成为各电力企业管理中一个必不可少的发展趋势。笔者结合我国电力企业实际情况,对电力企业全面风险管理体系的构建作了一番研究与分析,旨在为同行们提供相应的借鉴。

  一、我国电力企业全面风险管理中存在的问题

  (一)对全面风险管理缺乏必要的认识

  无论是电力企业,还是相关工作人员,实际过程中十分重视生产的安全性,具有极强的安全风险管理意识。虽然现阶段,我国电力企业已经逐步的实行了全面风险管理,但对全面风险管理以及其他风险的认识不够充分,并且管理力度有待提高。笔者从相关学者的调查中看到,有的电力企业管理人员认为,其他风险诸如市场风险、财务风险等的管理,不仅不会使企业的收入进一步增加,并且一定程度上还会导致企业的利润不断下降,更有部分管理人员在对其他风险管理时,采用的是安全生产管理的方法。另外,不要把内部控制与风险管理甚至是全面风险管理混淆在一起,虽然内部控制与风险管理两者间有着非同一般的关系,但是,他们的概念有所不同。内部控制主要是风险管理的基础以及核心组成部分,而风险管理必须对内部控制的建立、完善予以重视,其主要是在新技术以及市场条件下对内部控制的一种延伸。电力企业不仅要构建完善的风险管理体系、编制风险战略、强化内部控制体系、实施风险理财、建立风险管理信息系统,同时,还应有效运行全面风险管理流程。电力企业实际实施时,万不可忽略了流程的重要性。

  (二)缺乏一批专业的全面风险管理人才

  全面风险管理具有极强的专业性以及技术性特征,要求从事该工作的人员除了充分认识企业管理事项外,同时还要对企业管理各环节阶段加以全面的掌握与了解,除了要根据实际项目熟知其专业知识与风险外,还要有极为丰富的风险管理知识及经验,并且,还应具备财务与保险知识。然而当前,电力企业中严重缺乏一批专业的全面风险管理人才,阻碍了全面风险管理工作的有效开展。

  (三)缺乏一套完善的风险管理组织结构

  当前,多数电力企业尚未设立专门的风险管理部门,仅仅由不同的部门分别担任风险管理工作。比如,企业发展规划部门主要负责投资、计划等风险管理事项、财务部门与审计部门主要负责财务相关风险事项等等,最开始设立时,这些部门未对现代企业制度的安排以及组织设计进行详细的设置,一味的按照行政命令办事,最终导致下列情况的发生:一是监督部门实际中并未根据明确的目标办事,有的甚至将平衡预算以及创收作为主要宗旨,存在着极为明显的监督弱化问题。二是所构建的考核奖惩机制不够完善,计划可能是好的,但因考核、检查工作不细致,流于形式,难以有较好的执行效果。

  最近几年,国际上一些大型企业相继设立了专门的风险管理部门,主要是预测、评估、归纳、分析企业的全面风险事项,同时,组织协调各职能部门有效预防、转移风险,以进一步提高企业资产效益,降低风险管理成本,推动企业管理工作的顺利进行,保证商业运行过程中的稳定性以及持续健康的发展,最终达到全面风险管理总目标。

  二、有效促进电力企业全面风险管理体系形成的途径

  (一)充分利用专业方法与工具

  全面风险管理应通过专业的方法与工具以及模型,对电力企业进行一番“体检”,将现阶段电力企业存在或者潜在的风险加以细致的梳理。将专业方法与有效工具贯穿于风险管理全过程中,以此让风险管理从之前的模糊、粗放模式逐渐的转变为精细化模式。实际识别风险过程中,通过PEST、波特五力模型等方式,从各个角度、全方位的对电力企业存在的风险加以有效识别,从宏观的角度以及行业环境对外部存在的环境风险以及竞争性风险进行全面的梳理,将工作岗位作为风险识别的重要载体。通过上述的方式,使得风险识别的缜密性有了很大的提高,贯穿于企业各环节中。以往的风险管理通常是一种定性的管理模式,无法对各种风险进行准确的量化,从而使得风险管理不具备精益化的管理。应根据企业实际经营状况,结合其对电力企业所实行的发展战略、考核目标、经营管理的影响,应进行测量维度与权重的设置,准确划分风险发生级别,制定科学的损失维度,同时赋予不同的权重,通过专业人员的科学判断后,采用统计学的方式,定量的对风险的严重性进行准确评价,根据风险等级的不同,应对风险严重度高的领域加以高度重视,从而确保电力企业可以按照风险等级的不同来明确管理的重点,制定一套高效、完善的风险管理策略,对风险进行有效的管理与控制。

  (二)充分利用市场手段,增强全面风险管理水平

  我们都知道,电力企业是一个技术密集、资金密集的行业,实际生产经营过程中会遇到诸多的风险,具有一定的控制困难性,为了确保在发生问题情况下企业能够有效应对,应通过各种有效的风险管理手段来规避和转移风险。风险管理手段有很多,通常而言,针对电力企业的发展战略、财务管理、法律风险,应通过风险承担、风险控制、风险转移等诸多方式予以防范。如有发生频率高、损失大的风险,可以利用合同和合约中的免责或者赔偿条款来防范风险。如有频率高但损失小的风险,可通过风险控制方法阻止与降低风险发生,避免有过大的金额损失,比如严格按照规范要求操作、编制高效的紧急应变计划等。如有发生频率低但发生后将造成严重损失的风险,比如无法预料的自然灾害及意外事故,应通过风险融资等方法,在这其中最常使用的是购买商业保险来降低损失。

  (三)进一步强化风险管理文化理念的培养

  当前,随着电力体制改革的进一步深入,电力企业已经实行了公司化的运营模式,在市场与社会新环境下,企业文化必须时刻跟随着时代的发展步伐有所提升。其实,电力企业实行全面风险管理已经不是一个新鲜的事,主要是其风险意识表达地不够清晰,并且内部落实不到位,大部分员工对其缺乏必要的了解,根本难以有效贯穿于企业日常工作中。所以,应采用各种形式将风险管理文化理念加以全面传递,定期对全员进行全面风险管理知识培训,为其详细介绍风险概念,追溯风险管理历史沿革,分析研究风险案例,演示风险管理方法,开展问卷调查与访谈工作,定期召开相关研讨会,采用各种形式沟通交流,从而让电力企业以及工作人员对全面风险管理加以充分了解。随着风险管理理念的有效传递,电力企业应在所制定的战略目标基础上以及根据所承担的相应社会责任,对不同的企业文化内涵加以梳理,以促使全员在各个工作领域中都有着较强的风险意识,让员工把风险管理作为工作过程中的一种自觉意识,这样,整个电力企业各环节都会具备较强的风险管理意识,从而营造出良好的风险管理文化氛围。

  (四)构建一套完善的风险管理组织保障体系

  电力企业的管理机制与内部控制体系虽然较为成熟,但所采用的风险管理模式依旧是由不同的部门对不同的风险进行管理,没有一套系统性的整合框架及主线。由于企业实际中所面临的风险大多是互相作用的,因此,各部门很难制定一套统一的风险管理措施对各业务层面中的风险进行管理。这就要求电力企业必须构建统一、高效的风险管理组织体系。通过构建完善的风险管理组织架构,能够进一步调动企业资源,确保风险管理制度及其工作顺利执行和开展。在设计全面风险管理组织体系思路时,应充分反映出其权威性,确保信息交流的畅通,有效防止风险管理活动的阻力。实际中,电力企业应构建以企业领导为核心的全面风险管理委员会,并设立相应的风险管理小组,风险管理小组由各相关部门组成,通过全面风险管理委员会的一体化管理,从企业整个角度出发对风险进行系统化、专业化的管理。风险管理组织体系的构建不仅使得全员的风险意识大大提高,而且各部门间的权责得到了进一步明确,实际操作简便,使风险管理信息沟通更加的便捷,整个业务部门与职能部门参与风险管理全程,将风险控制融入到了企业管理以及业务操作中,大大推动了风险管理系统的有效运行。

  (五)构建一套完善的风险评估体系

  当前,电力企业在制定任何一项经营决策并贯彻落实之前,必须对其建立、构成、投资这三个过程中可能会发生的风险加以全面的考虑,而且还要根据这些风险制定出科学有效的处理方案。而这就需要电力企业构建完善的风险评估体系。首先,要加强内部沟通交流,明确企业的主要风险;其次,科学的量化风险;另外,按风险严重程度排序;最后,编制一套行之有效的机制对各种风险加以防范。

  (六)健全电网突发事件应急管理体系

  要想确保电网突发事件应急管理体系进一步完善,就必须做好以下几点工作:(1)有统一的工作标准。针对应急信息,应构建统一的信息平台将数据固化,科学的量化应急预案的预警状态标准,确保可以通过定量的方式发布相关预警信息.(2)确立应急状态中各单位所承担的职责,对应急状态下各单位协调、联动的程序进行固化,同时,还应对应急状态下人员保障的职责加以明确,比如,除了要通过电力企业救助之外,还要对一些核心用户的自救责任加以明确。(3)修订完善应急预案,尤其要健全预警机制、处置方案以及救灾办法,从而确保预案具有较强的可操作性。

 当前,实施全面风险管理已经成为各电力企业管理中一个必不可少的发展趋势。笔者结合我国电力企业实际情况,对电力企业全面风险管理体系的构建作了一番研究与分析,旨在为同行们提供相应的借鉴。

  一、我国电力企业全面风险管理中存在的问题

  (一)对全面风险管理缺乏必要的认识

  无论是电力企业,还是相关工作人员,实际过程中十分重视生产的安全性,具有极强的安全风险管理意识。虽然现阶段,我国电力企业已经逐步的实行了全面风险管理,但对全面风险管理以及其他风险的认识不够充分,并且管理力度有待提高。笔者从相关学者的调查中看到,有的电力企业管理人员认为,其他风险诸如市场风险、财务风险等的管理,不仅不会使企业的收入进一步增加,并且一定程度上还会导致企业的利润不断下降,更有部分管理人员在对其他风险管理时,采用的是安全生产管理的方法。另外,不要把内部控制与风险管理甚至是全面风险管理混淆在一起,虽然内部控制与风险管理两者间有着非同一般的关系,但是,他们的概念有所不同。内部控制主要是风险管理的基础以及核心组成部分,而风险管理必须对内部控制的建立、完善予以重视,其主要是在新技术以及市场条件下对内部控制的一种延伸。电力企业不仅要构建完善的风险管理体系、编制风险战略、强化内部控制体系、实施风险理财、建立风险管理信息系统,同时,还应有效运行全面风险管理流程。电力企业实际实施时,万不可忽略了流程的重要性。

  (二)缺乏一批专业的全面风险管理人才

  全面风险管理具有极强的专业性以及技术性特征,要求从事该工作的人员除了充分认识企业管理事项外,同时还要对企业管理各环节阶段加以全面的掌握与了解,除了要根据实际项目熟知其专业知识与风险外,还要有极为丰富的风险管理知识及经验,并且,还应具备财务与保险知识。然而当前,电力企业中严重缺乏一批专业的全面风险管理人才,阻碍了全面风险管理工作的有效开展。

  (三)缺乏一套完善的风险管理组织结构

  当前,多数电力企业尚未设立专门的风险管理部门,仅仅由不同的部门分别担任风险管理工作。比如,企业发展规划部门主要负责投资、计划等风险管理事项、财务部门与审计部门主要负责财务相关风险事项等等,最开始设立时,这些部门未对现代企业制度的安排以及组织设计进行详细的设置,一味的按照行政命令办事,最终导致下列情况的发生:一是监督部门实际中并未根据明确的目标办事,有的甚至将平衡预算以及创收作为主要宗旨,存在着极为明显的监督弱化问题。二是所构建的考核奖惩机制不够完善,计划可能是好的,但因考核、检查工作不细致,流于形式,难以有较好的执行效果。

  最近几年,国际上一些大型企业相继设立了专门的风险管理部门,主要是预测、评估、归纳、分析企业的全面风险事项,同时,组织协调各职能部门有效预防、转移风险,以进一步提高企业资产效益,降低风险管理成本,推动企业管理工作的顺利进行,保证商业运行过程中的稳定性以及持续健康的发展,最终达到全面风险管理总目标。

  二、有效促进电力企业全面风险管理体系形成的途径

  (一)充分利用专业方法与工具

  全面风险管理应通过专业的方法与工具以及模型,对电力企业进行一番“体检”,将现阶段电力企业存在或者潜在的风险加以细致的梳理。将专业方法与有效工具贯穿于风险管理全过程中,以此让风险管理从之前的模糊、粗放模式逐渐的转变为精细化模式。实际识别风险过程中,通过PEST、波特五力模型等方式,从各个角度、全方位的对电力企业存在的风险加以有效识别,从宏观的角度以及行业环境对外部存在的环境风险以及竞争性风险进行全面的梳理,将工作岗位作为风险识别的重要载体。通过上述的方式,使得风险识别的缜密性有了很大的提高,贯穿于企业各环节中。以往的风险管理通常是一种定性的管理模式,无法对各种风险进行准确的量化,从而使得风险管理不具备精益化的管理。应根据企业实际经营状况,结合其对电力企业所实行的发展战略、考核目标、经营管理的影响,应进行测量维度与权重的设置,准确划分风险发生级别,制定科学的损失维度,同时赋予不同的权重,通过专业人员的科学判断后,采用统计学的方式,定量的对风险的严重性进行准确评价,根据风险等级的不同,应对风险严重度高的领域加以高度重视,从而确保电力企业可以按照风险等级的不同来明确管理的重点,制定一套高效、完善的风险管理策略,对风险进行有效的管理与控制。

  (二)充分利用市场手段,增强全面风险管理水平

  我们都知道,电力企业是一个技术密集、资金密集的行业,实际生产经营过程中会遇到诸多的风险,具有一定的控制困难性,为了确保在发生问题情况下企业能够有效应对,应通过各种有效的风险管理手段来规避和转移风险。风险管理手段有很多,通常而言,针对电力企业的发展战略、财务管理、法律风险,应通过风险承担、风险控制、风险转移等诸多方式予以防范。如有发生频率高、损失大的风险,可以利用合同和合约中的免责或者赔偿条款来防范风险。如有频率高但损失小的风险,可通过风险控制方法阻止与降低风险发生,避免有过大的金额损失,比如严格按照规范要求操作、编制高效的紧急应变计划等。如有发生频率低但发生后将造成严重损失的风险,比如无法预料的自然灾害及意外事故,应通过风险融资等方法,在这其中最常使用的是购买商业保险来降低损失。

  (三)进一步强化风险管理文化理念的培养

  当前,随着电力体制改革的进一步深入,电力企业已经实行了公司化的运营模式,在市场与社会新环境下,企业文化必须时刻跟随着时代的发展步伐有所提升。其实,电力企业实行全面风险管理已经不是一个新鲜的事,主要是其风险意识表达地不够清晰,并且内部落实不到位,大部分员工对其缺乏必要的了解,根本难以有效贯穿于企业日常工作中。所以,应采用各种形式将风险管理文化理念加以全面传递,定期对全员进行全面风险管理知识培训,为其详细介绍风险概念,追溯风险管理历史沿革,分析研究风险案例,演示风险管理方法,开展问卷调查与访谈工作,定期召开相关研讨会,采用各种形式沟通交流,从而让电力企业以及工作人员对全面风险管理加以充分了解。随着风险管理理念的有效传递,电力企业应在所制定的战略目标基础上以及根据所承担的相应社会责任,对不同的企业文化内涵加以梳理,以促使全员在各个工作领域中都有着较强的风险意识,让员工把风险管理作为工作过程中的一种自觉意识,这样,整个电力企业各环节都会具备较强的风险管理意识,从而营造出良好的风险管理文化氛围。

  (四)构建一套完善的风险管理组织保障体系

  电力企业的管理机制与内部控制体系虽然较为成熟,但所采用的风险管理模式依旧是由不同的部门对不同的风险进行管理,没有一套系统性的整合框架及主线。由于企业实际中所面临的风险大多是互相作用的,因此,各部门很难制定一套统一的风险管理措施对各业务层面中的风险进行管理。这就要求电力企业必须构建统一、高效的风险管理组织体系。通过构建完善的风险管理组织架构,能够进一步调动企业资源,确保风险管理制度及其工作顺利执行和开展。在设计全面风险管理组织体系思路时,应充分反映出其权威性,确保信息交流的畅通,有效防止风险管理活动的阻力。实际中,电力企业应构建以企业领导为核心的全面风险管理委员会,并设立相应的风险管理小组,风险管理小组由各相关部门组成,通过全面风险管理委员会的一体化管理,从企业整个角度出发对风险进行系统化、专业化的管理。风险管理组织体系的构建不仅使得全员的风险意识大大提高,而且各部门间的权责得到了进一步明确,实际操作简便,使风险管理信息沟通更加的便捷,整个业务部门与职能部门参与风险管理全程,将风险控制融入到了企业管理以及业务操作中,大大推动了风险管理系统的有效运行。

  (五)构建一套完善的风险评估体系

  当前,电力企业在制定任何一项经营决策并贯彻落实之前,必须对其建立、构成、投资这三个过程中可能会发生的风险加以全面的考虑,而且还要根据这些风险制定出科学有效的处理方案。而这就需要电力企业构建完善的风险评估体系。首先,要加强内部沟通交流,明确企业的主要风险;其次,科学的量化风险;另外,按风险严重程度排序;最后,编制一套行之有效的机制对各种风险加以防范。

  (六)健全电网突发事件应急管理体系

  要想确保电网突发事件应急管理体系进一步完善,就必须做好以下几点工作:(1)有统一的工作标准。针对应急信息,应构建统一的信息平台将数据固化,科学的量化应急预案的预警状态标准,确保可以通过定量的方式发布相关预警信息.(2)确立应急状态中各单位所承担的职责,对应急状态下各单位协调、联动的程序进行固化,同时,还应对应急状态下人员保障的职责加以明确,比如,除了要通过电力企业救助之外,还要对一些核心用户的自救责任加以明确。(3)修订完善应急预案,尤其要健全预警机制、处置方案以及救灾办法,从而确保预案具有较强的可操作性。

1.

 当前,实施全面风险管理已经成为各电力企业管理中一个必不可少的发展趋势。笔者结合我国电力企业实际情况,对电力企业全面风险管理体系的构建作了一番研究与分析,旨在为同行们提供相应的借鉴。

  一、我国电力企业全面风险管理中存在的问题

  (一)对全面风险管理缺乏必要的认识

  无论是电力企业,还是相关工作人员,实际过程中十分重视生产的安全性,具有极强的安全风险管理意识。虽然现阶段,我国电力企业已经逐步的实行了全面风险管理,但对全面风险管理以及其他风险的认识不够充分,并且管理力度有待提高。笔者从相关学者的调查中看到,有的电力企业管理人员认为,其他风险诸如市场风险、财务风险等的管理,不仅不会使企业的收入进一步增加,并且一定程度上还会导致企业的利润不断下降,更有部分管理人员在对其他风险管理时,采用的是安全生产管理的方法。另外,不要把内部控制与风险管理甚至是全面风险管理混淆在一起,虽然内部控制与风险管理两者间有着非同一般的关系,但是,他们的概念有所不同。内部控制主要是风险管理的基础以及核心组成部分,而风险管理必须对内部控制的建立、完善予以重视,其主要是在新技术以及市场条件下对内部控制的一种延伸。电力企业不仅要构建完善的风险管理体系、编制风险战略、强化内部控制体系、实施风险理财、建立风险管理信息系统,同时,还应有效运行全面风险管理流程。电力企业实际实施时,万不可忽略了流程的重要性。

  (二)缺乏一批专业的全面风险管理人才

  全面风险管理具有极强的专业性以及技术性特征,要求从事该工作的人员除了充分认识企业管理事项外,同时还要对企业管理各环节阶段加以全面的掌握与了解,除了要根据实际项目熟知其专业知识与风险外,还要有极为丰富的风险管理知识及经验,并且,还应具备财务与保险知识。然而当前,电力企业中严重缺乏一批专业的全面风险管理人才,阻碍了全面风险管理工作的有效开展。

  (三)缺乏一套完善的风险管理组织结构

  当前,多数电力企业尚未设立专门的风险管理部门,仅仅由不同的部门分别担任风险管理工作。比如,企业发展规划部门主要负责投资、计划等风险管理事项、财务部门与审计部门主要负责财务相关风险事项等等,最开始设立时,这些部门未对现代企业制度的安排以及组织设计进行详细的设置,一味的按照行政命令办事,最终导致下列情况的发生:一是监督部门实际中并未根据明确的目标办事,有的甚至将平衡预算以及创收作为主要宗旨,存在着极为明显的监督弱化问题。二是所构建的考核奖惩机制不够完善,计划可能是好的,但因考核、检查工作不细致,流于形式,难以有较好的执行效果。

  最近几年,国际上一些大型企业相继设立了专门的风险管理部门,主要是预测、评估、归纳、分析企业的全面风险事项,同时,组织协调各职能部门有效预防、转移风险,以进一步提高企业资产效益,降低风险管理成本,推动企业管理工作的顺利进行,保证商业运行过程中的稳定性以及持续健康的发展,最终达到全面风险管理总目标。

  二、有效促进电力企业全面风险管理体系形成的途径

  (一)充分利用专业方法与工具

  全面风险管理应通过专业的方法与工具以及模型,对电力企业进行一番“体检”,将现阶段电力企业存在或者潜在的风险加以细致的梳理。将专业方法与有效工具贯穿于风险管理全过程中,以此让风险管理从之前的模糊、粗放模式逐渐的转变为精细化模式。实际识别风险过程中,通过PEST、波特五力模型等方式,从各个角度、全方位的对电力企业存在的风险加以有效识别,从宏观的角度以及行业环境对外部存在的环境风险以及竞争性风险进行全面的梳理,将工作岗位作为风险识别的重要载体。通过上述的方式,使得风险识别的缜密性有了很大的提高,贯穿于企业各环节中。以往的风险管理通常是一种定性的管理模式,无法对各种风险进行准确的量化,从而使得风险管理不具备精益化的管理。应根据企业实际经营状况,结合其对电力企业所实行的发展战略、考核目标、经营管理的影响,应进行测量维度与权重的设置,准确划分风险发生级别,制定科学的损失维度,同时赋予不同的权重,通过专业人员的科学判断后,采用统计学的方式,定量的对风险的严重性进行准确评价,根据风险等级的不同,应对风险严重度高的领域加以高度重视,从而确保电力企业可以按照风险等级的不同来明确管理的重点,制定一套高效、完善的风险管理策略,对风险进行有效的管理与控制。

  (二)充分利用市场手段,增强全面风险管理水平

  我们都知道,电力企业是一个技术密集、资金密集的行业,实际生产经营过程中会遇到诸多的风险,具有一定的控制困难性,为了确保在发生问题情况下企业能够有效应对,应通过各种有效的风险管理手段来规避和转移风险。风险管理手段有很多,通常而言,针对电力企业的发展战略、财务管理、法律风险,应通过风险承担、风险控制、风险转移等诸多方式予以防范。如有发生频率高、损失大的风险,可以利用合同和合约中的免责或者赔偿条款来防范风险。如有频率高但损失小的风险,可通过风险控制方法阻止与降低风险发生,避免有过大的金额损失,比如严格按照规范要求操作、编制高效的紧急应变计划等。如有发生频率低但发生后将造成严重损失的风险,比如无法预料的自然灾害及意外事故,应通过风险融资等方法,在这其中最常使用的是购买商业保险来降低损失。

  (三)进一步强化风险管理文化理念的培养

  当前,随着电力体制改革的进一步深入,电力企业已经实行了公司化的运营模式,在市场与社会新环境下,企业文化必须时刻跟随着时代的发展步伐有所提升。其实,电力企业实行全面风险管理已经不是一个新鲜的事,主要是其风险意识表达地不够清晰,并且内部落实不到位,大部分员工对其缺乏必要的了解,根本难以有效贯穿于企业日常工作中。所以,应采用各种形式将风险管理文化理念加以全面传递,定期对全员进行全面风险管理知识培训,为其详细介绍风险概念,追溯风险管理历史沿革,分析研究风险案例,演示风险管理方法,开展问卷调查与访谈工作,定期召开相关研讨会,采用各种形式沟通交流,从而让电力企业以及工作人员对全面风险管理加以充分了解。随着风险管理理念的有效传递,电力企业应在所制定的战略目标基础上以及根据所承担的相应社会责任,对不同的企业文化内涵加以梳理,以促使全员在各个工作领域中都有着较强的风险意识,让员工把风险管理作为工作过程中的一种自觉意识,这样,整个电力企业各环节都会具备较强的风险管理意识,从而营造出良好的风险管理文化氛围。

  (四)构建一套完善的风险管理组织保障体系

  电力企业的管理机制与内部控制体系虽然较为成熟,但所采用的风险管理模式依旧是由不同的部门对不同的风险进行管理,没有一套系统性的整合框架及主线。由于企业实际中所面临的风险大多是互相作用的,因此,各部门很难制定一套统一的风险管理措施对各业务层面中的风险进行管理。这就要求电力企业必须构建统一、高效的风险管理组织体系。通过构建完善的风险管理组织架构,能够进一步调动企业资源,确保风险管理制度及其工作顺利执行和开展。在设计全面风险管理组织体系思路时,应充分反映出其权威性,确保信息交流的畅通,有效防止风险管理活动的阻力。实际中,电力企业应构建以企业领导为核心的全面风险管理委员会,并设立相应的风险管理小组,风险管理小组由各相关部门组成,通过全面风险管理委员会的一体化管理,从企业整个角度出发对风险进行系统化、专业化的管理。风险管理组织体系的构建不仅使得全员的风险意识大大提高,而且各部门间的权责得到了进一步明确,实际操作简便,使风险管理信息沟通更加的便捷,整个业务部门与职能部门参与风险管理全程,将风险控制融入到了企业管理以及业务操作中,大大推动了风险管理系统的有效运行。

  (五)构建一套完善的风险评估体系

  当前,电力企业在制定任何一项经营决策并贯彻落实之前,必须对其建立、构成、投资这三个过程中可能会发生的风险加以全面的考虑,而且还要根据这些风险制定出科学有效的处理方案。而这就需要电力企业构建完善的风险评估体系。首先,要加强内部沟通交流,明确企业的主要风险;其次,科学的量化风险;另外,按风险严重程度排序;最后,编制一套行之有效的机制对各种风险加以防范。

  (六)健全电网突发事件应急管理体系

  要想确保电网突发事件应急管理体系进一步完善,就必须做好以下几点工作:(1)有统一的工作标准。针对应急信息,应构建统一的信息平台将数据固化,科学的量化应急预案的预警状态标准,确保可以通过定量的方式发布相关预警信息.(2)确立应急状态中各单位所承担的职责,对应急状态下各单位协调、联动的程序进行固化,同时,还应对应急状态下人员保障的职责加以明确,比如,除了要通过电力企业救助之外,还要对一些核心用户的自救责任加以明确。(3)修订完善应急预案,尤其要健全预警机制、处置方案以及救灾办法,从而确保预案具有较强的可操作性。

 当前,实施全面风险管理已经成为各电力企业管理中一个必不可少的发展趋势。笔者结合我国电力企业实际情况,对电力企业全面风险管理体系的构建作了一番研究与分析,旨在为同行们提供相应的借鉴。

  一、我国电力企业全面风险管理中存在的问题

  (一)对全面风险管理缺乏必要的认识

  无论是电力企业,还是相关工作人员,实际过程中十分重视生产的安全性,具有极强的安全风险管理意识。虽然现阶段,我国电力企业已经逐步的实行了全面风险管理,但对全面风险管理以及其他风险的认识不够充分,并且管理力度有待提高。笔者从相关学者的调查中看到,有的电力企业管理人员认为,其他风险诸如市场风险、财务风险等的管理,不仅不会使企业的收入进一步增加,并且一定程度上还会导致企业的利润不断下降,更有部分管理人员在对其他风险管理时,采用的是安全生产管理的方法。另外,不要把内部控制与风险管理甚至是全面风险管理混淆在一起,虽然内部控制与风险管理两者间有着非同一般的关系,但是,他们的概念有所不同。内部控制主要是风险管理的基础以及核心组成部分,而风险管理必须对内部控制的建立、完善予以重视,其主要是在新技术以及市场条件下对内部控制的一种延伸。电力企业不仅要构建完善的风险管理体系、编制风险战略、强化内部控制体系、实施风险理财、建立风险管理信息系统,同时,还应有效运行全面风险管理流程。电力企业实际实施时,万不可忽略了流程的重要性。

  (二)缺乏一批专业的全面风险管理人才

  全面风险管理具有极强的专业性以及技术性特征,要求从事该工作的人员除了充分认识企业管理事项外,同时还要对企业管理各环节阶段加以全面的掌握与了解,除了要根据实际项目熟知其专业知识与风险外,还要有极为丰富的风险管理知识及经验,并且,还应具备财务与保险知识。然而当前,电力企业中严重缺乏一批专业的全面风险管理人才,阻碍了全面风险管理工作的有效开展。

  (三)缺乏一套完善的风险管理组织结构

  当前,多数电力企业尚未设立专门的风险管理部门,仅仅由不同的部门分别担任风险管理工作。比如,企业发展规划部门主要负责投资、计划等风险管理事项、财务部门与审计部门主要负责财务相关风险事项等等,最开始设立时,这些部门未对现代企业制度的安排以及组织设计进行详细的设置,一味的按照行政命令办事,最终导致下列情况的发生:一是监督部门实际中并未根据明确的目标办事,有的甚至将平衡预算以及创收作为主要宗旨,存在着极为明显的监督弱化问题。二是所构建的考核奖惩机制不够完善,计划可能是好的,但因考核、检查工作不细致,流于形式,难以有较好的执行效果。

  最近几年,国际上一些大型企业相继设立了专门的风险管理部门,主要是预测、评估、归纳、分析企业的全面风险事项,同时,组织协调各职能部门有效预防、转移风险,以进一步提高企业资产效益,降低风险管理成本,推动企业管理工作的顺利进行,保证商业运行过程中的稳定性以及持续健康的发展,最终达到全面风险管理总目标。

  二、有效促进电力企业全面风险管理体系形成的途径

  (一)充分利用专业方法与工具

  全面风险管理应通过专业的方法与工具以及模型,对电力企业进行一番“体检”,将现阶段电力企业存在或者潜在的风险加以细致的梳理。将专业方法与有效工具贯穿于风险管理全过程中,以此让风险管理从之前的模糊、粗放模式逐渐的转变为精细化模式。实际识别风险过程中,通过PEST、波特五力模型等方式,从各个角度、全方位的对电力企业存在的风险加以有效识别,从宏观的角度以及行业环境对外部存在的环境风险以及竞争性风险进行全面的梳理,将工作岗位作为风险识别的重要载体。通过上述的方式,使得风险识别的缜密性有了很大的提高,贯穿于企业各环节中。以往的风险管理通常是一种定性的管理模式,无法对各种风险进行准确的量化,从而使得风险管理不具备精益化的管理。应根据企业实际经营状况,结合其对电力企业所实行的发展战略、考核目标、经营管理的影响,应进行测量维度与权重的设置,准确划分风险发生级别,制定科学的损失维度,同时赋予不同的权重,通过专业人员的科学判断后,采用统计学的方式,定量的对风险的严重性进行准确评价,根据风险等级的不同,应对风险严重度高的领域加以高度重视,从而确保电力企业可以按照风险等级的不同来明确管理的重点,制定一套高效、完善的风险管理策略,对风险进行有效的管理与控制。

  (二)充分利用市场手段,增强全面风险管理水平

  我们都知道,电力企业是一个技术密集、资金密集的行业,实际生产经营过程中会遇到诸多的风险,具有一定的控制困难性,为了确保在发生问题情况下企业能够有效应对,应通过各种有效的风险管理手段来规避和转移风险。风险管理手段有很多,通常而言,针对电力企业的发展战略、财务管理、法律风险,应通过风险承担、风险控制、风险转移等诸多方式予以防范。如有发生频率高、损失大的风险,可以利用合同和合约中的免责或者赔偿条款来防范风险。如有频率高但损失小的风险,可通过风险控制方法阻止与降低风险发生,避免有过大的金额损失,比如严格按照规范要求操作、编制高效的紧急应变计划等。如有发生频率低但发生后将造成严重损失的风险,比如无法预料的自然灾害及意外事故,应通过风险融资等方法,在这其中最常使用的是购买商业保险来降低损失。

  (三)进一步强化风险管理文化理念的培养

  当前,随着电力体制改革的进一步深入,电力企业已经实行了公司化的运营模式,在市场与社会新环境下,企业文化必须时刻跟随着时代的发展步伐有所提升。其实,电力企业实行全面风险管理已经不是一个新鲜的事,主要是其风险意识表达地不够清晰,并且内部落实不到位,大部分员工对其缺乏必要的了解,根本难以有效贯穿于企业日常工作中。所以,应采用各种形式将风险管理文化理念加以全面传递,定期对全员进行全面风险管理知识培训,为其详细介绍风险概念,追溯风险管理历史沿革,分析研究风险案例,演示风险管理方法,开展问卷调查与访谈工作,定期召开相关研讨会,采用各种形式沟通交流,从而让电力企业以及工作人员对全面风险管理加以充分了解。随着风险管理理念的有效传递,电力企业应在所制定的战略目标基础上以及根据所承担的相应社会责任,对不同的企业文化内涵加以梳理,以促使全员在各个工作领域中都有着较强的风险意识,让员工把风险管理作为工作过程中的一种自觉意识,这样,整个电力企业各环节都会具备较强的风险管理意识,从而营造出良好的风险管理文化氛围。

  (四)构建一套完善的风险管理组织保障体系

  电力企业的管理机制与内部控制体系虽然较为成熟,但所采用的风险管理模式依旧是由不同的部门对不同的风险进行管理,没有一套系统性的整合框架及主线。由于企业实际中所面临的风险大多是互相作用的,因此,各部门很难制定一套统一的风险管理措施对各业务层面中的风险进行管理。这就要求电力企业必须构建统一、高效的风险管理组织体系。通过构建完善的风险管理组织架构,能够进一步调动企业资源,确保风险管理制度及其工作顺利执行和开展。在设计全面风险管理组织体系思路时,应充分反映出其权威性,确保信息交流的畅通,有效防止风险管理活动的阻力。实际中,电力企业应构建以企业领导为核心的全面风险管理委员会,并设立相应的风险管理小组,风险管理小组由各相关部门组成,通过全面风险管理委员会的一体化管理,从企业整个角度出发对风险进行系统化、专业化的管理。风险管理组织体系的构建不仅使得全员的风险意识大大提高,而且各部门间的权责得到了进一步明确,实际操作简便,使风险管理信息沟通更加的便捷,整个业务部门与职能部门参与风险管理全程,将风险控制融入到了企业管理以及业务操作中,大大推动了风险管理系统的有效运行。

  (五)构建一套完善的风险评估体系

  当前,电力企业在制定任何一项经营决策并贯彻落实之前,必须对其建立、构成、投资这三个过程中可能会发生的风险加以全面的考虑,而且还要根据这些风险制定出科学有效的处理方案。而这就需要电力企业构建完善的风险评估体系。首先,要加强内部沟通交流,明确企业的主要风险;其次,科学的量化风险;另外,按风险严重程度排序;最后,编制一套行之有效的机制对各种风险加以防范。

  (六)健全电网突发事件应急管理体系

  要想确保电网突发事件应急管理体系进一步完善,就必须做好以下几点工作:(1)有统一的工作标准。针对应急信息,应构建统一的信息平台将数据固化,科学的量化应急预案的预警状态标准,确保可以通过定量的方式发布相关预警信息.(2)确立应急状态中各单位所承担的职责,对应急状态下各单位协调、联动的程序进行固化,同时,还应对应急状态下人员保障的职责加以明确,比如,除了要通过电力企业救助之外,还要对一些核心用户的自救责任加以明确。(3)修订完善应急预案,尤其要健全预警机制、处置方案以及救灾办法,从而确保预案具有较强的可操作性。

 当前,实施全面风险管理已经成为各电力企业管理中一个必不可少的发展趋势。笔者结合我国电力企业实际情况,对电力企业全面风险管理体系的构建作了一番研究与分析,旨在为同行们提供相应的借鉴。

  一、我国电力企业全面风险管理中存在的问题

  (一)对全面风险管理缺乏必要的认识

  无论是电力企业,还是相关工作人员,实际过程中十分重视生产的安全性,具有极强的安全风险管理意识。虽然现阶段,我国电力企业已经逐步的实行了全面风险管理,但对全面风险管理以及其他风险的认识不够充分,并且管理力度有待提高。笔者从相关学者的调查中看到,有的电力企业管理人员认为,其他风险诸如市场风险、财务风险等的管理,不仅不会使企业的收入进一步增加,并且一定程度上还会导致企业的利润不断下降,更有部分管理人员在对其他风险管理时,采用的是安全生产管理的方法。另外,不要把内部控制与风险管理甚至是全面风险管理混淆在一起,虽然内部控制与风险管理两者间有着非同一般的关系,但是,他们的概念有所不同。内部控制主要是风险管理的基础以及核心组成部分,而风险管理必须对内部控制的建立、完善予以重视,其主要是在新技术以及市场条件下对内部控制的一种延伸。电力企业不仅要构建完善的风险管理体系、编制风险战略、强化内部控制体系、实施风险理财、建立风险管理信息系统,同时,还应有效运行全面风险管理流程。电力企业实际实施时,万不可忽略了流程的重要性。

  (二)缺乏一批专业的全面风险管理人才

  全面风险管理具有极强的专业性以及技术性特征,要求从事该工作的人员除了充分认识企业管理事项外,同时还要对企业管理各环节阶段加以全面的掌握与了解,除了要根据实际项目熟知其专业知识与风险外,还要有极为丰富的风险管理知识及经验,并且,还应具备财务与保险知识。然而当前,电力企业中严重缺乏一批专业的全面风险管理人才,阻碍了全面风险管理工作的有效开展。

  (三)缺乏一套完善的风险管理组织结构

  当前,多数电力企业尚未设立专门的风险管理部门,仅仅由不同的部门分别担任风险管理工作。比如,企业发展规划部门主要负责投资、计划等风险管理事项、财务部门与审计部门主要负责财务相关风险事项等等,最开始设立时,这些部门未对现代企业制度的安排以及组织设计进行详细的设置,一味的按照行政命令办事,最终导致下列情况的发生:一是监督部门实际中并未根据明确的目标办事,有的甚至将平衡预算以及创收作为主要宗旨,存在着极为明显的监督弱化问题。二是所构建的考核奖惩机制不够完善,计划可能是好的,但因考核、检查工作不细致,流于形式,难以有较好的执行效果。

  最近几年,国际上一些大型企业相继设立了专门的风险管理部门,主要是预测、评估、归纳、分析企业的全面风险事项,同时,组织协调各职能部门有效预防、转移风险,以进一步提高企业资产效益,降低风险管理成本,推动企业管理工作的顺利进行,保证商业运行过程中的稳定性以及持续健康的发展,最终达到全面风险管理总目标。

  二、有效促进电力企业全面风险管理体系形成的途径

  (一)充分利用专业方法与工具

  全面风险管理应通过专业的方法与工具以及模型,对电力企业进行一番“体检”,将现阶段电力企业存在或者潜在的风险加以细致的梳理。将专业方法与有效工具贯穿于风险管理全过程中,以此让风险管理从之前的模糊、粗放模式逐渐的转变为精细化模式。实际识别风险过程中,通过PEST、波特五力模型等方式,从各个角度、全方位的对电力企业存在的风险加以有效识别,从宏观的角度以及行业环境对外部存在的环境风险以及竞争性风险进行全面的梳理,将工作岗位作为风险识别的重要载体。通过上述的方式,使得风险识别的缜密性有了很大的提高,贯穿于企业各环节中。以往的风险管理通常是一种定性的管理模式,无法对各种风险进行准确的量化,从而使得风险管理不具备精益化的管理。应根据企业实际经营状况,结合其对电力企业所实行的发展战略、考核目标、经营管理的影响,应进行测量维度与权重的设置,准确划分风险发生级别,制定科学的损失维度,同时赋予不同的权重,通过专业人员的科学判断后,采用统计学的方式,定量的对风险的严重性进行准确评价,根据风险等级的不同,应对风险严重度高的领域加以高度重视,从而确保电力企业可以按照风险等级的不同来明确管理的重点,制定一套高效、完善的风险管理策略,对风险进行有效的管理与控制。

  (二)充分利用市场手段,增强全面风险管理水平

  我们都知道,电力企业是一个技术密集、资金密集的行业,实际生产经营过程中会遇到诸多的风险,具有一定的控制困难性,为了确保在发生问题情况下企业能够有效应对,应通过各种有效的风险管理手段来规避和转移风险。风险管理手段有很多,通常而言,针对电力企业的发展战略、财务管理、法律风险,应通过风险承担、风险控制、风险转移等诸多方式予以防范。如有发生频率高、损失大的风险,可以利用合同和合约中的免责或者赔偿条款来防范风险。如有频率高但损失小的风险,可通过风险控制方法阻止与降低风险发生,避免有过大的金额损失,比如严格按照规范要求操作、编制高效的紧急应变计划等。如有发生频率低但发生后将造成严重损失的风险,比如无法预料的自然灾害及意外事故,应通过风险融资等方法,在这其中最常使用的是购买商业保险来降低损失。

  (三)进一步强化风险管理文化理念的培养

  当前,随着电力体制改革的进一步深入,电力企业已经实行了公司化的运营模式,在市场与社会新环境下,企业文化必须时刻跟随着时代的发展步伐有所提升。其实,电力企业实行全面风险管理已经不是一个新鲜的事,主要是其风险意识表达地不够清晰,并且内部落实不到位,大部分员工对其缺乏必要的了解,根本难以有效贯穿于企业日常工作中。所以,应采用各种形式将风险管理文化理念加以全面传递,定期对全员进行全面风险管理知识培训,为其详细介绍风险概念,追溯风险管理历史沿革,分析研究风险案例,演示风险管理方法,开展问卷调查与访谈工作,定期召开相关研讨会,采用各种形式沟通交流,从而让电力企业以及工作人员对全面风险管理加以充分了解。随着风险管理理念的有效传递,电力企业应在所制定的战略目标基础上以及根据所承担的相应社会责任,对不同的企业文化内涵加以梳理,以促使全员在各个工作领域中都有着较强的风险意识,让员工把风险管理作为工作过程中的一种自觉意识,这样,整个电力企业各环节都会具备较强的风险管理意识,从而营造出良好的风险管理文化氛围。

  (四)构建一套完善的风险管理组织保障体系

  电力企业的管理机制与内部控制体系虽然较为成熟,但所采用的风险管理模式依旧是由不同的部门对不同的风险进行管理,没有一套系统性的整合框架及主线。由于企业实际中所面临的风险大多是互相作用的,因此,各部门很难制定一套统一的风险管理措施对各业务层面中的风险进行管理。这就要求电力企业必须构建统一、高效的风险管理组织体系。通过构建完善的风险管理组织架构,能够进一步调动企业资源,确保风险管理制度及其工作顺利执行和开展。在设计全面风险管理组织体系思路时,应充分反映出其权威性,确保信息交流的畅通,有效防止风险管理活动的阻力。实际中,电力企业应构建以企业领导为核心的全面风险管理委员会,并设立相应的风险管理小组,风险管理小组由各相关部门组成,通过全面风险管理委员会的一体化管理,从企业整个角度出发对风险进行系统化、专业化的管理。风险管理组织体系的构建不仅使得全员的风险意识大大提高,而且各部门间的权责得到了进一步明确,实际操作简便,使风险管理信息沟通更加的便捷,整个业务部门与职能部门参与风险管理全程,将风险控制融入到了企业管理以及业务操作中,大大推动了风险管理系统的有效运行。

  (五)构建一套完善的风险评估体系

  当前,电力企业在制定任何一项经营决策并贯彻落实之前,必须对其建立、构成、投资这三个过程中可能会发生的风险加以全面的考虑,而且还要根据这些风险制定出科学有效的处理方案。而这就需要电力企业构建完善的风险评估体系。首先,要加强内部沟通交流,明确企业的主要风险;其次,科学的量化风险;另外,按风险严重程度排序;最后,编制一套行之有效的机制对各种风险加以防范。

  (六)健全电网突发事件应急管理体系

  要想确保电网突发事件应急管理体系进一步完善,就必须做好以下几点工作:(1)有统一的工作标准。针对应急信息,应构建统一的信息平台将数据固化,科学的量化应急预案的预警状态标准,确保可以通过定量的方式发布相关预警信息.(2)确立应急状态中各单位所承担的职责,对应急状态下各单位协调、联动的程序进行固化,同时,还应对应急状态下人员保障的职责加以明确,比如,除了要通过电力企业救助之外,还要对一些核心用户的自救责任加以明确。(3)修订完善应急预案,尤其要健全预警机制、处置方案以及救灾办法,从而确保预案具有较强的可操作性。

构建电力企业全面风险管理体系的途径及方法构建电力企业全面风险管理体系的途径及方法构建电力企业全面风险管理体系的途径及方法

 当前,实施全面风险管理已经成为各电力企业管理中一个必不可少的发展趋势。笔者结合我国电力企业实际情况,对电力企业全面风险管理体系的构建作了一番研究与分析,旨在为同行们提供相应的借鉴。

  一、我国电力企业全面风险管理中存在的问题

  (一)对全面风险管理缺乏必要的认识

  无论是电力企业,还是相关工作人员,实际过程中十分重视生产的安全性,具有极强的安全风险管理意识。虽然现阶段,我国电力企业已经逐步的实行了全面风险管理,但对全面风险管理以及其他风险的认识不够充分,并且管理力度有待提高。笔者从相关学者的调查中看到,有的电力企业管理人员认为,其他风险诸如市场风险、财务风险等的管理,不仅不会使企业的收入进一步增加,并且一定程度上还会导致企业的利润不断下降,更有部分管理人员在对其他风险管理时,采用的是安全生产管理的方法。另外,不要把内部控制与风险管理甚至是全面风险管理混淆在一起,虽然内部控制与风险管理两者间有着非同一般的关系,但是,他们的概念有所不同。内部控制主要是风险管理的基础以及核心组成部分,而风险管理必须对内部控制的建立、完善予以重视,其主要是在新技术以及市场条件下对内部控制的一种延伸。电力企业不仅要构建完善的风险管理体系、编制风险战略、强化内部控制体系、实施风险理财、建立风险管理信息系统,同时,还应有效运行全面风险管理流程。电力企业实际实施时,万不可忽略了流程的重要性。

  (二)缺乏一批专业的全面风险管理人才

  全面风险管理具有极强的专业性以及技术性特征,要求从事该工作的人员除了充分认识企业管理事项外,同时还要对企业管理各环节阶段加以全面的掌握与了解,除了要根据实际项目熟知其专业知识与风险外,还要有极为丰富的风险管理知识及经验,并且,还应具备财务与保险知识。然而当前,电力企业中严重缺乏一批专业的全面风险管理人才,阻碍了全面风险管理工作的有效开展。

  (三)缺乏一套完善的风险管理组织结构

  当前,多数电力企业尚未设立专门的风险管理部门,仅仅由不同的部门分别担任风险管理工作。比如,企业发展规划部门主要负责投资、计划等风险管理事项、财务部门与审计部门主要负责财务相关风险事项等等,最开始设立时,这些部门未对现代企业制度的安排以及组织设计进行详细的设置,一味的按照行政命令办事,最终导致下列情况的发生:一是监督部门实际中并未根据明确的目标办事,有的甚至将平衡预算以及创收作为主要宗旨,存在着极为明显的监督弱化问题。二是所构建的考核奖惩机制不够完善,计划可能是好的,但因考核、检查工作不细致,流于形式,难以有较好的执行效果。

  最近几年,国际上一些大型企业相继设立了专门的风险管理部门,主要是预测、评估、归纳、分析企业的全面风险事项,同时,组织协调各职能部门有效预防、转移风险,以进一步提高企业资产效益,降低风险管理成本,推动企业管理工作的顺利进行,保证商业运行过程中的稳定性以及持续健康的发展,最终达到全面风险管理总目标。

  二、有效促进电力企业全面风险管理体系形成的途径

  (一)充分利用专业方法与工具

  全面风险管理应通过专业的方法与工具以及模型,对电力企业进行一番“体检”,将现阶段电力企业存在或者潜在的风险加以细致的梳理。将专业方法与有效工具贯穿于风险管理全过程中,以此让风险管理从之前的模糊、粗放模式逐渐的转变为精细化模式。实际识别风险过程中,通过PEST、波特五力模型等方式,从各个角度、全方位的对电力企业存在的风险加以有效识别,从宏观的角度以及行业环境对外部存在的环境风险以及竞争性风险进行全面的梳理,将工作岗位作为风险识别的重要载体。通过上述的方式,使得风险识别的缜密性有了很大的提高,贯穿于企业各环节中。以往的风险管理通常是一种定性的管理模式,无法对各种风险进行准确的量化,从而使得风险管理不具备精益化的管理。应根据企业实际经营状况,结合其对电力企业所实行的发展战略、考核目标、经营管理的影响,应进行测量维度与权重的设置,准确划分风险发生级别,制定科学的损失维度,同时赋予不同的权重,通过专业人员的科学判断后,采用统计学的方式,定量的对风险的严重性进行准确评价,根据风险等级的不同,应对风险严重度高的领域加以高度重视,从而确保电力企业可以按照风险等级的不同来明确管理的重点,制定一套高效、完善的风险管理策略,对风险进行有效的管理与控制。

  (二)充分利用市场手段,增强全面风险管理水平

  我们都知道,电力企业是一个技术密集、资金密集的行业,实际生产经营过程中会遇到诸多的风险,具有一定的控制困难性,为了确保在发生问题情况下企业能够有效应对,应通过各种有效的风险管理手段来规避和转移风险。风险管理手段有很多,通常而言,针对电力企业的发展战略、财务管理、法律风险,应通过风险承担、风险控制、风险转移等诸多方式予以防范。如有发生频率高、损失大的风险,可以利用合同和合约中的免责或者赔偿条款来防范风险。如有频率高但损失小的风险,可通过风险控制方法阻止与降低风险发生,避免有过大的金额损失,比如严格按照规范要求操作、编制高效的紧急应变计划等。如有发生频率低但发生后将造成严重损失的风险,比如无法预料的自然灾害及意外事故,应通过风险融资等方法,在这其中最常使用的是购买商业保险来降低损失。

  (三)进一步强化风险管理文化理念的培养

  当前,随着电力体制改革的进一步深入,电力企业已经实行了公司化的运营模式,在市场与社会新环境下,企业文化必须时刻跟随着时代的发展步伐有所提升。其实,电力企业实行全面风险管理已经不是一个新鲜的事,主要是其风险意识表达地不够清晰,并且内部落实不到位,大部分员工对其缺乏必要的了解,根本难以有效贯穿于企业日常工作中。所以,应采用各种形式将风险管理文化理念加以全面传递,定期对全员进行全面风险管理知识培训,为其详细介绍风险概念,追溯风险管理历史沿革,分析研究风险案例,演示风险管理方法,开展问卷调查与访谈工作,定期召开相关研讨会,采用各种形式沟通交流,从而让电力企业以及工作人员对全面风险管理加以充分了解。随着风险管理理念的有效传递,电力企业应在所制定的战略目标基础上以及根据所承担的相应社会责任,对不同的企业文化内涵加以梳理,以促使全员在各个工作领域中都有着较强的风险意识,让员工把风险管理作为工作过程中的一种自觉意识,这样,整个电力企业各环节都会具备较强的风险管理意识,从而营造出良好的风险管理文化氛围。

  (四)构建一套完善的风险管理组织保障体系

  电力企业的管理机制与内部控制体系虽然较为成熟,但所采用的风险管理模式依旧是由不同的部门对不同的风险进行管理,没有一套系统性的整合框架及主线。由于企业实际中所面临的风险大多是互相作用的,因此,各部门很难制定一套统一的风险管理措施对各业务层面中的风险进行管理。这就要求电力企业必须构建统一、高效的风险管理组织体系。通过构建完善的风险管理组织架构,能够进一步调动企业资源,确保风险管理制度及其工作顺利执行和开展。在设计全面风险管理组织体系思路时,应充分反映出其权威性,确保信息交流的畅通,有效防止风险管理活动的阻力。实际中,电力企业应构建以企业领导为核心的全面风险管理委员会,并设立相应的风险管理小组,风险管理小组由各相关部门组成,通过全面风险管理委员会的一体化管理,从企业整个角度出发对风险进行系统化、专业化的管理。风险管理组织体系的构建不仅使得全员的风险意识大大提高,而且各部门间的权责得到了进一步明确,实际操作简便,使风险管理信息沟通更加的便捷,整个业务部门与职能部门参与风险管理全程,将风险控制融入到了企业管理以及业务操作中,大大推动了风险管理系统的有效运行。

  (五)构建一套完善的风险评估体系

  当前,电力企业在制定任何一项经营决策并贯彻落实之前,必须对其建立、构成、投资这三个过程中可能会发生的风险加以全面的考虑,而且还要根据这些风险制定出科学有效的处理方案。而这就需要电力企业构建完善的风险评估体系。首先,要加强内部沟通交流,明确企业的主要风险;其次,科学的量化风险;另外,按风险严重程度排序;最后,编制一套行之有效的机制对各种风险加以防范。

  (六)健全电网突发事件应急管理体系

  要想确保电网突发事件应急管理体系进一步完善,就必须做好以下几点工作:(1)有统一的工作标准。针对应急信息,应构建统一的信息平台将数据固化,科学的量化应急预案的预警状态标准,确保可以通过定量的方式发布相关预警信息.(2)确立应急状态中各单位所承担的职责,对应急状态下各单位协调、联动的程序进行固化,同时,还应对应急状态下人员保障的职责加以明确,比如,除了要通过电力企业救助之外,还要对一些核心用户的自救责任加以明确。(3)修订完善应急预案,尤其要健全预警机制、处置方案以及救灾办法,从而确保预案具有较强的可操作性。

构建电力企业全面风险管理体系的途径及方法

 当前,实施全面风险管理已经成为各电力企业管理中一个必不可少的发展趋势。笔者结合我国电力企业实际情况,对电力企业全面风险管理体系的构建作了一番研究与分析,旨在为同行们提供相应的借鉴。

  一、我国电力企业全面风险管理中存在的问题

  (一)对全面风险管理缺乏必要的认识

  无论是电力企业,还是相关工作人员,实际过程中十分重视生产的安全性,具有极强的安全风险管理意识。虽然现阶段,我国电力企业已经逐步的实行了全面风险管理,但对全面风险管理以及其他风险的认识不够充分,并且管理力度有待提高。笔者从相关学者的调查中看到,有的电力企业管理人员认为,其他风险诸如市场风险、财务风险等的管理,不仅不会使企业的收入进一步增加,并且一定程度上还会导致企业的利润不断下降,更有部分管理人员在对其他风险管理时,采用的是安全生产管理的方法。另外,不要把内部控制与风险管理甚至是全面风险管理混淆在一起,虽然内部控制与风险管理两者间有着非同一般的关系,但是,他们的概念有所不同。内部控制主要是风险管理的基础以及核心组成部分,而风险管理必须对内部控制的建立、完善予以重视,其主要是在新技术以及市场条件下对内部控制的一种延伸。电力企业不仅要构建完善的风险管理体系、编制风险战略、强化内部控制体系、实施风险理财、建立风险管理信息系统,同时,还应有效运行全面风险管理流程。电力企业实际实施时,万不可忽略了流程的重要性。

  (二)缺乏一批专业的全面风险管理人才

  全面风险管理具有极强的专业性以及技术性特征,要求从事该工作的人员除了充分认识企业管理事项外,同时还要对企业管理各环节阶段加以全面的掌握与了解,除了要根据实际项目熟知其专业知识与风险外,还要有极为丰富的风险管理知识及经验,并且,还应具备财务与保险知识。然而当前,电力企业中严重缺乏一批专业的全面风险管理人才,阻碍了全面风险管理工作的有效开展。

  (三)缺乏一套完善的风险管理组织结构

  当前,多数电力企业尚未设立专门的风险管理部门,仅仅由不同的部门分别担任风险管理工作。比如,企业发展规划部门主要负责投资、计划等风险管理事项、财务部门与审计部门主要负责财务相关风险事项等等,最开始设立时,这些部门未对现代企业制度的安排以及组织设计进行详细的设置,一味的按照行政命令办事,最终导致下列情况的发生:一是监督部门实际中并未根据明确的目标办事,有的甚至将平衡预算以及创收作为主要宗旨,存在着极为明显的监督弱化问题。二是所构建的考核奖惩机制不够完善,计划可能是好的,但因考核、检查工作不细致,流于形式,难以有较好的执行效果。

  最近几年,国际上一些大型企业相继设立了专门的风险管理部门,主要是预测、评估、归纳、分析企业的全面风险事项,同时,组织协调各职能部门有效预防、转移风险,以进一步提高企业资产效益,降低风险管理成本,推动企业管理工作的顺利进行,保证商业运行过程中的稳定性以及持续健康的发展,最终达到全面风险管理总目标。

  二、有效促进电力企业全面风险管理体系形成的途径

  (一)充分利用专业方法与工具

  全面风险管理应通过专业的方法与工具以及模型,对电力企业进行一番“体检”,将现阶段电力企业存在或者潜在的风险加以细致的梳理。将专业方法与有效工具贯穿于风险管理全过程中,以此让风险管理从之前的模糊、粗放模式逐渐的转变为精细化模式。实际识别风险过程中,通过PEST、波特五力模型等方式,从各个角度、全方位的对电力企业存在的风险加以有效识别,从宏观的角度以及行业环境对外部存在的环境风险以及竞争性风险进行全面的梳理,将工作岗位作为风险识别的重要载体。通过上述的方式,使得风险识别的缜密性有了很大的提高,贯穿于企业各环节中。以往的风险管理通常是一种定性的管理模式,无法对各种风险进行准确的量化,从而使得风险管理不具备精益化的管理。应根据企业实际经营状况,结合其对电力企业所实行的发展战略、考核目标、经营管理的影响,应进行测量维度与权重的设置,准确划分风险发生级别,制定科学的损失维度,同时赋予不同的权重,通过专业人员的科学判断后,采用统计学的方式,定量的对风险的严重性进行准确评价,根据风险等级的不同,应对风险严重度高的领域加以高度重视,从而确保电力企业可以按照风险等级的不同来明确管理的重点,制定一套高效、完善的风险管理策略,对风险进行有效的管理与控制。

  (二)充分利用市场手段,增强全面风险管理水平

  我们都知道,电力企业是一个技术密集、资金密集的行业,实际生产经营过程中会遇到诸多的风险,具有一定的控制困难性,为了确保在发生问题情况下企业能够有效应对,应通过各种有效的风险管理手段来规避和转移风险。风险管理手段有很多,通常而言,针对电力企业的发展战略、财务管理、法律风险,应通过风险承担、风险控制、风险转移等诸多方式予以防范。如有发生频率高、损失大的风险,可以利用合同和合约中的免责或者赔偿条款来防范风险。如有频率高但损失小的风险,可通过风险控制方法阻止与降低风险发生,避免有过大的金额损失,比如严格按照规范要求操作、编制高效的紧急应变计划等。如有发生频率低但发生后将造成严重损失的风险,比如无法预料的自然灾害及意外事故,应通过风险融资等方法,在这其中最常使用的是购买商业保险来降低损失。

  (三)进一步强化风险管理文化理念的培养

  当前,随着电力体制改革的进一步深入,电力企业已经实行了公司化的运营模式,在市场与社会新环境下,企业文化必须时刻跟随着时代的发展步伐有所提升。其实,电力企业实行全面风险管理已经不是一个新鲜的事,主要是其风险意识表达地不够清晰,并且内部落实不到位,大部分员工对其缺乏必要的了解,根本难以有效贯穿于企业日常工作中。所以,应采用各种形式将风险管理文化理念加以全面传递,定期对全员进行全面风险管理知识培训,为其详细介绍风险概念,追溯风险管理历史沿革,分析研究风险案例,演示风险管理方法,开展问卷调查与访谈工作,定期召开相关研讨会,采用各种形式沟通交流,从而让电力企业以及工作人员对全面风险管理加以充分了解。随着风险管理理念的有效传递,电力企业应在所制定的战略目标基础上以及根据所承担的相应社会责任,对不同的企业文化内涵加以梳理,以促使全员在各个工作领域中都有着较强的风险意识,让员工把风险管理作为工作过程中的一种自觉意识,这样,整个电力企业各环节都会具备较强的风险管理意识,从而营造出良好的风险管理文化氛围。

  (四)构建一套完善的风险管理组织保障体系

  电力企业的管理机制与内部控制体系虽然较为成熟,但所采用的风险管理模式依旧是由不同的部门对不同的风险进行管理,没有一套系统性的整合框架及主线。由于企业实际中所面临的风险大多是互相作用的,因此,各部门很难制定一套统一的风险管理措施对各业务层面中的风险进行管理。这就要求电力企业必须构建统一、高效的风险管理组织体系。通过构建完善的风险管理组织架构,能够进一步调动企业资源,确保风险管理制度及其工作顺利执行和开展。在设计全面风险管理组织体系思路时,应充分反映出其权威性,确保信息交流的畅通,有效防止风险管理活动的阻力。实际中,电力企业应构建以企业领导为核心的全面风险管理委员会,并设立相应的风险管理小组,风险管理小组由各相关部门组成,通过全面风险管理委员会的一体化管理,从企业整个角度出发对风险进行系统化、专业化的管理。风险管理组织体系的构建不仅使得全员的风险意识大大提高,而且各部门间的权责得到了进一步明确,实际操作简便,使风险管理信息沟通更加的便捷,整个业务部门与职能部门参与风险管理全程,将风险控制融入到了企业管理以及业务操作中,大大推动了风险管理系统的有效运行。

  (五)构建一套完善的风险评估体系

  当前,电力企业在制定任何一项经营决策并贯彻落实之前,必须对其建立、构成、投资这三个过程中可能会发生的风险加以全面的考虑,而且还要根据这些风险制定出科学有效的处理方案。而这就需要电力企业构建完善的风险评估体系。首先,要加强内部沟通交流,明确企业的主要风险;其次,科学的量化风险;另外,按风险严重程度排序;最后,编制一套行之有效的机制对各种风险加以防范。

  (六)健全电网突发事件应急管理体系

  要想确保电网突发事件应急管理体系进一步完善,就必须做好以下几点工作:(1)有统一的工作标准。针对应急信息,应构建统一的信息平台将数据固化,科学的量化应急预案的预警状态标准,确保可以通过定量的方式发布相关预警信息.(2)确立应急状态中各单位所承担的职责,对应急状态下各单位协调、联动的程序进行固化,同时,还应对应急状态下人员保障的职责加以明确,比如,除了要通过电力企业救助之外,还要对一些核心用户的自救责任加以明确。(3)修订完善应急预案,尤其要健全预警机制、处置方案以及救灾办法,从而确保预案具有较强的可操作性。

 当前,实施全面风险管理已经成为各电力企业管理中一个必不可少的发展趋势。笔者结合我国电力企业实际情况,对电力企业全面风险管理体系的构建作了一番研究与分析,旨在为同行们提供相应的借鉴。

  一、我国电力企业全面风险管理中存在的问题

  (一)对全面风险管理缺乏必要的认识

  无论是电力企业,还是相关工作人员,实际过程中十分重视生产的安全性,具有极强的安全风险管理意识。虽然现阶段,我国电力企业已经逐步的实行了全面风险管理,但对全面风险管理以及其他风险的认识不够充分,并且管理力度有待提高。笔者从相关学者的调查中看到,有的电力企业管理人员认为,其他风险诸如市场风险、财务风险等的管理,不仅不会使企业的收入进一步增加,并且一定程度上还会导致企业的利润不断下降,更有部分管理人员在对其他风险管理时,采用的是安全生产管理的方法。另外,不要把内部控制与风险管理甚至是全面风险管理混淆在一起,虽然内部控制与风险管理两者间有着非同一般的关系,但是,他们的概念有所不同。内部控制主要是风险管理的基础以及核心组成部分,而风险管理必须对内部控制的建立、完善予以重视,其主要是在新技术以及市场条件下对内部控制的一种延伸。电力企业不仅要构建完善的风险管理体系、编制风险战略、强化内部控制体系、实施风险理财、建立风险管理信息系统,同时,还应有效运行全面风险管理流程。电力企业实际实施时,万不可忽略了流程的重要性。

  (二)缺乏一批专业的全面风险管理人才

  全面风险管理具有极强的专业性以及技术性特征,要求从事该工作的人员除了充分认识企业管理事项外,同时还要对企业管理各环节阶段加以全面的掌握与了解,除了要根据实际项目熟知其专业知识与风险外,还要有极为丰富的风险管理知识及经验,并且,还应具备财务与保险知识。然而当前,电力企业中严重缺乏一批专业的全面风险管理人才,阻碍了全面风险管理工作的有效开展。

  (三)缺乏一套完善的风险管理组织结构

  当前,多数电力企业尚未设立专门的风险管理部门,仅仅由不同的部门分别担任风险管理工作。比如,企业发展规划部门主要负责投资、计划等风险管理事项、财务部门与审计部门主要负责财务相关风险事项等等,最开始设立时,这些部门未对现代企业制度的安排以及组织设计进行详细的设置,一味的按照行政命令办事,最终导致下列情况的发生:一是监督部门实际中并未根据明确的目标办事,有的甚至将平衡预算以及创收作为主要宗旨,存在着极为明显的监督弱化问题。二是所构建的考核奖惩机制不够完善,计划可能是好的,但因考核、检查工作不细致,流于形式,难以有较好的执行效果。

  最近几年,国际上一些大型企业相继设立了专门的风险管理部门,主要是预测、评估、归纳、分析企业的全面风险事项,同时,组织协调各职能部门有效预防、转移风险,以进一步提高企业资产效益,降低风险管理成本,推动企业管理工作的顺利进行,保证商业运行过程中的稳定性以及持续健康的发展,最终达到全面风险管理总目标。

  二、有效促进电力企业全面风险管理体系形成的途径

  (一)充分利用专业方法与工具

  全面风险管理应通过专业的方法与工具以及模型,对电力企业进行一番“体检”,将现阶段电力企业存在或者潜在的风险加以细致的梳理。将专业方法与有效工具贯穿于风险管理全过程中,以此让风险管理从之前的模糊、粗放模式逐渐的转变为精细化模式。实际识别风险过程中,通过PEST、波特五力模型等方式,从各个角度、全方位的对电力企业存在的风险加以有效识别,从宏观的角度以及行业环境对外部存在的环境风险以及竞争性风险进行全面的梳理,将工作岗位作为风险识别的重要载体。通过上述的方式,使得风险识别的缜密性有了很大的提高,贯穿于企业各环节中。以往的风险管理通常是一种定性的管理模式,无法对各种风险进行准确的量化,从而使得风险管理不具备精益化的管理。应根据企业实际经营状况,结合其对电力企业所实行的发展战略、考核目标、经营管理的影响,应进行测量维度与权重的设置,准确划分风险发生级别,制定科学的损失维度,同时赋予不同的权重,通过专业人员的科学判断后,采用统计学的方式,定量的对风险的严重性进行准确评价,根据风险等级的不同,应对风险严重度高的领域加以高度重视,从而确保电力企业可以按照风险等级的不同来明确管理的重点,制定一套高效、完善的风险管理策略,对风险进行有效的管理与控制。

  (二)充分利用市场手段,增强全面风险管理水平

  我们都知道,电力企业是一个技术密集、资金密集的行业,实际生产经营过程中会遇到诸多的风险,具有一定的控制困难性,为了确保在发生问题情况下企业能够有效应对,应通过各种有效的风险管理手段来规避和转移风险。风险管理手段有很多,通常而言,针对电力企业的发展战略、财务管理、法律风险,应通过风险承担、风险控制、风险转移等诸多方式予以防范。如有发生频率高、损失大的风险,可以利用合同和合约中的免责或者赔偿条款来防范风险。如有频率高但损失小的风险,可通过风险控制方法阻止与降低风险发生,避免有过大的金额损失,比如严格按照规范要求操作、编制高效的紧急应变计划等。如有发生频率低但发生后将造成严重损失的风险,比如无法预料的自然灾害及意外事故,应通过风险融资等方法,在这其中最常使用的是购买商业保险来降低损失。

  (三)进一步强化风险管理文化理念的培养

  当前,随着电力体制改革的进一步深入,电力企业已经实行了公司化的运营模式,在市场与社会新环境下,企业文化必须时刻跟随着时代的发展步伐有所提升。其实,电力企业实行全面风险管理已经不是一个新鲜的事,主要是其风险意识表达地不够清晰,并且内部落实不到位,大部分员工对其缺乏必要的了解,根本难以有效贯穿于企业日常工作中。所以,应采用各种形式将风险管理文化理念加以全面传递,定期对全员进行全面风险管理知识培训,为其详细介绍风险概念,追溯风险管理历史沿革,分析研究风险案例,演示风险管理方法,开展问卷调查与访谈工作,定期召开相关研讨会,采用各种形式沟通交流,从而让电力企业以及工作人员对全面风险管理加以充分了解。随着风险管理理念的有效传递,电力企业应在所制定的战略目标基础上以及根据所承担的相应社会责任,对不同的企业文化内涵加以梳理,以促使全员在各个工作领域中都有着较强的风险意识,让员工把风险管理作为工作过程中的一种自觉意识,这样,整个电力企业各环节都会具备较强的风险管理意识,从而营造出良好的风险管理文化氛围。

  (四)构建一套完善的风险管理组织保障体系

  电力企业的管理机制与内部控制体系虽然较为成熟,但所采用的风险管理模式依旧是由不同的部门对不同的风险进行管理,没有一套系统性的整合框架及主线。由于企业实际中所面临的风险大多是互相作用的,因此,各部门很难制定一套统一的风险管理措施对各业务层面中的风险进行管理。这就要求电力企业必须构建统一、高效的风险管理组织体系。通过构建完善的风险管理组织架构,能够进一步调动企业资源,确保风险管理制度及其工作顺利执行和开展。在设计全面风险管理组织体系思路时,应充分反映出其权威性,确保信息交流的畅通,有效防止风险管理活动的阻力。实际中,电力企业应构建以企业领导为核心的全面风险管理委员会,并设立相应的风险管理小组,风险管理小组由各相关部门组成,通过全面风险管理委员会的一体化管理,从企业整个角度出发对风险进行系统化、专业化的管理。风险管理组织体系的构建不仅使得全员的风险意识大大提高,而且各部门间的权责得到了进一步明确,实际操作简便,使风险管理信息沟通更加的便捷,整个业务部门与职能部门参与风险管理全程,将风险控制融入到了企业管理以及业务操作中,大大推动了风险管理系统的有效运行。

  (五)构建一套完善的风险评估体系

  当前,电力企业在制定任何一项经营决策并贯彻落实之前,必须对其建立、构成、投资这三个过程中可能会发生的风险加以全面的考虑,而且还要根据这些风险制定出科学有效的处理方案。而这就需要电力企业构建完善的风险评估体系。首先,要加强内部沟通交流,明确企业的主要风险;其次,科学的量化风险;另外,按风险严重程度排序;最后,编制一套行之有效的机制对各种风险加以防范。

  (六)健全电网突发事件应急管理体系

  要想确保电网突发事件应急管理体系进一步完善,就必须做好以下几点工作:(1)有统一的工作标准。针对应急信息,应构建统一的信息平台将数据固化,科学的量化应急预案的预警状态标准,确保可以通过定量的方式发布相关预警信息.(2)确立应急状态中各单位所承担的职责,对应急状态下各单位协调、联动的程序进行固化,同时,还应对应急状态下人员保障的职责加以明确,比如,除了要通过电力企业救助之外,还要对一些核心用户的自救责任加以明确。(3)修订完善应急预案,尤其要健全预警机制、处置方案以及救灾办法,从而确保预案具有较强的可操作性。

 当前,实施全面风险管理已经成为各电力企业管理中一个必不可少的发展趋势。笔者结合我国电力企业实际情况,对电力企业全面风险管理体系的构建作了一番研究与分析,旨在为同行们提供相应的借鉴。

  一、我国电力企业全面风险管理中存在的问题

  (一)对全面风险管理缺乏必要的认识

  无论是电力企业,还是相关工作人员,实际过程中十分重视生产的安全性,具有极强的安全风险管理意识。虽然现阶段,我国电力企业已经逐步的实行了全面风险管理,但对全面风险管理以及其他风险的认识不够充分,并且管理力度有待提高。笔者从相关学者的调查中看到,有的电力企业管理人员认为,其他风险诸如市场风险、财务风险等的管理,不仅不会使企业的收入进一步增加,并且一定程度上还会导致企业的利润不断下降,更有部分管理人员在对其他风险管理时,采用的是安全生产管理的方法。另外,不要把内部控制与风险管理甚至是全面风险管理混淆在一起,虽然内部控制与风险管理两者间有着非同一般的关系,但是,他们的概念有所不同。内部控制主要是风险管理的基础以及核心组成部分,而风险管理必须对内部控制的建立、完善予以重视,其主要是在新技术以及市场条件下对内部控制的一种延伸。电力企业不仅要构建完善的风险管理体系、编制风险战略、强化内部控制体系、实施风险理财、建立风险管理信息系统,同时,还应有效运行全面风险管理流程。电力企业实际实施时,万不可忽略了流程的重要性。

  (二)缺乏一批专业的全面风险管理人才

  全面风险管理具有极强的专业性以及技术性特征,要求从事该工作的人员除了充分认识企业管理事项外,同时还要对企业管理各环节阶段加以全面的掌握与了解,除了要根据实际项目熟知其专业知识与风险外,还要有极为丰富的风险管理知识及经验,并且,还应具备财务与保险知识。然而当前,电力企业中严重缺乏一批专业的全面风险管理人才,阻碍了全面风险管理工作的有效开展。

  (三)缺乏一套完善的风险管理组织结构

  当前,多数电力企业尚未设立专门的风险管理部门,仅仅由不同的部门分别担任风险管理工作。比如,企业发展规划部门主要负责投资、计划等风险管理事项、财务部门与审计部门主要负责财务相关风险事项等等,最开始设立时,这些部门未对现代企业制度的安排以及组织设计进行详细的设置,一味的按照行政命令办事,最终导致下列情况的发生:一是监督部门实际中并未根据明确的目标办事,有的甚至将平衡预算以及创收作为主要宗旨,存在着极为明显的监督弱化问题。二是所构建的考核奖惩机制不够完善,计划可能是好的,但因考核、检查工作不细致,流于形式,难以有较好的执行效果。

  最近几年,国际上一些大型企业相继设立了专门的风险管理部门,主要是预测、评估、归纳、分析企业的全面风险事项,同时,组织协调各职能部门有效预防、转移风险,以进一步提高企业资产效益,降低风险管理成本,推动企业管理工作的顺利进行,保证商业运行过程中的稳定性以及持续健康的发展,最终达到全面风险管理总目标。

  二、有效促进电力企业全面风险管理体系形成的途径

  (一)充分利用专业方法与工具

  全面风险管理应通过专业的方法与工具以及模型,对电力企业进行一番“体检”,将现阶段电力企业存在或者潜在的风险加以细致的梳理。将专业方法与有效工具贯穿于风险管理全过程中,以此让风险管理从之前的模糊、粗放模式逐渐的转变为精细化模式。实际识别风险过程中,通过PEST、波特五力模型等方式,从各个角度、全方位的对电力企业存在的风险加以有效识别,从宏观的角度以及行业环境对外部存在的环境风险以及竞争性风险进行全面的梳理,将工作岗位作为风险识别的重要载体。通过上述的方式,使得风险识别的缜密性有了很大的提高,贯穿于企业各环节中。以往的风险管理通常是一种定性的管理模式,无法对各种风险进行准确的量化,从而使得风险管理不具备精益化的管理。应根据企业实际经营状况,结合其对电力企业所实行的发展战略、考核目标、经营管理的影响,应进行测量维度与权重的设置,准确划分风险发生级别,制定科学的损失维度,同时赋予不同的权重,通过专业人员的科学判断后,采用统计学的方式,定量的对风险的严重性进行准确评价,根据风险等级的不同,应对风险严重度高的领域加以高度重视,从而确保电力企业可以按照风险等级的不同来明确管理的重点,制定一套高效、完善的风险管理策略,对风险进行有效的管理与控制。

  (二)充分利用市场手段,增强全面风险管理水平

  我们都知道,电力企业是一个技术密集、资金密集的行业,实际生产经营过程中会遇到诸多的风险,具有一定的控制困难性,为了确保在发生问题情况下企业能够有效应对,应通过各种有效的风险管理手段来规避和转移风险。风险管理手段有很多,通常而言,针对电力企业的发展战略、财务管理、法律风险,应通过风险承担、风险控制、风险转移等诸多方式予以防范。如有发生频率高、损失大的风险,可以利用合同和合约中的免责或者赔偿条款来防范风险。如有频率高但损失小的风险,可通过风险控制方法阻止与降低风险发生,避免有过大的金额损失,比如严格按照规范要求操作、编制高效的紧急应变计划等。如有发生频率低但发生后将造成严重损失的风险,比如无法预料的自然灾害及意外事故,应通过风险融资等方法,在这其中最常使用的是购买商业保险来降低损失。

  (三)进一步强化风险管理文化理念的培养

  当前,随着电力体制改革的进一步深入,电力企业已经实行了公司化的运营模式,在市场与社会新环境下,企业文化必须时刻跟随着时代的发展步伐有所提升。其实,电力企业实行全面风险管理已经不是一个新鲜的事,主要是其风险意识表达地不够清晰,并且内部落实不到位,大部分员工对其缺乏必要的了解,根本难以有效贯穿于企业日常工作中。所以,应采用各种形式将风险管理文化理念加以全面传递,定期对全员进行全面风险管理知识培训,为其详细介绍风险概念,追溯风险管理历史沿革,分析研究风险案例,演示风险管理方法,开展问卷调查与访谈工作,定期召开相关研讨会,采用各种形式沟通交流,从而让电力企业以及工作人员对全面风险管理加以充分了解。随着风险管理理念的有效传递,电力企业应在所制定的战略目标基础上以及根据所承担的相应社会责任,对不同的企业文化内涵加以梳理,以促使全员在各个工作领域中都有着较强的风险意识,让员工把风险管理作为工作过程中的一种自觉意识,这样,整个电力企业各环节都会具备较强的风险管理意识,从而营造出良好的风险管理文化氛围。

  (四)构建一套完善的风险管理组织保障体系

  电力企业的管理机制与内部控制体系虽然较为成熟,但所采用的风险管理模式依旧是由不同的部门对不同的风险进行管理,没有一套系统性的整合框架及主线。由于企业实际中所面临的风险大多是互相作用的,因此,各部门很难制定一套统一的风险管理措施对各业务层面中的风险进行管理。这就要求电力企业必须构建统一、高效的风险管理组织体系。通过构建完善的风险管理组织架构,能够进一步调动企业资源,确保风险管理制度及其工作顺利执行和开展。在设计全面风险管理组织体系思路时,应充分反映出其权威性,确保信息交流的畅通,有效防止风险管理活动的阻力。实际中,电力企业应构建以企业领导为核心的全面风险管理委员会,并设立相应的风险管理小组,风险管理小组由各相关部门组成,通过全面风险管理委员会的一体化管理,从企业整个角度出发对风险进行系统化、专业化的管理。风险管理组织体系的构建不仅使得全员的风险意识大大提高,而且各部门间的权责得到了进一步明确,实际操作简便,使风险管理信息沟通更加的便捷,整个业务部门与职能部门参与风险管理全程,将风险控制融入到了企业管理以及业务操作中,大大推动了风险管理系统的有效运行。

  (五)构建一套完善的风险评估体系

  当前,电力企业在制定任何一项经营决策并贯彻落实之前,必须对其建立、构成、投资这三个过程中可能会发生的风险加以全面的考虑,而且还要根据这些风险制定出科学有效的处理方案。而这就需要电力企业构建完善的风险评估体系。首先,要加强内部沟通交流,明确企业的主要风险;其次,科学的量化风险;另外,按风险严重程度排序;最后,编制一套行之有效的机制对各种风险加以防范。

  (六)健全电网突发事件应急管理体系

  要想确保电网突发事件应急管理体系进一步完善,就必须做好以下几点工作:(1)有统一的工作标准。针对应急信息,应构建统一的信息平台将数据固化,科学的量化应急预案的预警状态标准,确保可以通过定量的方式发布相关预警信息.(2)确立应急状态中各单位所承担的职责,对应急状态下各单位协调、联动的程序进行固化,同时,还应对应急状态下人员保障的职责加以明确,比如,除了要通过电力企业救助之外,还要对一些核心用户的自救责任加以明确。(3)修订完善应急预案,尤其要健全预警机制、处置方案以及救灾办法,从而确保预案具有较强的可操作性。

 当前,实施全面风险管理已经成为各电力企业管理中一个必不可少的发展趋势。笔者结合我国电力企业实际情况,对电力企业全面风险管理体系的构建作了一番研究与分析,旨在为同行们提供相应的借鉴。

  一、我国电力企业全面风险管理中存在的问题

  (一)对全面风险管理缺乏必要的认识

  无论是电力企业,还是相关工作人员,实际过程中十分重视生产的安全性,具有极强的安全风险管理意识。虽然现阶段,我国电力企业已经逐步的实行了全面风险管理,但对全面风险管理以及其他风险的认识不够充分,并且管理力度有待提高。笔者从相关学者的调查中看到,有的电力企业管理人员认为,其他风险诸如市场风险、财务风险等的管理,不仅不会使企业的收入进一步增加,并且一定程度上还会导致企业的利润不断下降,更有部分管理人员在对其他风险管理时,采用的是安全生产管理的方法。另外,不要把内部控制与风险管理甚至是全面风险管理混淆在一起,虽然内部控制与风险管理两者间有着非同一般的关系,但是,他们的概念有所不同。内部控制主要是风险管理的基础以及核心组成部分,而风险管理必须对内部控制的建立、完善予以重视,其主要是在新技术以及市场条件下对内部控制的一种延伸。电力企业不仅要构建完善的风险管理体系、编制风险战略、强化内部控制体系、实施风险理财、建立风险管理信息系统,同时,还应有效运行全面风险管理流程。电力企业实际实施时,万不可忽略了流程的重要性。

  (二)缺乏一批专业的全面风险管理人才

  全面风险管理具有极强的专业性以及技术性特征,要求从事该工作的人员除了充分认识企业管理事项外,同时还要对企业管理各环节阶段加以全面的掌握与了解,除了要根据实际项目熟知其专业知识与风险外,还要有极为丰富的风险管理知识及经验,并且,还应具备财务与保险知识。然而当前,电力企业中严重缺乏一批专业的全面风险管理人才,阻碍了全面风险管理工作的有效开展。

  (三)缺乏一套完善的风险管理组织结构

  当前,多数电力企业尚未设立专门的风险管理部门,仅仅由不同的部门分别担任风险管理工作。比如,企业发展规划部门主要负责投资、计划等风险管理事项、财务部门与审计部门主要负责财务相关风险事项等等,最开始设立时,这些部门未对现代企业制度的安排以及组织设计进行详细的设置,一味的按照行政命令办事,最终导致下列情况的发生:一是监督部门实际中并未根据明确的目标办事,有的甚至将平衡预算以及创收作为主要宗旨,存在着极为明显的监督弱化问题。二是所构建的考核奖惩机制不够完善,计划可能是好的,但因考核、检查工作不细致,流于形式,难以有较好的执行效果。

  最近几年,国际上一些大型企业相继设立了专门的风险管理部门,主要是预测、评估、归纳、分析企业的全面风险事项,同时,组织协调各职能部门有效预防、转移风险,以进一步提高企业资产效益,降低风险管理成本,推动企业管理工作的顺利进行,保证商业运行过程中的稳定性以及持续健康的发展,最终达到全面风险管理总目标。

  二、有效促进电力企业全面风险管理体系形成的途径

  (一)充分利用专业方法与工具

  全面风险管理应通过专业的方法与工具以及模型,对电力企业进行一番“体检”,将现阶段电力企业存在或者潜在的风险加以细致的梳理。将专业方法与有效工具贯穿于风险管理全过程中,以此让风险管理从之前的模糊、粗放模式逐渐的转变为精细化模式。实际识别风险过程中,通过PEST、波特五力模型等方式,从各个角度、全方位的对电力企业存在的风险加以有效识别,从宏观的角度以及行业环境对外部存在的环境风险以及竞争性风险进行全面的梳理,将工作岗位作为风险识别的重要载体。通过上述的方式,使得风险识别的缜密性有了很大的提高,贯穿于企业各环节中。以往的风险管理通常是一种定性的管理模式,无法对各种风险进行准确的量化,从而使得风险管理不具备精益化的管理。应根据企业实际经营状况,结合其对电力企业所实行的发展战略、考核目标、经营管理的影响,应进行测量维度与权重的设置,准确划分风险发生级别,制定科学的损失维度,同时赋予不同的权重,通过专业人员的科学判断后,采用统计学的方式,定量的对风险的严重性进行准确评价,根据风险等级的不同,应对风险严重度高的领域加以高度重视,从而确保电力企业可以按照风险等级的不同来明确管理的重点,制定一套高效、完善的风险管理策略,对风险进行有效的管理与控制。

  (二)充分利用市场手段,增强全面风险管理水平

  我们都知道,电力企业是一个技术密集、资金密集的行业,实际生产经营过程中会遇到诸多的风险,具有一定的控制困难性,为了确保在发生问题情况下企业能够有效应对,应通过各种有效的风险管理手段来规避和转移风险。风险管理手段有很多,通常而言,针对电力企业的发展战略、财务管理、法律风险,应通过风险承担、风险控制、风险转移等诸多方式予以防范。如有发生频率高、损失大的风险,可以利用合同和合约中的免责或者赔偿条款来防范风险。如有频率高但损失小的风险,可通过风险控制方法阻止与降低风险发生,避免有过大的金额损失,比如严格按照规范要求操作、编制高效的紧急应变计划等。如有发生频率低但发生后将造成严重损失的风险,比如无法预料的自然灾害及意外事故,应通过风险融资等方法,在这其中最常使用的是购买商业保险来降低损失。

  (三)进一步强化风险管理文化理念的培养

  当前,随着电力体制改革的进一步深入,电力企业已经实行了公司化的运营模式,在市场与社会新环境下,企业文化必须时刻跟随着时代的发展步伐有所提升。其实,电力企业实行全面风险管理已经不是一个新鲜的事,主要是其风险意识表达地不够清晰,并且内部落实不到位,大部分员工对其缺乏必要的了解,根本难以有效贯穿于企业日常工作中。所以,应采用各种形式将风险管理文化理念加以全面传递,定期对全员进行全面风险管理知识培训,为其详细介绍风险概念,追溯风险管理历史沿革,分析研究风险案例,演示风险管理方法,开展问卷调查与访谈工作,定期召开相关研讨会,采用各种形式沟通交流,从而让电力企业以及工作人员对全面风险管理加以充分了解。随着风险管理理念的有效传递,电力企业应在所制定的战略目标基础上以及根据所承担的相应社会责任,对不同的企业文化内涵加以梳理,以促使全员在各个工作领域中都有着较强的风险意识,让员工把风险管理作为工作过程中的一种自觉意识,这样,整个电力企业各环节都会具备较强的风险管理意识,从而营造出良好的风险管理文化氛围。

  (四)构建一套完善的风险管理组织保障体系

  电力企业的管理机制与内部控制体系虽然较为成熟,但所采用的风险管理模式依旧是由不同的部门对不同的风险进行管理,没有一套系统性的整合框架及主线。由于企业实际中所面临的风险大多是互相作用的,因此,各部门很难制定一套统一的风险管理措施对各业务层面中的风险进行管理。这就要求电力企业必须构建统一、高效的风险管理组织体系。通过构建完善的风险管理组织架构,能够进一步调动企业资源,确保风险管理制度及其工作顺利执行和开展。在设计全面风险管理组织体系思路时,应充分反映出其权威性,确保信息交流的畅通,有效防止风险管理活动的阻力。实际中,电力企业应构建以企业领导为核心的全面风险管理委员会,并设立相应的风险管理小组,风险管理小组由各相关部门组成,通过全面风险管理委员会的一体化管理,从企业整个角度出发对风险进行系统化、专业化的管理。风险管理组织体系的构建不仅使得全员的风险意识大大提高,而且各部门间的权责得到了进一步明确,实际操作简便,使风险管理信息沟通更加的便捷,整个业务部门与职能部门参与风险管理全程,将风险控制融入到了企业管理以及业务操作中,大大推动了风险管理系统的有效运行。

  (五)构建一套完善的风险评估体系

  当前,电力企业在制定任何一项经营决策并贯彻落实之前,必须对其建立、构成、投资这三个过程中可能会发生的风险加以全面的考虑,而且还要根据这些风险制定出科学有效的处理方案。而这就需要电力企业构建完善的风险评估体系。首先,要加强内部沟通交流,明确企业的主要风险;其次,科学的量化风险;另外,按风险严重程度排序;最后,编制一套行之有效的机制对各种风险加以防范。

  (六)健全电网突发事件应急管理体系

  要想确保电网突发事件应急管理体系进一步完善,就必须做好以下几点工作:(1)有统一的工作标准。针对应急信息,应构建统一的信息平台将数据固化,科学的量化应急预案的预警状态标准,确保可以通过定量的方式发布相关预警信息.(2)确立应急状态中各单位所承担的职责,对应急状态下各单位协调、联动的程序进行固化,同时,还应对应急状态下人员保障的职责加以明确,比如,除了要通过电力企业救助之外,还要对一些核心用户的自救责任加以明确。(3)修订完善应急预案,尤其要健全预警机制、处置方案以及救灾办法,从而确保预案具有较强的可操作性。

 当前,实施全面风险管理已经成为各电力企业管理中一个必不可少的发展趋势。笔者结合我国电力企业实际情况,对电力企业全面风险管理体系的构建作了一番研究与分析,旨在为同行们提供相应的借鉴。

  一、我国电力企业全面风险管理中存在的问题

  (一)对全面风险管理缺乏必要的认识

  无论是电力企业,还是相关工作人员,实际过程中十分重视生产的安全性,具有极强的安全风险管理意识。虽然现阶段,我国电力企业已经逐步的实行了全面风险管理,但对全面风险管理以及其他风险的认识不够充分,并且管理力度有待提高。笔者从相关学者的调查中看到,有的电力企业管理人员认为,其他风险诸如市场风险、财务风险等的管理,不仅不会使企业的收入进一步增加,并且一定程度上还会导致企业的利润不断下降,更有部分管理人员在对其他风险管理时,采用的是安全生产管理的方法。另外,不要把内部控制与风险管理甚至是全面风险管理混淆在一起,虽然内部控制与风险管理两者间有着非同一般的关系,但是,他们的概念有所不同。内部控制主要是风险管理的基础以及核心组成部分,而风险管理必须对内部控制的建立、完善予以重视,其主要是在新技术以及市场条件下对内部控制的一种延伸。电力企业不仅要构建完善的风险管理体系、编制风险战略、强化内部控制体系、实施风险理财、建立风险管理信息系统,同时,还应有效运行全面风险管理流程。电力企业实际实施时,万不可忽略了流程的重要性。

  (二)缺乏一批专业的全面风险管理人才

  全面风险管理具有极强的专业性以及技术性特征,要求从事该工作的人员除了充分认识企业管理事项外,同时还要对企业管理各环节阶段加以全面的掌握与了解,除了要根据实际项目熟知其专业知识与风险外,还要有极为丰富的风险管理知识及经验,并且,还应具备财务与保险知识。然而当前,电力企业中严重缺乏一批专业的全面风险管理人才,阻碍了全面风险管理工作的有效开展。

  (三)缺乏一套完善的风险管理组织结构

  当前,多数电力企业尚未设立专门的风险管理部门,仅仅由不同的部门分别担任风险管理工作。比如,企业发展规划部门主要负责投资、计划等风险管理事项、财务部门与审计部门主要负责财务相关风险事项等等,最开始设立时,这些部门未对现代企业制度的安排以及组织设计进行详细的设置,一味的按照行政命令办事,最终导致下列情况的发生:一是监督部门实际中并未根据明确的目标办事,有的甚至将平衡预算以及创收作为主要宗旨,存在着极为明显的监督弱化问题。二是所构建的考核奖惩机制不够完善,计划可能是好的,但因考核、检查工作不细致,流于形式,难以有较好的执行效果。

  最近几年,国际上一些大型企业相继设立了专门的风险管理部门,主要是预测、评估、归纳、分析企业的全面风险事项,同时,组织协调各职能部门有效预防、转移风险,以进一步提高企业资产效益,降低风险管理成本,推动企业管理工作的顺利进行,保证商业运行过程中的稳定性以及持续健康的发展,最终达到全面风险管理总目标。

  二、有效促进电力企业全面风险管理体系形成的途径

  (一)充分利用专业方法与工具

  全面风险管理应通过专业的方法与工具以及模型,对电力企业进行一番“体检”,将现阶段电力企业存在或者潜在的风险加以细致的梳理。将专业方法与有效工具贯穿于风险管理全过程中,以此让风险管理从之前的模糊、粗放模式逐渐的转变为精细化模式。实际识别风险过程中,通过PEST、波特五力模型等方式,从各个角度、全方位的对电力企业存在的风险加以有效识别,从宏观的角度以及行业环境对外部存在的环境风险以及竞争性风险进行全面的梳理,将工作岗位作为风险识别的重要载体。通过上述的方式,使得风险识别的缜密性有了很大的提高,贯穿于企业各环节中。以往的风险管理通常是一种定性的管理模式,无法对各种风险进行准确的量化,从而使得风险管理不具备精益化的管理。应根据企业实际经营状况,结合其对电力企业所实行的发展战略、考核目标、经营管理的影响,应进行测量维度与权重的设置,准确划分风险发生级别,制定科学的损失维度,同时赋予不同的权重,通过专业人员的科学判断后,采用统计学的方式,定量的对风险的严重性进行准确评价,根据风险等级的不同,应对风险严重度高的领域加以高度重视,从而确保电力企业可以按照风险等级的不同来明确管理的重点,制定一套高效、完善的风险管理策略,对风险进行有效的管理与控制。

  (二)充分利用市场手段,增强全面风险管理水平

  我们都知道,电力企业是一个技术密集、资金密集的行业,实际生产经营过程中会遇到诸多的风险,具有一定的控制困难性,为了确保在发生问题情况下企业能够有效应对,应通过各种有效的风险管理手段来规避和转移风险。风险管理手段有很多,通常而言,针对电力企业的发展战略、财务管理、法律风险,应通过风险承担、风险控制、风险转移等诸多方式予以防范。如有发生频率高、损失大的风险,可以利用合同和合约中的免责或者赔偿条款来防范风险。如有频率高但损失小的风险,可通过风险控制方法阻止与降低风险发生,避免有过大的金额损失,比如严格按照规范要求操作、编制高效的紧急应变计划等。如有发生频率低但发生后将造成严重损失的风险,比如无法预料的自然灾害及意外事故,应通过风险融资等方法,在这其中最常使用的是购买商业保险来降低损失。

  (三)进一步强化风险管理文化理念的培养

  当前,随着电力体制改革的进一步深入,电力企业已经实行了公司化的运营模式,在市场与社会新环境下,企业文化必须时刻跟随着时代的发展步伐有所提升。其实,电力企业实行全面风险管理已经不是一个新鲜的事,主要是其风险意识表达地不够清晰,并且内部落实不到位,大部分员工对其缺乏必要的了解,根本难以有效贯穿于企业日常工作中。所以,应采用各种形式将风险管理文化理念加以全面传递,定期对全员进行全面风险管理知识培训,为其详细介绍风险概念,追溯风险管理历史沿革,分析研究风险案例,演示风险管理方法,开展问卷调查与访谈工作,定期召开相关研讨会,采用各种形式沟通交流,从而让电力企业以及工作人员对全面风险管理加以充分了解。随着风险管理理念的有效传递,电力企业应在所制定的战略目标基础上以及根据所承担的相应社会责任,对不同的企业文化内涵加以梳理,以促使全员在各个工作领域中都有着较强的风险意识,让员工把风险管理作为工作过程中的一种自觉意识,这样,整个电力企业各环节都会具备较强的风险管理意识,从而营造出良好的风险管理文化氛围。

  (四)构建一套完善的风险管理组织保障体系

  电力企业的管理机制与内部控制体系虽然较为成熟,但所采用的风险管理模式依旧是由不同的部门对不同的风险进行管理,没有一套系统性的整合框架及主线。由于企业实际中所面临的风险大多是互相作用的,因此,各部门很难制定一套统一的风险管理措施对各业务层面中的风险进行管理。这就要求电力企业必须构建统一、高效的风险管理组织体系。通过构建完善的风险管理组织架构,能够进一步调动企业资源,确保风险管理制度及其工作顺利执行和开展。在设计全面风险管理组织体系思路时,应充分反映出其权威性,确保信息交流的畅通,有效防止风险管理活动的阻力。实际中,电力企业应构建以企业领导为核心的全面风险管理委员会,并设立相应的风险管理小组,风险管理小组由各相关部门组成,通过全面风险管理委员会的一体化管理,从企业整个角度出发对风险进行系统化、专业化的管理。风险管理组织体系的构建不仅使得全员的风险意识大大提高,而且各部门间的权责得到了进一步明确,实际操作简便,使风险管理信息沟通更加的便捷,整个业务部门与职能部门参与风险管理全程,将风险控制融入到了企业管理以及业务操作中,大大推动了风险管理系统的有效运行。

  (五)构建一套完善的风险评估体系

  当前,电力企业在制定任何一项经营决策并贯彻落实之前,必须对其建立、构成、投资这三个过程中可能会发生的风险加以全面的考虑,而且还要根据这些风险制定出科学有效的处理方案。而这就需要电力企业构建完善的风险评估体系。首先,要加强内部沟通交流,明确企业的主要风险;其次,科学的量化风险;另外,按风险严重程度排序;最后,编制一套行之有效的机制对各种风险加以防范。

  (六)健全电网突发事件应急管理体系

  要想确保电网突发事件应急管理体系进一步完善,就必须做好以下几点工作:(1)有统一的工作标准。针对应急信息,应构建统一的信息平台将数据固化,科学的量化应急预案的预警状态标准,确保可以通过定量的方式发布相关预警信息.(2)确立应急状态中各单位所承担的职责,对应急状态下各单位协调、联动的程序进行固化,同时,还应对应急状态下人员保障的职责加以明确,比如,除了要通过电力企业救助之外,还要对一些核心用户的自救责任加以明确。(3)修订完善应急预案,尤其要健全预警机制、处置方案以及救灾办法,从而确保预案具有较强的可操作性。

 当前,实施全面风险管理已经成为各电力企业管理中一个必不可少的发展趋势。笔者结合我国电力企业实际情况,对电力企业全面风险管理体系的构建作了一番研究与分析,旨在为同行们提供相应的借鉴。

  一、我国电力企业全面风险管理中存在的问题

  (一)对全面风险管理缺乏必要的认识

  无论是电力企业,还是相关工作人员,实际过程中十分重视生产的安全性,具有极强的安全风险管理意识。虽然现阶段,我国电力企业已经逐步的实行了全面风险管理,但对全面风险管理以及其他风险的认识不够充分,并且管理力度有待提高。笔者从相关学者的调查中看到,有的电力企业管理人员认为,其他风险诸如市场风险、财务风险等的管理,不仅不会使企业的收入进一步增加,并且一定程度上还会导致企业的利润不断下降,更有部分管理人员在对其他风险管理时,采用的是安全生产管理的方法。另外,不要把内部控制与风险管理甚至是全面风险管理混淆在一起,虽然内部控制与风险管理两者间有着非同一般的关系,但是,他们的概念有所不同。内部控制主要是风险管理的基础以及核心组成部分,而风险管理必须对内部控制的建立、完善予以重视,其主要是在新技术以及市场条件下对内部控制的一种延伸。电力企业不仅要构建完善的风险管理体系、编制风险战略、强化内部控制体系、实施风险理财、建立风险管理信息系统,同时,还应有效运行全面风险管理流程。电力企业实际实施时,万不可忽略了流程的重要性。

  (二)缺乏一批专业的全面风险管理人才

  全面风险管理具有极强的专业性以及技术性特征,要求从事该工作的人员除了充分认识企业管理事项外,同时还要对企业管理各环节阶段加以全面的掌握与了解,除了要根据实际项目熟知其专业知识与风险外,还要有极为丰富的风险管理知识及经验,并且,还应具备财务与保险知识。然而当前,电力企业中严重缺乏一批专业的全面风险管理人才,阻碍了全面风险管理工作的有效开展。

  (三)缺乏一套完善的风险管理组织结构

  当前,多数电力企业尚未设立专门的风险管理部门,仅仅由不同的部门分别担任风险管理工作。比如,企业发展规划部门主要负责投资、计划等风险管理事项、财务部门与审计部门主要负责财务相关风险事项等等,最开始设立时,这些部门未对现代企业制度的安排以及组织设计进行详细的设置,一味的按照行政命令办事,最终导致下列情况的发生:一是监督部门实际中并未根据明确的目标办事,有的甚至将平衡预算以及创收作为主要宗旨,存在着极为明显的监督弱化问题。二是所构建的考核奖惩机制不够完善,计划可能是好的,但因考核、检查工作不细致,流于形式,难以有较好的执行效果。

  最近几年,国际上一些大型企业相继设立了专门的风险管理部门,主要是预测、评估、归纳、分析企业的全面风险事项,同时,组织协调各职能部门有效预防、转移风险,以进一步提高企业资产效益,降低风险管理成本,推动企业管理工作的顺利进行,保证商业运行过程中的稳定性以及持续健康的发展,最终达到全面风险管理总目标。

  二、有效促进电力企业全面风险管理体系形成的途径

  (一)充分利用专业方法与工具

  全面风险管理应通过专业的方法与工具以及模型,对电力企业进行一番“体检”,将现阶段电力企业存在或者潜在的风险加以细致的梳理。将专业方法与有效工具贯穿于风险管理全过程中,以此让风险管理从之前的模糊、粗放模式逐渐的转变为精细化模式。实际识别风险过程中,通过PEST、波特五力模型等方式,从各个角度、全方位的对电力企业存在的风险加以有效识别,从宏观的角度以及行业环境对外部存在的环境风险以及竞争性风险进行全面的梳理,将工作岗位作为风险识别的重要载体。通过上述的方式,使得风险识别的缜密性有了很大的提高,贯穿于企业各环节中。以往的风险管理通常是一种定性的管理模式,无法对各种风险进行准确的量化,从而使得风险管理不具备精益化的管理。应根据企业实际经营状况,结合其对电力企业所实行的发展战略、考核目标、经营管理的影响,应进行测量维度与权重的设置,准确划分风险发生级别,制定科学的损失维度,同时赋予不同的权重,通过专业人员的科学判断后,采用统计学的方式,定量的对风险的严重性进行准确评价,根据风险等级的不同,应对风险严重度高的领域加以高度重视,从而确保电力企业可以按照风险等级的不同来明确管理的重点,制定一套高效、完善的风险管理策略,对风险进行有效的管理与控制。

  (二)充分利用市场手段,增强全面风险管理水平

  我们都知道,电力企业是一个技术密集、资金密集的行业,实际生产经营过程中会遇到诸多的风险,具有一定的控制困难性,为了确保在发生问题情况下企业能够有效应对,应通过各种有效的风险管理手段来规避和转移风险。风险管理手段有很多,通常而言,针对电力企业的发展战略、财务管理、法律风险,应通过风险承担、风险控制、风险转移等诸多方式予以防范。如有发生频率高、损失大的风险,可以利用合同和合约中的免责或者赔偿条款来防范风险。如有频率高但损失小的风险,可通过风险控制方法阻止与降低风险发生,避免有过大的金额损失,比如严格按照规范要求操作、编制高效的紧急应变计划等。如有发生频率低但发生后将造成严重损失的风险,比如无法预料的自然灾害及意外事故,应通过风险融资等方法,在这其中最常使用的是购买商业保险来降低损失。

  (三)进一步强化风险管理文化理念的培养

  当前,随着电力体制改革的进一步深入,电力企业已经实行了公司化的运营模式,在市场与社会新环境下,企业文化必须时刻跟随着时代的发展步伐有所提升。其实,电力企业实行全面风险管理已经不是一个新鲜的事,主要是其风险意识表达地不够清晰,并且内部落实不到位,大部分员工对其缺乏必要的了解,根本难以有效贯穿于企业日常工作中。所以,应采用各种形式将风险管理文化理念加以全面传递,定期对全员进行全面风险管理知识培训,为其详细介绍风险概念,追溯风险管理历史沿革,分析研究风险案例,演示风险管理方法,开展问卷调查与访谈工作,定期召开相关研讨会,采用各种形式沟通交流,从而让电力企业以及工作人员对全面风险管理加以充分了解。随着风险管理理念的有效传递,电力企业应在所制定的战略目标基础上以及根据所承担的相应社会责任,对不同的企业文化内涵加以梳理,以促使全员在各个工作领域中都有着较强的风险意识,让员工把风险管理作为工作过程中的一种自觉意识,这样,整个电力企业各环节都会具备较强的风险管理意识,从而营造出良好的风险管理文化氛围。

  (四)构建一套完善的风险管理组织保障体系

  电力企业的管理机制与内部控制体系虽然较为成熟,但所采用的风险管理模式依旧是由不同的部门对不同的风险进行管理,没有一套系统性的整合框架及主线。由于企业实际中所面临的风险大多是互相作用的,因此,各部门很难制定一套统一的风险管理措施对各业务层面中的风险进行管理。这就要求电力企业必须构建统一、高效的风险管理组织体系。通过构建完善的风险管理组织架构,能够进一步调动企业资源,确保风险管理制度及其工作顺利执行和开展。在设计全面风险管理组织体系思路时,应充分反映出其权威性,确保信息交流的畅通,有效防止风险管理活动的阻力。实际中,电力企业应构建以企业领导为核心的全面风险管理委员会,并设立相应的风险管理小组,风险管理小组由各相关部门组成,通过全面风险管理委员会的一体化管理,从企业整个角度出发对风险进行系统化、专业化的管理。风险管理组织体系的构建不仅使得全员的风险意识大大提高,而且各部门间的权责得到了进一步明确,实际操作简便,使风险管理信息沟通更加的便捷,整个业务部门与职能部门参与风险管理全程,将风险控制融入到了企业管理以及业务操作中,大大推动了风险管理系统的有效运行。

  (五)构建一套完善的风险评估体系

  当前,电力企业在制定任何一项经营决策并贯彻落实之前,必须对其建立、构成、投资这三个过程中可能会发生的风险加以全面的考虑,而且还要根据这些风险制定出科学有效的处理方案。而这就需要电力企业构建完善的风险评估体系。首先,要加强内部沟通交流,明确企业的主要风险;其次,科学的量化风险;另外,按风险严重程度排序;最后,编制一套行之有效的机制对各种风险加以防范。

  (六)健全电网突发事件应急管理体系

  要想确保电网突发事件应急管理体系进一步完善,就必须做好以下几点工作:(1)有统一的工作标准。针对应急信息,应构建统一的信息平台将数据固化,科学的量化应急预案的预警状态标准,确保可以通过定量的方式发布相关预警信息.(2)确立应急状态中各单位所承担的职责,对应急状态下各单位协调、联动的程序进行固化,同时,还应对应急状态下人员保障的职责加以明确,比如,除了要通过电力企业救助之外,还要对一些核心用户的自救责任加以明确。(3)修订完善应急预案,尤其要健全预警机制、处置方案以及救灾办法,从而确保预案具有较强的可操作性。

构建电力企业全面风险管理体系的途径及方法

 当前,实施全面风险管理已经成为各电力企业管理中一个必不可少的发展趋势。笔者结合我国电力企业实际情况,对电力企业全面风险管理体系的构建作了一番研究与分析,旨在为同行们提供相应的借鉴。

  一、我国电力企业全面风险管理中存在的问题

  (一)对全面风险管理缺乏必要的认识

  无论是电力企业,还是相关工作人员,实际过程中十分重视生产的安全性,具有极强的安全风险管理意识。虽然现阶段,我国电力企业已经逐步的实行了全面风险管理,但对全面风险管理以及其他风险的认识不够充分,并且管理力度有待提高。笔者从相关学者的调查中看到,有的电力企业管理人员认为,其他风险诸如市场风险、财务风险等的管理,不仅不会使企业的收入进一步增加,并且一定程度上还会导致企业的利润不断下降,更有部分管理人员在对其他风险管理时,采用的是安全生产管理的方法。另外,不要把内部控制与风险管理甚至是全面风险管理混淆在一起,虽然内部控制与风险管理两者间有着非同一般的关系,但是,他们的概念有所不同。内部控制主要是风险管理的基础以及核心组成部分,而风险管理必须对内部控制的建立、完善予以重视,其主要是在新技术以及市场条件下对内部控制的一种延伸。电力企业不仅要构建完善的风险管理体系、编制风险战略、强化内部控制体系、实施风险理财、建立风险管理信息系统,同时,还应有效运行全面风险管理流程。电力企业实际实施时,万不可忽略了流程的重要性。

  (二)缺乏一批专业的全面风险管理人才

  全面风险管理具有极强的专业性以及技术性特征,要求从事该工作的人员除了充分认识企业管理事项外,同时还要对企业管理各环节阶段加以全面的掌握与了解,除了要根据实际项目熟知其专业知识与风险外,还要有极为丰富的风险管理知识及经验,并且,还应具备财务与保险知识。然而当前,电力企业中严重缺乏一批专业的全面风险管理人才,阻碍了全面风险管理工作的有效开展。

  (三)缺乏一套完善的风险管理组织结构

  当前,多数电力企业尚未设立专门的风险管理部门,仅仅由不同的部门分别担任风险管理工作。比如,企业发展规划部门主要负责投资、计划等风险管理事项、财务部门与审计部门主要负责财务相关风险事项等等,最开始设立时,这些部门未对现代企业制度的安排以及组织设计进行详细的设置,一味的按照行政命令办事,最终导致下列情况的发生:一是监督部门实际中并未根据明确的目标办事,有的甚至将平衡预算以及创收作为主要宗旨,存在着极为明显的监督弱化问题。二是所构建的考核奖惩机制不够完善,计划可能是好的,但因考核、检查工作不细致,流于形式,难以有较好的执行效果。

  最近几年,国际上一些大型企业相继设立了专门的风险管理部门,主要是预测、评估、归纳、分析企业的全面风险事项,同时,组织协调各职能部门有效预防、转移风险,以进一步提高企业资产效益,降低风险管理成本,推动企业管理工作的顺利进行,保证商业运行过程中的稳定性以及持续健康的发展,最终达到全面风险管理总目标。

  二、有效促进电力企业全面风险管理体系形成的途径

  (一)充分利用专业方法与工具

  全面风险管理应通过专业的方法与工具以及模型,对电力企业进行一番“体检”,将现阶段电力企业存在或者潜在的风险加以细致的梳理。将专业方法与有效工具贯穿于风险管理全过程中,以此让风险管理从之前的模糊、粗放模式逐渐的转变为精细化模式。实际识别风险过程中,通过PEST、波特五力模型等方式,从各个角度、全方位的对电力企业存在的风险加以有效识别,从宏观的角度以及行业环境对外部存在的环境风险以及竞争性风险进行全面的梳理,将工作岗位作为风险识别的重要载体。通过上述的方式,使得风险识别的缜密性有了很大的提高,贯穿于企业各环节中。以往的风险管理通常是一种定性的管理模式,无法对各种风险进行准确的量化,从而使得风险管理不具备精益化的管理。应根据企业实际经营状况,结合其对电力企业所实行的发展战略、考核目标、经营管理的影响,应进行测量维度与权重的设置,准确划分风险发生级别,制定科学的损失维度,同时赋予不同的权重,通过专业人员的科学判断后,采用统计学的方式,定量的对风险的严重性进行准确评价,根据风险等级的不同,应对风险严重度高的领域加以高度重视,从而确保电力企业可以按照风险等级的不同来明确管理的重点,制定一套高效、完善的风险管理策略,对风险进行有效的管理与控制。

  (二)充分利用市场手段,增强全面风险管理水平

  我们都知道,电力企业是一个技术密集、资金密集的行业,实际生产经营过程中会遇到诸多的风险,具有一定的控制困难性,为了确保在发生问题情况下企业能够有效应对,应通过各种有效的风险管理手段来规避和转移风险。风险管理手段有很多,通常而言,针对电力企业的发展战略、财务管理、法律风险,应通过风险承担、风险控制、风险转移等诸多方式予以防范。如有发生频率高、损失大的风险,可以利用合同和合约中的免责或者赔偿条款来防范风险。如有频率高但损失小的风险,可通过风险控制方法阻止与降低风险发生,避免有过大的金额损失,比如严格按照规范要求操作、编制高效的紧急应变计划等。如有发生频率低但发生后将造成严重损失的风险,比如无法预料的自然灾害及意外事故,应通过风险融资等方法,在这其中最常使用的是购买商业保险来降低损失。

  (三)进一步强化风险管理文化理念的培养

  当前,随着电力体制改革的进一步深入,电力企业已经实行了公司化的运营模式,在市场与社会新环境下,企业文化必须时刻跟随着时代的发展步伐有所提升。其实,电力企业实行全面风险管理已经不是一个新鲜的事,主要是其风险意识表达地不够清晰,并且内部落实不到位,大部分员工对其缺乏必要的了解,根本难以有效贯穿于企业日常工作中。所以,应采用各种形式将风险管理文化理念加以全面传递,定期对全员进行全面风险管理知识培训,为其详细介绍风险概念,追溯风险管理历史沿革,分析研究风险案例,演示风险管理方法,开展问卷调查与访谈工作,定期召开相关研讨会,采用各种形式沟通交流,从而让电力企业以及工作人员对全面风险管理加以充分了解。随着风险管理理念的有效传递,电力企业应在所制定的战略目标基础上以及根据所承担的相应社会责任,对不同的企业文化内涵加以梳理,以促使全员在各个工作领域中都有着较强的风险意识,让员工把风险管理作为工作过程中的一种自觉意识,这样,整个电力企业各环节都会具备较强的风险管理意识,从而营造出良好的风险管理文化氛围。

  (四)构建一套完善的风险管理组织保障体系

  电力企业的管理机制与内部控制体系虽然较为成熟,但所采用的风险管理模式依旧是由不同的部门对不同的风险进行管理,没有一套系统性的整合框架及主线。由于企业实际中所面临的风险大多是互相作用的,因此,各部门很难制定一套统一的风险管理措施对各业务层面中的风险进行管理。这就要求电力企业必须构建统一、高效的风险管理组织体系。通过构建完善的风险管理组织架构,能够进一步调动企业资源,确保风险管理制度及其工作顺利执行和开展。在设计全面风险管理组织体系思路时,应充分反映出其权威性,确保信息交流的畅通,有效防止风险管理活动的阻力。实际中,电力企业应构建以企业领导为核心的全面风险管理委员会,并设立相应的风险管理小组,风险管理小组由各相关部门组成,通过全面风险管理委员会的一体化管理,从企业整个角度出发对风险进行系统化、专业化的管理。风险管理组织体系的构建不仅使得全员的风险意识大大提高,而且各部门间的权责得到了进一步明确,实际操作简便,使风险管理信息沟通更加的便捷,整个业务部门与职能部门参与风险管理全程,将风险控制融入到了企业管理以及业务操作中,大大推动了风险管理系统的有效运行。

  (五)构建一套完善的风险评估体系

  当前,电力企业在制定任何一项经营决策并贯彻落实之前,必须对其建立、构成、投资这三个过程中可能会发生的风险加以全面的考虑,而且还要根据这些风险制定出科学有效的处理方案。而这就需要电力企业构建完善的风险评估体系。首先,要加强内部沟通交流,明确企业的主要风险;其次,科学的量化风险;另外,按风险严重程度排序;最后,编制一套行之有效的机制对各种风险加以防范。

  (六)健全电网突发事件应急管理体系

  要想确保电网突发事件应急管理体系进一步完善,就必须做好以下几点工作:(1)有统一的工作标准。针对应急信息,应构建统一的信息平台将数据固化,科学的量化应急预案的预警状态标准,确保可以通过定量的方式发布相关预警信息.(2)确立应急状态中各单位所承担的职责,对应急状态下各单位协调、联动的程序进行固化,同时,还应对应急状态下人员保障的职责加以明确,比如,除了要通过电力企业救助之外,还要对一些核心用户的自救责任加以明确。(3)修订完善应急预案,尤其要健全预警机制、处置方案以及救灾办法,从而确保预案具有较强的可操作性。

2.构建电力企业全面风险管理体系的途径及方法。

构建电力企业全面风险管理体系的途径及方法构建电力企业全面风险管理体系的途径及方法

 当前,实施全面风险管理已经成为各电力企业管理中一个必不可少的发展趋势。笔者结合我国电力企业实际情况,对电力企业全面风险管理体系的构建作了一番研究与分析,旨在为同行们提供相应的借鉴。

  一、我国电力企业全面风险管理中存在的问题

  (一)对全面风险管理缺乏必要的认识

  无论是电力企业,还是相关工作人员,实际过程中十分重视生产的安全性,具有极强的安全风险管理意识。虽然现阶段,我国电力企业已经逐步的实行了全面风险管理,但对全面风险管理以及其他风险的认识不够充分,并且管理力度有待提高。笔者从相关学者的调查中看到,有的电力企业管理人员认为,其他风险诸如市场风险、财务风险等的管理,不仅不会使企业的收入进一步增加,并且一定程度上还会导致企业的利润不断下降,更有部分管理人员在对其他风险管理时,采用的是安全生产管理的方法。另外,不要把内部控制与风险管理甚至是全面风险管理混淆在一起,虽然内部控制与风险管理两者间有着非同一般的关系,但是,他们的概念有所不同。内部控制主要是风险管理的基础以及核心组成部分,而风险管理必须对内部控制的建立、完善予以重视,其主要是在新技术以及市场条件下对内部控制的一种延伸。电力企业不仅要构建完善的风险管理体系、编制风险战略、强化内部控制体系、实施风险理财、建立风险管理信息系统,同时,还应有效运行全面风险管理流程。电力企业实际实施时,万不可忽略了流程的重要性。

  (二)缺乏一批专业的全面风险管理人才

  全面风险管理具有极强的专业性以及技术性特征,要求从事该工作的人员除了充分认识企业管理事项外,同时还要对企业管理各环节阶段加以全面的掌握与了解,除了要根据实际项目熟知其专业知识与风险外,还要有极为丰富的风险管理知识及经验,并且,还应具备财务与保险知识。然而当前,电力企业中严重缺乏一批专业的全面风险管理人才,阻碍了全面风险管理工作的有效开展。

  (三)缺乏一套完善的风险管理组织结构

  当前,多数电力企业尚未设立专门的风险管理部门,仅仅由不同的部门分别担任风险管理工作。比如,企业发展规划部门主要负责投资、计划等风险管理事项、财务部门与审计部门主要负责财务相关风险事项等等,最开始设立时,这些部门未对现代企业制度的安排以及组织设计进行详细的设置,一味的按照行政命令办事,最终导致下列情况的发生:一是监督部门实际中并未根据明确的目标办事,有的甚至将平衡预算以及创收作为主要宗旨,存在着极为明显的监督弱化问题。二是所构建的考核奖惩机制不够完善,计划可能是好的,但因考核、检查工作不细致,流于形式,难以有较好的执行效果。

  最近几年,国际上一些大型企业相继设立了专门的风险管理部门,主要是预测、评估、归纳、分析企业的全面风险事项,同时,组织协调各职能部门有效预防、转移风险,以进一步提高企业资产效益,降低风险管理成本,推动企业管理工作的顺利进行,保证商业运行过程中的稳定性以及持续健康的发展,最终达到全面风险管理总目标。

  二、有效促进电力企业全面风险管理体系形成的途径

  (一)充分利用专业方法与工具

  全面风险管理应通过专业的方法与工具以及模型,对电力企业进行一番“体检”,将现阶段电力企业存在或者潜在的风险加以细致的梳理。将专业方法与有效工具贯穿于风险管理全过程中,以此让风险管理从之前的模糊、粗放模式逐渐的转变为精细化模式。实际识别风险过程中,通过PEST、波特五力模型等方式,从各个角度、全方位的对电力企业存在的风险加以有效识别,从宏观的角度以及行业环境对外部存在的环境风险以及竞争性风险进行全面的梳理,将工作岗位作为风险识别的重要载体。通过上述的方式,使得风险识别的缜密性有了很大的提高,贯穿于企业各环节中。以往的风险管理通常是一种定性的管理模式,无法对各种风险进行准确的量化,从而使得风险管理不具备精益化的管理。应根据企业实际经营状况,结合其对电力企业所实行的发展战略、考核目标、经营管理的影响,应进行测量维度与权重的设置,准确划分风险发生级别,制定科学的损失维度,同时赋予不同的权重,通过专业人员的科学判断后,采用统计学的方式,定量的对风险的严重性进行准确评价,根据风险等级的不同,应对风险严重度高的领域加以高度重视,从而确保电力企业可以按照风险等级的不同来明确管理的重点,制定一套高效、完善的风险管理策略,对风险进行有效的管理与控制。

  (二)充分利用市场手段,增强全面风险管理水平

  我们都知道,电力企业是一个技术密集、资金密集的行业,实际生产经营过程中会遇到诸多的风险,具有一定的控制困难性,为了确保在发生问题情况下企业能够有效应对,应通过各种有效的风险管理手段来规避和转移风险。风险管理手段有很多,通常而言,针对电力企业的发展战略、财务管理、法律风险,应通过风险承担、风险控制、风险转移等诸多方式予以防范。如有发生频率高、损失大的风险,可以利用合同和合约中的免责或者赔偿条款来防范风险。如有频率高但损失小的风险,可通过风险控制方法阻止与降低风险发生,避免有过大的金额损失,比如严格按照规范要求操作、编制高效的紧急应变计划等。如有发生频率低但发生后将造成严重损失的风险,比如无法预料的自然灾害及意外事故,应通过风险融资等方法,在这其中最常使用的是购买商业保险来降低损失。

  (三)进一步强化风险管理文化理念的培养

  当前,随着电力体制改革的进一步深入,电力企业已经实行了公司化的运营模式,在市场与社会新环境下,企业文化必须时刻跟随着时代的发展步伐有所提升。其实,电力企业实行全面风险管理已经不是一个新鲜的事,主要是其风险意识表达地不够清晰,并且内部落实不到位,大部分员工对其缺乏必要的了解,根本难以有效贯穿于企业日常工作中。所以,应采用各种形式将风险管理文化理念加以全面传递,定期对全员进行全面风险管理知识培训,为其详细介绍风险概念,追溯风险管理历史沿革,分析研究风险案例,演示风险管理方法,开展问卷调查与访谈工作,定期召开相关研讨会,采用各种形式沟通交流,从而让电力企业以及工作人员对全面风险管理加以充分了解。随着风险管理理念的有效传递,电力企业应在所制定的战略目标基础上以及根据所承担的相应社会责任,对不同的企业文化内涵加以梳理,以促使全员在各个工作领域中都有着较强的风险意识,让员工把风险管理作为工作过程中的一种自觉意识,这样,整个电力企业各环节都会具备较强的风险管理意识,从而营造出良好的风险管理文化氛围。

  (四)构建一套完善的风险管理组织保障体系

  电力企业的管理机制与内部控制体系虽然较为成熟,但所采用的风险管理模式依旧是由不同的部门对不同的风险进行管理,没有一套系统性的整合框架及主线。由于企业实际中所面临的风险大多是互相作用的,因此,各部门很难制定一套统一的风险管理措施对各业务层面中的风险进行管理。这就要求电力企业必须构建统一、高效的风险管理组织体系。通过构建完善的风险管理组织架构,能够进一步调动企业资源,确保风险管理制度及其工作顺利执行和开展。在设计全面风险管理组织体系思路时,应充分反映出其权威性,确保信息交流的畅通,有效防止风险管理活动的阻力。实际中,电力企业应构建以企业领导为核心的全面风险管理委员会,并设立相应的风险管理小组,风险管理小组由各相关部门组成,通过全面风险管理委员会的一体化管理,从企业整个角度出发对风险进行系统化、专业化的管理。风险管理组织体系的构建不仅使得全员的风险意识大大提高,而且各部门间的权责得到了进一步明确,实际操作简便,使风险管理信息沟通更加的便捷,整个业务部门与职能部门参与风险管理全程,将风险控制融入到了企业管理以及业务操作中,大大推动了风险管理系统的有效运行。

  (五)构建一套完善的风险评估体系

  当前,电力企业在制定任何一项经营决策并贯彻落实之前,必须对其建立、构成、投资这三个过程中可能会发生的风险加以全面的考虑,而且还要根据这些风险制定出科学有效的处理方案。而这就需要电力企业构建完善的风险评估体系。首先,要加强内部沟通交流,明确企业的主要风险;其次,科学的量化风险;另外,按风险严重程度排序;最后,编制一套行之有效的机制对各种风险加以防范。

  (六)健全电网突发事件应急管理体系

  要想确保电网突发事件应急管理体系进一步完善,就必须做好以下几点工作:(1)有统一的工作标准。针对应急信息,应构建统一的信息平台将数据固化,科学的量化应急预案的预警状态标准,确保可以通过定量的方式发布相关预警信息.(2)确立应急状态中各单位所承担的职责,对应急状态下各单位协调、联动的程序进行固化,同时,还应对应急状态下人员保障的职责加以明确,比如,除了要通过电力企业救助之外,还要对一些核心用户的自救责任加以明确。(3)修订完善应急预案,尤其要健全预警机制、处置方案以及救灾办法,从而确保预案具有较强的可操作性。

构建电力企业全面风险管理体系的途径及方法

3.构建电力企业全面风险管理体系的途径及方法。

构建电力企业全面风险管理体系的途径及方法构建电力企业全面风险管理体系的途径及方法构建电力企业全面风险管理体系的途径及方法

 当前,实施全面风险管理已经成为各电力企业管理中一个必不可少的发展趋势。笔者结合我国电力企业实际情况,对电力企业全面风险管理体系的构建作了一番研究与分析,旨在为同行们提供相应的借鉴。

  一、我国电力企业全面风险管理中存在的问题

  (一)对全面风险管理缺乏必要的认识

  无论是电力企业,还是相关工作人员,实际过程中十分重视生产的安全性,具有极强的安全风险管理意识。虽然现阶段,我国电力企业已经逐步的实行了全面风险管理,但对全面风险管理以及其他风险的认识不够充分,并且管理力度有待提高。笔者从相关学者的调查中看到,有的电力企业管理人员认为,其他风险诸如市场风险、财务风险等的管理,不仅不会使企业的收入进一步增加,并且一定程度上还会导致企业的利润不断下降,更有部分管理人员在对其他风险管理时,采用的是安全生产管理的方法。另外,不要把内部控制与风险管理甚至是全面风险管理混淆在一起,虽然内部控制与风险管理两者间有着非同一般的关系,但是,他们的概念有所不同。内部控制主要是风险管理的基础以及核心组成部分,而风险管理必须对内部控制的建立、完善予以重视,其主要是在新技术以及市场条件下对内部控制的一种延伸。电力企业不仅要构建完善的风险管理体系、编制风险战略、强化内部控制体系、实施风险理财、建立风险管理信息系统,同时,还应有效运行全面风险管理流程。电力企业实际实施时,万不可忽略了流程的重要性。

  (二)缺乏一批专业的全面风险管理人才

  全面风险管理具有极强的专业性以及技术性特征,要求从事该工作的人员除了充分认识企业管理事项外,同时还要对企业管理各环节阶段加以全面的掌握与了解,除了要根据实际项目熟知其专业知识与风险外,还要有极为丰富的风险管理知识及经验,并且,还应具备财务与保险知识。然而当前,电力企业中严重缺乏一批专业的全面风险管理人才,阻碍了全面风险管理工作的有效开展。

  (三)缺乏一套完善的风险管理组织结构

  当前,多数电力企业尚未设立专门的风险管理部门,仅仅由不同的部门分别担任风险管理工作。比如,企业发展规划部门主要负责投资、计划等风险管理事项、财务部门与审计部门主要负责财务相关风险事项等等,最开始设立时,这些部门未对现代企业制度的安排以及组织设计进行详细的设置,一味的按照行政命令办事,最终导致下列情况的发生:一是监督部门实际中并未根据明确的目标办事,有的甚至将平衡预算以及创收作为主要宗旨,存在着极为明显的监督弱化问题。二是所构建的考核奖惩机制不够完善,计划可能是好的,但因考核、检查工作不细致,流于形式,难以有较好的执行效果。

  最近几年,国际上一些大型企业相继设立了专门的风险管理部门,主要是预测、评估、归纳、分析企业的全面风险事项,同时,组织协调各职能部门有效预防、转移风险,以进一步提高企业资产效益,降低风险管理成本,推动企业管理工作的顺利进行,保证商业运行过程中的稳定性以及持续健康的发展,最终达到全面风险管理总目标。

  二、有效促进电力企业全面风险管理体系形成的途径

  (一)充分利用专业方法与工具

  全面风险管理应通过专业的方法与工具以及模型,对电力企业进行一番“体检”,将现阶段电力企业存在或者潜在的风险加以细致的梳理。将专业方法与有效工具贯穿于风险管理全过程中,以此让风险管理从之前的模糊、粗放模式逐渐的转变为精细化模式。实际识别风险过程中,通过PEST、波特五力模型等方式,从各个角度、全方位的对电力企业存在的风险加以有效识别,从宏观的角度以及行业环境对外部存在的环境风险以及竞争性风险进行全面的梳理,将工作岗位作为风险识别的重要载体。通过上述的方式,使得风险识别的缜密性有了很大的提高,贯穿于企业各环节中。以往的风险管理通常是一种定性的管理模式,无法对各种风险进行准确的量化,从而使得风险管理不具备精益化的管理。应根据企业实际经营状况,结合其对电力企业所实行的发展战略、考核目标、经营管理的影响,应进行测量维度与权重的设置,准确划分风险发生级别,制定科学的损失维度,同时赋予不同的权重,通过专业人员的科学判断后,采用统计学的方式,定量的对风险的严重性进行准确评价,根据风险等级的不同,应对风险严重度高的领域加以高度重视,从而确保电力企业可以按照风险等级的不同来明确管理的重点,制定一套高效、完善的风险管理策略,对风险进行有效的管理与控制。

  (二)充分利用市场手段,增强全面风险管理水平

  我们都知道,电力企业是一个技术密集、资金密集的行业,实际生产经营过程中会遇到诸多的风险,具有一定的控制困难性,为了确保在发生问题情况下企业能够有效应对,应通过各种有效的风险管理手段来规避和转移风险。风险管理手段有很多,通常而言,针对电力企业的发展战略、财务管理、法律风险,应通过风险承担、风险控制、风险转移等诸多方式予以防范。如有发生频率高、损失大的风险,可以利用合同和合约中的免责或者赔偿条款来防范风险。如有频率高但损失小的风险,可通过风险控制方法阻止与降低风险发生,避免有过大的金额损失,比如严格按照规范要求操作、编制高效的紧急应变计划等。如有发生频率低但发生后将造成严重损失的风险,比如无法预料的自然灾害及意外事故,应通过风险融资等方法,在这其中最常使用的是购买商业保险来降低损失。

  (三)进一步强化风险管理文化理念的培养

  当前,随着电力体制改革的进一步深入,电力企业已经实行了公司化的运营模式,在市场与社会新环境下,企业文化必须时刻跟随着时代的发展步伐有所提升。其实,电力企业实行全面风险管理已经不是一个新鲜的事,主要是其风险意识表达地不够清晰,并且内部落实不到位,大部分员工对其缺乏必要的了解,根本难以有效贯穿于企业日常工作中。所以,应采用各种形式将风险管理文化理念加以全面传递,定期对全员进行全面风险管理知识培训,为其详细介绍风险概念,追溯风险管理历史沿革,分析研究风险案例,演示风险管理方法,开展问卷调查与访谈工作,定期召开相关研讨会,采用各种形式沟通交流,从而让电力企业以及工作人员对全面风险管理加以充分了解。随着风险管理理念的有效传递,电力企业应在所制定的战略目标基础上以及根据所承担的相应社会责任,对不同的企业文化内涵加以梳理,以促使全员在各个工作领域中都有着较强的风险意识,让员工把风险管理作为工作过程中的一种自觉意识,这样,整个电力企业各环节都会具备较强的风险管理意识,从而营造出良好的风险管理文化氛围。

  (四)构建一套完善的风险管理组织保障体系

  电力企业的管理机制与内部控制体系虽然较为成熟,但所采用的风险管理模式依旧是由不同的部门对不同的风险进行管理,没有一套系统性的整合框架及主线。由于企业实际中所面临的风险大多是互相作用的,因此,各部门很难制定一套统一的风险管理措施对各业务层面中的风险进行管理。这就要求电力企业必须构建统一、高效的风险管理组织体系。通过构建完善的风险管理组织架构,能够进一步调动企业资源,确保风险管理制度及其工作顺利执行和开展。在设计全面风险管理组织体系思路时,应充分反映出其权威性,确保信息交流的畅通,有效防止风险管理活动的阻力。实际中,电力企业应构建以企业领导为核心的全面风险管理委员会,并设立相应的风险管理小组,风险管理小组由各相关部门组成,通过全面风险管理委员会的一体化管理,从企业整个角度出发对风险进行系统化、专业化的管理。风险管理组织体系的构建不仅使得全员的风险意识大大提高,而且各部门间的权责得到了进一步明确,实际操作简便,使风险管理信息沟通更加的便捷,整个业务部门与职能部门参与风险管理全程,将风险控制融入到了企业管理以及业务操作中,大大推动了风险管理系统的有效运行。

  (五)构建一套完善的风险评估体系

  当前,电力企业在制定任何一项经营决策并贯彻落实之前,必须对其建立、构成、投资这三个过程中可能会发生的风险加以全面的考虑,而且还要根据这些风险制定出科学有效的处理方案。而这就需要电力企业构建完善的风险评估体系。首先,要加强内部沟通交流,明确企业的主要风险;其次,科学的量化风险;另外,按风险严重程度排序;最后,编制一套行之有效的机制对各种风险加以防范。

  (六)健全电网突发事件应急管理体系

  要想确保电网突发事件应急管理体系进一步完善,就必须做好以下几点工作:(1)有统一的工作标准。针对应急信息,应构建统一的信息平台将数据固化,科学的量化应急预案的预警状态标准,确保可以通过定量的方式发布相关预警信息.(2)确立应急状态中各单位所承担的职责,对应急状态下各单位协调、联动的程序进行固化,同时,还应对应急状态下人员保障的职责加以明确,比如,除了要通过电力企业救助之外,还要对一些核心用户的自救责任加以明确。(3)修订完善应急预案,尤其要健全预警机制、处置方案以及救灾办法,从而确保预案具有较强的可操作性。

构建电力企业全面风险管理体系的途径及方法构建电力企业全面风险管理体系的途径及方法

 当前,实施全面风险管理已经成为各电力企业管理中一个必不可少的发展趋势。笔者结合我国电力企业实际情况,对电力企业全面风险管理体系的构建作了一番研究与分析,旨在为同行们提供相应的借鉴。

  一、我国电力企业全面风险管理中存在的问题

  (一)对全面风险管理缺乏必要的认识

  无论是电力企业,还是相关工作人员,实际过程中十分重视生产的安全性,具有极强的安全风险管理意识。虽然现阶段,我国电力企业已经逐步的实行了全面风险管理,但对全面风险管理以及其他风险的认识不够充分,并且管理力度有待提高。笔者从相关学者的调查中看到,有的电力企业管理人员认为,其他风险诸如市场风险、财务风险等的管理,不仅不会使企业的收入进一步增加,并且一定程度上还会导致企业的利润不断下降,更有部分管理人员在对其他风险管理时,采用的是安全生产管理的方法。另外,不要把内部控制与风险管理甚至是全面风险管理混淆在一起,虽然内部控制与风险管理两者间有着非同一般的关系,但是,他们的概念有所不同。内部控制主要是风险管理的基础以及核心组成部分,而风险管理必须对内部控制的建立、完善予以重视,其主要是在新技术以及市场条件下对内部控制的一种延伸。电力企业不仅要构建完善的风险管理体系、编制风险战略、强化内部控制体系、实施风险理财、建立风险管理信息系统,同时,还应有效运行全面风险管理流程。电力企业实际实施时,万不可忽略了流程的重要性。

  (二)缺乏一批专业的全面风险管理人才

  全面风险管理具有极强的专业性以及技术性特征,要求从事该工作的人员除了充分认识企业管理事项外,同时还要对企业管理各环节阶段加以全面的掌握与了解,除了要根据实际项目熟知其专业知识与风险外,还要有极为丰富的风险管理知识及经验,并且,还应具备财务与保险知识。然而当前,电力企业中严重缺乏一批专业的全面风险管理人才,阻碍了全面风险管理工作的有效开展。

  (三)缺乏一套完善的风险管理组织结构

  当前,多数电力企业尚未设立专门的风险管理部门,仅仅由不同的部门分别担任风险管理工作。比如,企业发展规划部门主要负责投资、计划等风险管理事项、财务部门与审计部门主要负责财务相关风险事项等等,最开始设立时,这些部门未对现代企业制度的安排以及组织设计进行详细的设置,一味的按照行政命令办事,最终导致下列情况的发生:一是监督部门实际中并未根据明确的目标办事,有的甚至将平衡预算以及创收作为主要宗旨,存在着极为明显的监督弱化问题。二是所构建的考核奖惩机制不够完善,计划可能是好的,但因考核、检查工作不细致,流于形式,难以有较好的执行效果。

  最近几年,国际上一些大型企业相继设立了专门的风险管理部门,主要是预测、评估、归纳、分析企业的全面风险事项,同时,组织协调各职能部门有效预防、转移风险,以进一步提高企业资产效益,降低风险管理成本,推动企业管理工作的顺利进行,保证商业运行过程中的稳定性以及持续健康的发展,最终达到全面风险管理总目标。

  二、有效促进电力企业全面风险管理体系形成的途径

  (一)充分利用专业方法与工具

  全面风险管理应通过专业的方法与工具以及模型,对电力企业进行一番“体检”,将现阶段电力企业存在或者潜在的风险加以细致的梳理。将专业方法与有效工具贯穿于风险管理全过程中,以此让风险管理从之前的模糊、粗放模式逐渐的转变为精细化模式。实际识别风险过程中,通过PEST、波特五力模型等方式,从各个角度、全方位的对电力企业存在的风险加以有效识别,从宏观的角度以及行业环境对外部存在的环境风险以及竞争性风险进行全面的梳理,将工作岗位作为风险识别的重要载体。通过上述的方式,使得风险识别的缜密性有了很大的提高,贯穿于企业各环节中。以往的风险管理通常是一种定性的管理模式,无法对各种风险进行准确的量化,从而使得风险管理不具备精益化的管理。应根据企业实际经营状况,结合其对电力企业所实行的发展战略、考核目标、经营管理的影响,应进行测量维度与权重的设置,准确划分风险发生级别,制定科学的损失维度,同时赋予不同的权重,通过专业人员的科学判断后,采用统计学的方式,定量的对风险的严重性进行准确评价,根据风险等级的不同,应对风险严重度高的领域加以高度重视,从而确保电力企业可以按照风险等级的不同来明确管理的重点,制定一套高效、完善的风险管理策略,对风险进行有效的管理与控制。

  (二)充分利用市场手段,增强全面风险管理水平

  我们都知道,电力企业是一个技术密集、资金密集的行业,实际生产经营过程中会遇到诸多的风险,具有一定的控制困难性,为了确保在发生问题情况下企业能够有效应对,应通过各种有效的风险管理手段来规避和转移风险。风险管理手段有很多,通常而言,针对电力企业的发展战略、财务管理、法律风险,应通过风险承担、风险控制、风险转移等诸多方式予以防范。如有发生频率高、损失大的风险,可以利用合同和合约中的免责或者赔偿条款来防范风险。如有频率高但损失小的风险,可通过风险控制方法阻止与降低风险发生,避免有过大的金额损失,比如严格按照规范要求操作、编制高效的紧急应变计划等。如有发生频率低但发生后将造成严重损失的风险,比如无法预料的自然灾害及意外事故,应通过风险融资等方法,在这其中最常使用的是购买商业保险来降低损失。

  (三)进一步强化风险管理文化理念的培养

  当前,随着电力体制改革的进一步深入,电力企业已经实行了公司化的运营模式,在市场与社会新环境下,企业文化必须时刻跟随着时代的发展步伐有所提升。其实,电力企业实行全面风险管理已经不是一个新鲜的事,主要是其风险意识表达地不够清晰,并且内部落实不到位,大部分员工对其缺乏必要的了解,根本难以有效贯穿于企业日常工作中。所以,应采用各种形式将风险管理文化理念加以全面传递,定期对全员进行全面风险管理知识培训,为其详细介绍风险概念,追溯风险管理历史沿革,分析研究风险案例,演示风险管理方法,开展问卷调查与访谈工作,定期召开相关研讨会,采用各种形式沟通交流,从而让电力企业以及工作人员对全面风险管理加以充分了解。随着风险管理理念的有效传递,电力企业应在所制定的战略目标基础上以及根据所承担的相应社会责任,对不同的企业文化内涵加以梳理,以促使全员在各个工作领域中都有着较强的风险意识,让员工把风险管理作为工作过程中的一种自觉意识,这样,整个电力企业各环节都会具备较强的风险管理意识,从而营造出良好的风险管理文化氛围。

  (四)构建一套完善的风险管理组织保障体系

  电力企业的管理机制与内部控制体系虽然较为成熟,但所采用的风险管理模式依旧是由不同的部门对不同的风险进行管理,没有一套系统性的整合框架及主线。由于企业实际中所面临的风险大多是互相作用的,因此,各部门很难制定一套统一的风险管理措施对各业务层面中的风险进行管理。这就要求电力企业必须构建统一、高效的风险管理组织体系。通过构建完善的风险管理组织架构,能够进一步调动企业资源,确保风险管理制度及其工作顺利执行和开展。在设计全面风险管理组织体系思路时,应充分反映出其权威性,确保信息交流的畅通,有效防止风险管理活动的阻力。实际中,电力企业应构建以企业领导为核心的全面风险管理委员会,并设立相应的风险管理小组,风险管理小组由各相关部门组成,通过全面风险管理委员会的一体化管理,从企业整个角度出发对风险进行系统化、专业化的管理。风险管理组织体系的构建不仅使得全员的风险意识大大提高,而且各部门间的权责得到了进一步明确,实际操作简便,使风险管理信息沟通更加的便捷,整个业务部门与职能部门参与风险管理全程,将风险控制融入到了企业管理以及业务操作中,大大推动了风险管理系统的有效运行。

  (五)构建一套完善的风险评估体系

  当前,电力企业在制定任何一项经营决策并贯彻落实之前,必须对其建立、构成、投资这三个过程中可能会发生的风险加以全面的考虑,而且还要根据这些风险制定出科学有效的处理方案。而这就需要电力企业构建完善的风险评估体系。首先,要加强内部沟通交流,明确企业的主要风险;其次,科学的量化风险;另外,按风险严重程度排序;最后,编制一套行之有效的机制对各种风险加以防范。

  (六)健全电网突发事件应急管理体系

  要想确保电网突发事件应急管理体系进一步完善,就必须做好以下几点工作:(1)有统一的工作标准。针对应急信息,应构建统一的信息平台将数据固化,科学的量化应急预案的预警状态标准,确保可以通过定量的方式发布相关预警信息.(2)确立应急状态中各单位所承担的职责,对应急状态下各单位协调、联动的程序进行固化,同时,还应对应急状态下人员保障的职责加以明确,比如,除了要通过电力企业救助之外,还要对一些核心用户的自救责任加以明确。(3)修订完善应急预案,尤其要健全预警机制、处置方案以及救灾办法,从而确保预案具有较强的可操作性。

4.

 当前,实施全面风险管理已经成为各电力企业管理中一个必不可少的发展趋势。笔者结合我国电力企业实际情况,对电力企业全面风险管理体系的构建作了一番研究与分析,旨在为同行们提供相应的借鉴。

  一、我国电力企业全面风险管理中存在的问题

  (一)对全面风险管理缺乏必要的认识

  无论是电力企业,还是相关工作人员,实际过程中十分重视生产的安全性,具有极强的安全风险管理意识。虽然现阶段,我国电力企业已经逐步的实行了全面风险管理,但对全面风险管理以及其他风险的认识不够充分,并且管理力度有待提高。笔者从相关学者的调查中看到,有的电力企业管理人员认为,其他风险诸如市场风险、财务风险等的管理,不仅不会使企业的收入进一步增加,并且一定程度上还会导致企业的利润不断下降,更有部分管理人员在对其他风险管理时,采用的是安全生产管理的方法。另外,不要把内部控制与风险管理甚至是全面风险管理混淆在一起,虽然内部控制与风险管理两者间有着非同一般的关系,但是,他们的概念有所不同。内部控制主要是风险管理的基础以及核心组成部分,而风险管理必须对内部控制的建立、完善予以重视,其主要是在新技术以及市场条件下对内部控制的一种延伸。电力企业不仅要构建完善的风险管理体系、编制风险战略、强化内部控制体系、实施风险理财、建立风险管理信息系统,同时,还应有效运行全面风险管理流程。电力企业实际实施时,万不可忽略了流程的重要性。

  (二)缺乏一批专业的全面风险管理人才

  全面风险管理具有极强的专业性以及技术性特征,要求从事该工作的人员除了充分认识企业管理事项外,同时还要对企业管理各环节阶段加以全面的掌握与了解,除了要根据实际项目熟知其专业知识与风险外,还要有极为丰富的风险管理知识及经验,并且,还应具备财务与保险知识。然而当前,电力企业中严重缺乏一批专业的全面风险管理人才,阻碍了全面风险管理工作的有效开展。

  (三)缺乏一套完善的风险管理组织结构

  当前,多数电力企业尚未设立专门的风险管理部门,仅仅由不同的部门分别担任风险管理工作。比如,企业发展规划部门主要负责投资、计划等风险管理事项、财务部门与审计部门主要负责财务相关风险事项等等,最开始设立时,这些部门未对现代企业制度的安排以及组织设计进行详细的设置,一味的按照行政命令办事,最终导致下列情况的发生:一是监督部门实际中并未根据明确的目标办事,有的甚至将平衡预算以及创收作为主要宗旨,存在着极为明显的监督弱化问题。二是所构建的考核奖惩机制不够完善,计划可能是好的,但因考核、检查工作不细致,流于形式,难以有较好的执行效果。

  最近几年,国际上一些大型企业相继设立了专门的风险管理部门,主要是预测、评估、归纳、分析企业的全面风险事项,同时,组织协调各职能部门有效预防、转移风险,以进一步提高企业资产效益,降低风险管理成本,推动企业管理工作的顺利进行,保证商业运行过程中的稳定性以及持续健康的发展,最终达到全面风险管理总目标。

  二、有效促进电力企业全面风险管理体系形成的途径

  (一)充分利用专业方法与工具

  全面风险管理应通过专业的方法与工具以及模型,对电力企业进行一番“体检”,将现阶段电力企业存在或者潜在的风险加以细致的梳理。将专业方法与有效工具贯穿于风险管理全过程中,以此让风险管理从之前的模糊、粗放模式逐渐的转变为精细化模式。实际识别风险过程中,通过PEST、波特五力模型等方式,从各个角度、全方位的对电力企业存在的风险加以有效识别,从宏观的角度以及行业环境对外部存在的环境风险以及竞争性风险进行全面的梳理,将工作岗位作为风险识别的重要载体。通过上述的方式,使得风险识别的缜密性有了很大的提高,贯穿于企业各环节中。以往的风险管理通常是一种定性的管理模式,无法对各种风险进行准确的量化,从而使得风险管理不具备精益化的管理。应根据企业实际经营状况,结合其对电力企业所实行的发展战略、考核目标、经营管理的影响,应进行测量维度与权重的设置,准确划分风险发生级别,制定科学的损失维度,同时赋予不同的权重,通过专业人员的科学判断后,采用统计学的方式,定量的对风险的严重性进行准确评价,根据风险等级的不同,应对风险严重度高的领域加以高度重视,从而确保电力企业可以按照风险等级的不同来明确管理的重点,制定一套高效、完善的风险管理策略,对风险进行有效的管理与控制。

  (二)充分利用市场手段,增强全面风险管理水平

  我们都知道,电力企业是一个技术密集、资金密集的行业,实际生产经营过程中会遇到诸多的风险,具有一定的控制困难性,为了确保在发生问题情况下企业能够有效应对,应通过各种有效的风险管理手段来规避和转移风险。风险管理手段有很多,通常而言,针对电力企业的发展战略、财务管理、法律风险,应通过风险承担、风险控制、风险转移等诸多方式予以防范。如有发生频率高、损失大的风险,可以利用合同和合约中的免责或者赔偿条款来防范风险。如有频率高但损失小的风险,可通过风险控制方法阻止与降低风险发生,避免有过大的金额损失,比如严格按照规范要求操作、编制高效的紧急应变计划等。如有发生频率低但发生后将造成严重损失的风险,比如无法预料的自然灾害及意外事故,应通过风险融资等方法,在这其中最常使用的是购买商业保险来降低损失。

  (三)进一步强化风险管理文化理念的培养

  当前,随着电力体制改革的进一步深入,电力企业已经实行了公司化的运营模式,在市场与社会新环境下,企业文化必须时刻跟随着时代的发展步伐有所提升。其实,电力企业实行全面风险管理已经不是一个新鲜的事,主要是其风险意识表达地不够清晰,并且内部落实不到位,大部分员工对其缺乏必要的了解,根本难以有效贯穿于企业日常工作中。所以,应采用各种形式将风险管理文化理念加以全面传递,定期对全员进行全面风险管理知识培训,为其详细介绍风险概念,追溯风险管理历史沿革,分析研究风险案例,演示风险管理方法,开展问卷调查与访谈工作,定期召开相关研讨会,采用各种形式沟通交流,从而让电力企业以及工作人员对全面风险管理加以充分了解。随着风险管理理念的有效传递,电力企业应在所制定的战略目标基础上以及根据所承担的相应社会责任,对不同的企业文化内涵加以梳理,以促使全员在各个工作领域中都有着较强的风险意识,让员工把风险管理作为工作过程中的一种自觉意识,这样,整个电力企业各环节都会具备较强的风险管理意识,从而营造出良好的风险管理文化氛围。

  (四)构建一套完善的风险管理组织保障体系

  电力企业的管理机制与内部控制体系虽然较为成熟,但所采用的风险管理模式依旧是由不同的部门对不同的风险进行管理,没有一套系统性的整合框架及主线。由于企业实际中所面临的风险大多是互相作用的,因此,各部门很难制定一套统一的风险管理措施对各业务层面中的风险进行管理。这就要求电力企业必须构建统一、高效的风险管理组织体系。通过构建完善的风险管理组织架构,能够进一步调动企业资源,确保风险管理制度及其工作顺利执行和开展。在设计全面风险管理组织体系思路时,应充分反映出其权威性,确保信息交流的畅通,有效防止风险管理活动的阻力。实际中,电力企业应构建以企业领导为核心的全面风险管理委员会,并设立相应的风险管理小组,风险管理小组由各相关部门组成,通过全面风险管理委员会的一体化管理,从企业整个角度出发对风险进行系统化、专业化的管理。风险管理组织体系的构建不仅使得全员的风险意识大大提高,而且各部门间的权责得到了进一步明确,实际操作简便,使风险管理信息沟通更加的便捷,整个业务部门与职能部门参与风险管理全程,将风险控制融入到了企业管理以及业务操作中,大大推动了风险管理系统的有效运行。

  (五)构建一套完善的风险评估体系

  当前,电力企业在制定任何一项经营决策并贯彻落实之前,必须对其建立、构成、投资这三个过程中可能会发生的风险加以全面的考虑,而且还要根据这些风险制定出科学有效的处理方案。而这就需要电力企业构建完善的风险评估体系。首先,要加强内部沟通交流,明确企业的主要风险;其次,科学的量化风险;另外,按风险严重程度排序;最后,编制一套行之有效的机制对各种风险加以防范。

  (六)健全电网突发事件应急管理体系

  要想确保电网突发事件应急管理体系进一步完善,就必须做好以下几点工作:(1)有统一的工作标准。针对应急信息,应构建统一的信息平台将数据固化,科学的量化应急预案的预警状态标准,确保可以通过定量的方式发布相关预警信息.(2)确立应急状态中各单位所承担的职责,对应急状态下各单位协调、联动的程序进行固化,同时,还应对应急状态下人员保障的职责加以明确,比如,除了要通过电力企业救助之外,还要对一些核心用户的自救责任加以明确。(3)修订完善应急预案,尤其要健全预警机制、处置方案以及救灾办法,从而确保预案具有较强的可操作性。

构建电力企业全面风险管理体系的途径及方法

 当前,实施全面风险管理已经成为各电力企业管理中一个必不可少的发展趋势。笔者结合我国电力企业实际情况,对电力企业全面风险管理体系的构建作了一番研究与分析,旨在为同行们提供相应的借鉴。

  一、我国电力企业全面风险管理中存在的问题

  (一)对全面风险管理缺乏必要的认识

  无论是电力企业,还是相关工作人员,实际过程中十分重视生产的安全性,具有极强的安全风险管理意识。虽然现阶段,我国电力企业已经逐步的实行了全面风险管理,但对全面风险管理以及其他风险的认识不够充分,并且管理力度有待提高。笔者从相关学者的调查中看到,有的电力企业管理人员认为,其他风险诸如市场风险、财务风险等的管理,不仅不会使企业的收入进一步增加,并且一定程度上还会导致企业的利润不断下降,更有部分管理人员在对其他风险管理时,采用的是安全生产管理的方法。另外,不要把内部控制与风险管理甚至是全面风险管理混淆在一起,虽然内部控制与风险管理两者间有着非同一般的关系,但是,他们的概念有所不同。内部控制主要是风险管理的基础以及核心组成部分,而风险管理必须对内部控制的建立、完善予以重视,其主要是在新技术以及市场条件下对内部控制的一种延伸。电力企业不仅要构建完善的风险管理体系、编制风险战略、强化内部控制体系、实施风险理财、建立风险管理信息系统,同时,还应有效运行全面风险管理流程。电力企业实际实施时,万不可忽略了流程的重要性。

  (二)缺乏一批专业的全面风险管理人才

  全面风险管理具有极强的专业性以及技术性特征,要求从事该工作的人员除了充分认识企业管理事项外,同时还要对企业管理各环节阶段加以全面的掌握与了解,除了要根据实际项目熟知其专业知识与风险外,还要有极为丰富的风险管理知识及经验,并且,还应具备财务与保险知识。然而当前,电力企业中严重缺乏一批专业的全面风险管理人才,阻碍了全面风险管理工作的有效开展。

  (三)缺乏一套完善的风险管理组织结构

  当前,多数电力企业尚未设立专门的风险管理部门,仅仅由不同的部门分别担任风险管理工作。比如,企业发展规划部门主要负责投资、计划等风险管理事项、财务部门与审计部门主要负责财务相关风险事项等等,最开始设立时,这些部门未对现代企业制度的安排以及组织设计进行详细的设置,一味的按照行政命令办事,最终导致下列情况的发生:一是监督部门实际中并未根据明确的目标办事,有的甚至将平衡预算以及创收作为主要宗旨,存在着极为明显的监督弱化问题。二是所构建的考核奖惩机制不够完善,计划可能是好的,但因考核、检查工作不细致,流于形式,难以有较好的执行效果。

  最近几年,国际上一些大型企业相继设立了专门的风险管理部门,主要是预测、评估、归纳、分析企业的全面风险事项,同时,组织协调各职能部门有效预防、转移风险,以进一步提高企业资产效益,降低风险管理成本,推动企业管理工作的顺利进行,保证商业运行过程中的稳定性以及持续健康的发展,最终达到全面风险管理总目标。

  二、有效促进电力企业全面风险管理体系形成的途径

  (一)充分利用专业方法与工具

  全面风险管理应通过专业的方法与工具以及模型,对电力企业进行一番“体检”,将现阶段电力企业存在或者潜在的风险加以细致的梳理。将专业方法与有效工具贯穿于风险管理全过程中,以此让风险管理从之前的模糊、粗放模式逐渐的转变为精细化模式。实际识别风险过程中,通过PEST、波特五力模型等方式,从各个角度、全方位的对电力企业存在的风险加以有效识别,从宏观的角度以及行业环境对外部存在的环境风险以及竞争性风险进行全面的梳理,将工作岗位作为风险识别的重要载体。通过上述的方式,使得风险识别的缜密性有了很大的提高,贯穿于企业各环节中。以往的风险管理通常是一种定性的管理模式,无法对各种风险进行准确的量化,从而使得风险管理不具备精益化的管理。应根据企业实际经营状况,结合其对电力企业所实行的发展战略、考核目标、经营管理的影响,应进行测量维度与权重的设置,准确划分风险发生级别,制定科学的损失维度,同时赋予不同的权重,通过专业人员的科学判断后,采用统计学的方式,定量的对风险的严重性进行准确评价,根据风险等级的不同,应对风险严重度高的领域加以高度重视,从而确保电力企业可以按照风险等级的不同来明确管理的重点,制定一套高效、完善的风险管理策略,对风险进行有效的管理与控制。

  (二)充分利用市场手段,增强全面风险管理水平

  我们都知道,电力企业是一个技术密集、资金密集的行业,实际生产经营过程中会遇到诸多的风险,具有一定的控制困难性,为了确保在发生问题情况下企业能够有效应对,应通过各种有效的风险管理手段来规避和转移风险。风险管理手段有很多,通常而言,针对电力企业的发展战略、财务管理、法律风险,应通过风险承担、风险控制、风险转移等诸多方式予以防范。如有发生频率高、损失大的风险,可以利用合同和合约中的免责或者赔偿条款来防范风险。如有频率高但损失小的风险,可通过风险控制方法阻止与降低风险发生,避免有过大的金额损失,比如严格按照规范要求操作、编制高效的紧急应变计划等。如有发生频率低但发生后将造成严重损失的风险,比如无法预料的自然灾害及意外事故,应通过风险融资等方法,在这其中最常使用的是购买商业保险来降低损失。

  (三)进一步强化风险管理文化理念的培养

  当前,随着电力体制改革的进一步深入,电力企业已经实行了公司化的运营模式,在市场与社会新环境下,企业文化必须时刻跟随着时代的发展步伐有所提升。其实,电力企业实行全面风险管理已经不是一个新鲜的事,主要是其风险意识表达地不够清晰,并且内部落实不到位,大部分员工对其缺乏必要的了解,根本难以有效贯穿于企业日常工作中。所以,应采用各种形式将风险管理文化理念加以全面传递,定期对全员进行全面风险管理知识培训,为其详细介绍风险概念,追溯风险管理历史沿革,分析研究风险案例,演示风险管理方法,开展问卷调查与访谈工作,定期召开相关研讨会,采用各种形式沟通交流,从而让电力企业以及工作人员对全面风险管理加以充分了解。随着风险管理理念的有效传递,电力企业应在所制定的战略目标基础上以及根据所承担的相应社会责任,对不同的企业文化内涵加以梳理,以促使全员在各个工作领域中都有着较强的风险意识,让员工把风险管理作为工作过程中的一种自觉意识,这样,整个电力企业各环节都会具备较强的风险管理意识,从而营造出良好的风险管理文化氛围。

  (四)构建一套完善的风险管理组织保障体系

  电力企业的管理机制与内部控制体系虽然较为成熟,但所采用的风险管理模式依旧是由不同的部门对不同的风险进行管理,没有一套系统性的整合框架及主线。由于企业实际中所面临的风险大多是互相作用的,因此,各部门很难制定一套统一的风险管理措施对各业务层面中的风险进行管理。这就要求电力企业必须构建统一、高效的风险管理组织体系。通过构建完善的风险管理组织架构,能够进一步调动企业资源,确保风险管理制度及其工作顺利执行和开展。在设计全面风险管理组织体系思路时,应充分反映出其权威性,确保信息交流的畅通,有效防止风险管理活动的阻力。实际中,电力企业应构建以企业领导为核心的全面风险管理委员会,并设立相应的风险管理小组,风险管理小组由各相关部门组成,通过全面风险管理委员会的一体化管理,从企业整个角度出发对风险进行系统化、专业化的管理。风险管理组织体系的构建不仅使得全员的风险意识大大提高,而且各部门间的权责得到了进一步明确,实际操作简便,使风险管理信息沟通更加的便捷,整个业务部门与职能部门参与风险管理全程,将风险控制融入到了企业管理以及业务操作中,大大推动了风险管理系统的有效运行。

  (五)构建一套完善的风险评估体系

  当前,电力企业在制定任何一项经营决策并贯彻落实之前,必须对其建立、构成、投资这三个过程中可能会发生的风险加以全面的考虑,而且还要根据这些风险制定出科学有效的处理方案。而这就需要电力企业构建完善的风险评估体系。首先,要加强内部沟通交流,明确企业的主要风险;其次,科学的量化风险;另外,按风险严重程度排序;最后,编制一套行之有效的机制对各种风险加以防范。

  (六)健全电网突发事件应急管理体系

  要想确保电网突发事件应急管理体系进一步完善,就必须做好以下几点工作:(1)有统一的工作标准。针对应急信息,应构建统一的信息平台将数据固化,科学的量化应急预案的预警状态标准,确保可以通过定量的方式发布相关预警信息.(2)确立应急状态中各单位所承担的职责,对应急状态下各单位协调、联动的程序进行固化,同时,还应对应急状态下人员保障的职责加以明确,比如,除了要通过电力企业救助之外,还要对一些核心用户的自救责任加以明确。(3)修订完善应急预案,尤其要健全预警机制、处置方案以及救灾办法,从而确保预案具有较强的可操作性。

 当前,实施全面风险管理已经成为各电力企业管理中一个必不可少的发展趋势。笔者结合我国电力企业实际情况,对电力企业全面风险管理体系的构建作了一番研究与分析,旨在为同行们提供相应的借鉴。

  一、我国电力企业全面风险管理中存在的问题

  (一)对全面风险管理缺乏必要的认识

  无论是电力企业,还是相关工作人员,实际过程中十分重视生产的安全性,具有极强的安全风险管理意识。虽然现阶段,我国电力企业已经逐步的实行了全面风险管理,但对全面风险管理以及其他风险的认识不够充分,并且管理力度有待提高。笔者从相关学者的调查中看到,有的电力企业管理人员认为,其他风险诸如市场风险、财务风险等的管理,不仅不会使企业的收入进一步增加,并且一定程度上还会导致企业的利润不断下降,更有部分管理人员在对其他风险管理时,采用的是安全生产管理的方法。另外,不要把内部控制与风险管理甚至是全面风险管理混淆在一起,虽然内部控制与风险管理两者间有着非同一般的关系,但是,他们的概念有所不同。内部控制主要是风险管理的基础以及核心组成部分,而风险管理必须对内部控制的建立、完善予以重视,其主要是在新技术以及市场条件下对内部控制的一种延伸。电力企业不仅要构建完善的风险管理体系、编制风险战略、强化内部控制体系、实施风险理财、建立风险管理信息系统,同时,还应有效运行全面风险管理流程。电力企业实际实施时,万不可忽略了流程的重要性。

  (二)缺乏一批专业的全面风险管理人才

  全面风险管理具有极强的专业性以及技术性特征,要求从事该工作的人员除了充分认识企业管理事项外,同时还要对企业管理各环节阶段加以全面的掌握与了解,除了要根据实际项目熟知其专业知识与风险外,还要有极为丰富的风险管理知识及经验,并且,还应具备财务与保险知识。然而当前,电力企业中严重缺乏一批专业的全面风险管理人才,阻碍了全面风险管理工作的有效开展。

  (三)缺乏一套完善的风险管理组织结构

  当前,多数电力企业尚未设立专门的风险管理部门,仅仅由不同的部门分别担任风险管理工作。比如,企业发展规划部门主要负责投资、计划等风险管理事项、财务部门与审计部门主要负责财务相关风险事项等等,最开始设立时,这些部门未对现代企业制度的安排以及组织设计进行详细的设置,一味的按照行政命令办事,最终导致下列情况的发生:一是监督部门实际中并未根据明确的目标办事,有的甚至将平衡预算以及创收作为主要宗旨,存在着极为明显的监督弱化问题。二是所构建的考核奖惩机制不够完善,计划可能是好的,但因考核、检查工作不细致,流于形式,难以有较好的执行效果。

  最近几年,国际上一些大型企业相继设立了专门的风险管理部门,主要是预测、评估、归纳、分析企业的全面风险事项,同时,组织协调各职能部门有效预防、转移风险,以进一步提高企业资产效益,降低风险管理成本,推动企业管理工作的顺利进行,保证商业运行过程中的稳定性以及持续健康的发展,最终达到全面风险管理总目标。

  二、有效促进电力企业全面风险管理体系形成的途径

  (一)充分利用专业方法与工具

  全面风险管理应通过专业的方法与工具以及模型,对电力企业进行一番“体检”,将现阶段电力企业存在或者潜在的风险加以细致的梳理。将专业方法与有效工具贯穿于风险管理全过程中,以此让风险管理从之前的模糊、粗放模式逐渐的转变为精细化模式。实际识别风险过程中,通过PEST、波特五力模型等方式,从各个角度、全方位的对电力企业存在的风险加以有效识别,从宏观的角度以及行业环境对外部存在的环境风险以及竞争性风险进行全面的梳理,将工作岗位作为风险识别的重要载体。通过上述的方式,使得风险识别的缜密性有了很大的提高,贯穿于企业各环节中。以往的风险管理通常是一种定性的管理模式,无法对各种风险进行准确的量化,从而使得风险管理不具备精益化的管理。应根据企业实际经营状况,结合其对电力企业所实行的发展战略、考核目标、经营管理的影响,应进行测量维度与权重的设置,准确划分风险发生级别,制定科学的损失维度,同时赋予不同的权重,通过专业人员的科学判断后,采用统计学的方式,定量的对风险的严重性进行准确评价,根据风险等级的不同,应对风险严重度高的领域加以高度重视,从而确保电力企业可以按照风险等级的不同来明确管理的重点,制定一套高效、完善的风险管理策略,对风险进行有效的管理与控制。

  (二)充分利用市场手段,增强全面风险管理水平

  我们都知道,电力企业是一个技术密集、资金密集的行业,实际生产经营过程中会遇到诸多的风险,具有一定的控制困难性,为了确保在发生问题情况下企业能够有效应对,应通过各种有效的风险管理手段来规避和转移风险。风险管理手段有很多,通常而言,针对电力企业的发展战略、财务管理、法律风险,应通过风险承担、风险控制、风险转移等诸多方式予以防范。如有发生频率高、损失大的风险,可以利用合同和合约中的免责或者赔偿条款来防范风险。如有频率高但损失小的风险,可通过风险控制方法阻止与降低风险发生,避免有过大的金额损失,比如严格按照规范要求操作、编制高效的紧急应变计划等。如有发生频率低但发生后将造成严重损失的风险,比如无法预料的自然灾害及意外事故,应通过风险融资等方法,在这其中最常使用的是购买商业保险来降低损失。

  (三)进一步强化风险管理文化理念的培养

  当前,随着电力体制改革的进一步深入,电力企业已经实行了公司化的运营模式,在市场与社会新环境下,企业文化必须时刻跟随着时代的发展步伐有所提升。其实,电力企业实行全面风险管理已经不是一个新鲜的事,主要是其风险意识表达地不够清晰,并且内部落实不到位,大部分员工对其缺乏必要的了解,根本难以有效贯穿于企业日常工作中。所以,应采用各种形式将风险管理文化理念加以全面传递,定期对全员进行全面风险管理知识培训,为其详细介绍风险概念,追溯风险管理历史沿革,分析研究风险案例,演示风险管理方法,开展问卷调查与访谈工作,定期召开相关研讨会,采用各种形式沟通交流,从而让电力企业以及工作人员对全面风险管理加以充分了解。随着风险管理理念的有效传递,电力企业应在所制定的战略目标基础上以及根据所承担的相应社会责任,对不同的企业文化内涵加以梳理,以促使全员在各个工作领域中都有着较强的风险意识,让员工把风险管理作为工作过程中的一种自觉意识,这样,整个电力企业各环节都会具备较强的风险管理意识,从而营造出良好的风险管理文化氛围。

  (四)构建一套完善的风险管理组织保障体系

  电力企业的管理机制与内部控制体系虽然较为成熟,但所采用的风险管理模式依旧是由不同的部门对不同的风险进行管理,没有一套系统性的整合框架及主线。由于企业实际中所面临的风险大多是互相作用的,因此,各部门很难制定一套统一的风险管理措施对各业务层面中的风险进行管理。这就要求电力企业必须构建统一、高效的风险管理组织体系。通过构建完善的风险管理组织架构,能够进一步调动企业资源,确保风险管理制度及其工作顺利执行和开展。在设计全面风险管理组织体系思路时,应充分反映出其权威性,确保信息交流的畅通,有效防止风险管理活动的阻力。实际中,电力企业应构建以企业领导为核心的全面风险管理委员会,并设立相应的风险管理小组,风险管理小组由各相关部门组成,通过全面风险管理委员会的一体化管理,从企业整个角度出发对风险进行系统化、专业化的管理。风险管理组织体系的构建不仅使得全员的风险意识大大提高,而且各部门间的权责得到了进一步明确,实际操作简便,使风险管理信息沟通更加的便捷,整个业务部门与职能部门参与风险管理全程,将风险控制融入到了企业管理以及业务操作中,大大推动了风险管理系统的有效运行。

  (五)构建一套完善的风险评估体系

  当前,电力企业在制定任何一项经营决策并贯彻落实之前,必须对其建立、构成、投资这三个过程中可能会发生的风险加以全面的考虑,而且还要根据这些风险制定出科学有效的处理方案。而这就需要电力企业构建完善的风险评估体系。首先,要加强内部沟通交流,明确企业的主要风险;其次,科学的量化风险;另外,按风险严重程度排序;最后,编制一套行之有效的机制对各种风险加以防范。

  (六)健全电网突发事件应急管理体系

  要想确保电网突发事件应急管理体系进一步完善,就必须做好以下几点工作:(1)有统一的工作标准。针对应急信息,应构建统一的信息平台将数据固化,科学的量化应急预案的预警状态标准,确保可以通过定量的方式发布相关预警信息.(2)确立应急状态中各单位所承担的职责,对应急状态下各单位协调、联动的程序进行固化,同时,还应对应急状态下人员保障的职责加以明确,比如,除了要通过电力企业救助之外,还要对一些核心用户的自救责任加以明确。(3)修订完善应急预案,尤其要健全预警机制、处置方案以及救灾办法,从而确保预案具有较强的可操作性。

 当前,实施全面风险管理已经成为各电力企业管理中一个必不可少的发展趋势。笔者结合我国电力企业实际情况,对电力企业全面风险管理体系的构建作了一番研究与分析,旨在为同行们提供相应的借鉴。

  一、我国电力企业全面风险管理中存在的问题

  (一)对全面风险管理缺乏必要的认识

  无论是电力企业,还是相关工作人员,实际过程中十分重视生产的安全性,具有极强的安全风险管理意识。虽然现阶段,我国电力企业已经逐步的实行了全面风险管理,但对全面风险管理以及其他风险的认识不够充分,并且管理力度有待提高。笔者从相关学者的调查中看到,有的电力企业管理人员认为,其他风险诸如市场风险、财务风险等的管理,不仅不会使企业的收入进一步增加,并且一定程度上还会导致企业的利润不断下降,更有部分管理人员在对其他风险管理时,采用的是安全生产管理的方法。另外,不要把内部控制与风险管理甚至是全面风险管理混淆在一起,虽然内部控制与风险管理两者间有着非同一般的关系,但是,他们的概念有所不同。内部控制主要是风险管理的基础以及核心组成部分,而风险管理必须对内部控制的建立、完善予以重视,其主要是在新技术以及市场条件下对内部控制的一种延伸。电力企业不仅要构建完善的风险管理体系、编制风险战略、强化内部控制体系、实施风险理财、建立风险管理信息系统,同时,还应有效运行全面风险管理流程。电力企业实际实施时,万不可忽略了流程的重要性。

  (二)缺乏一批专业的全面风险管理人才

  全面风险管理具有极强的专业性以及技术性特征,要求从事该工作的人员除了充分认识企业管理事项外,同时还要对企业管理各环节阶段加以全面的掌握与了解,除了要根据实际项目熟知其专业知识与风险外,还要有极为丰富的风险管理知识及经验,并且,还应具备财务与保险知识。然而当前,电力企业中严重缺乏一批专业的全面风险管理人才,阻碍了全面风险管理工作的有效开展。

  (三)缺乏一套完善的风险管理组织结构

  当前,多数电力企业尚未设立专门的风险管理部门,仅仅由不同的部门分别担任风险管理工作。比如,企业发展规划部门主要负责投资、计划等风险管理事项、财务部门与审计部门主要负责财务相关风险事项等等,最开始设立时,这些部门未对现代企业制度的安排以及组织设计进行详细的设置,一味的按照行政命令办事,最终导致下列情况的发生:一是监督部门实际中并未根据明确的目标办事,有的甚至将平衡预算以及创收作为主要宗旨,存在着极为明显的监督弱化问题。二是所构建的考核奖惩机制不够完善,计划可能是好的,但因考核、检查工作不细致,流于形式,难以有较好的执行效果。

  最近几年,国际上一些大型企业相继设立了专门的风险管理部门,主要是预测、评估、归纳、分析企业的全面风险事项,同时,组织协调各职能部门有效预防、转移风险,以进一步提高企业资产效益,降低风险管理成本,推动企业管理工作的顺利进行,保证商业运行过程中的稳定性以及持续健康的发展,最终达到全面风险管理总目标。

  二、有效促进电力企业全面风险管理体系形成的途径

  (一)充分利用专业方法与工具

  全面风险管理应通过专业的方法与工具以及模型,对电力企业进行一番“体检”,将现阶段电力企业存在或者潜在的风险加以细致的梳理。将专业方法与有效工具贯穿于风险管理全过程中,以此让风险管理从之前的模糊、粗放模式逐渐的转变为精细化模式。实际识别风险过程中,通过PEST、波特五力模型等方式,从各个角度、全方位的对电力企业存在的风险加以有效识别,从宏观的角度以及行业环境对外部存在的环境风险以及竞争性风险进行全面的梳理,将工作岗位作为风险识别的重要载体。通过上述的方式,使得风险识别的缜密性有了很大的提高,贯穿于企业各环节中。以往的风险管理通常是一种定性的管理模式,无法对各种风险进行准确的量化,从而使得风险管理不具备精益化的管理。应根据企业实际经营状况,结合其对电力企业所实行的发展战略、考核目标、经营管理的影响,应进行测量维度与权重的设置,准确划分风险发生级别,制定科学的损失维度,同时赋予不同的权重,通过专业人员的科学判断后,采用统计学的方式,定量的对风险的严重性进行准确评价,根据风险等级的不同,应对风险严重度高的领域加以高度重视,从而确保电力企业可以按照风险等级的不同来明确管理的重点,制定一套高效、完善的风险管理策略,对风险进行有效的管理与控制。

  (二)充分利用市场手段,增强全面风险管理水平

  我们都知道,电力企业是一个技术密集、资金密集的行业,实际生产经营过程中会遇到诸多的风险,具有一定的控制困难性,为了确保在发生问题情况下企业能够有效应对,应通过各种有效的风险管理手段来规避和转移风险。风险管理手段有很多,通常而言,针对电力企业的发展战略、财务管理、法律风险,应通过风险承担、风险控制、风险转移等诸多方式予以防范。如有发生频率高、损失大的风险,可以利用合同和合约中的免责或者赔偿条款来防范风险。如有频率高但损失小的风险,可通过风险控制方法阻止与降低风险发生,避免有过大的金额损失,比如严格按照规范要求操作、编制高效的紧急应变计划等。如有发生频率低但发生后将造成严重损失的风险,比如无法预料的自然灾害及意外事故,应通过风险融资等方法,在这其中最常使用的是购买商业保险来降低损失。

  (三)进一步强化风险管理文化理念的培养

  当前,随着电力体制改革的进一步深入,电力企业已经实行了公司化的运营模式,在市场与社会新环境下,企业文化必须时刻跟随着时代的发展步伐有所提升。其实,电力企业实行全面风险管理已经不是一个新鲜的事,主要是其风险意识表达地不够清晰,并且内部落实不到位,大部分员工对其缺乏必要的了解,根本难以有效贯穿于企业日常工作中。所以,应采用各种形式将风险管理文化理念加以全面传递,定期对全员进行全面风险管理知识培训,为其详细介绍风险概念,追溯风险管理历史沿革,分析研究风险案例,演示风险管理方法,开展问卷调查与访谈工作,定期召开相关研讨会,采用各种形式沟通交流,从而让电力企业以及工作人员对全面风险管理加以充分了解。随着风险管理理念的有效传递,电力企业应在所制定的战略目标基础上以及根据所承担的相应社会责任,对不同的企业文化内涵加以梳理,以促使全员在各个工作领域中都有着较强的风险意识,让员工把风险管理作为工作过程中的一种自觉意识,这样,整个电力企业各环节都会具备较强的风险管理意识,从而营造出良好的风险管理文化氛围。

  (四)构建一套完善的风险管理组织保障体系

  电力企业的管理机制与内部控制体系虽然较为成熟,但所采用的风险管理模式依旧是由不同的部门对不同的风险进行管理,没有一套系统性的整合框架及主线。由于企业实际中所面临的风险大多是互相作用的,因此,各部门很难制定一套统一的风险管理措施对各业务层面中的风险进行管理。这就要求电力企业必须构建统一、高效的风险管理组织体系。通过构建完善的风险管理组织架构,能够进一步调动企业资源,确保风险管理制度及其工作顺利执行和开展。在设计全面风险管理组织体系思路时,应充分反映出其权威性,确保信息交流的畅通,有效防止风险管理活动的阻力。实际中,电力企业应构建以企业领导为核心的全面风险管理委员会,并设立相应的风险管理小组,风险管理小组由各相关部门组成,通过全面风险管理委员会的一体化管理,从企业整个角度出发对风险进行系统化、专业化的管理。风险管理组织体系的构建不仅使得全员的风险意识大大提高,而且各部门间的权责得到了进一步明确,实际操作简便,使风险管理信息沟通更加的便捷,整个业务部门与职能部门参与风险管理全程,将风险控制融入到了企业管理以及业务操作中,大大推动了风险管理系统的有效运行。

  (五)构建一套完善的风险评估体系

  当前,电力企业在制定任何一项经营决策并贯彻落实之前,必须对其建立、构成、投资这三个过程中可能会发生的风险加以全面的考虑,而且还要根据这些风险制定出科学有效的处理方案。而这就需要电力企业构建完善的风险评估体系。首先,要加强内部沟通交流,明确企业的主要风险;其次,科学的量化风险;另外,按风险严重程度排序;最后,编制一套行之有效的机制对各种风险加以防范。

  (六)健全电网突发事件应急管理体系

  要想确保电网突发事件应急管理体系进一步完善,就必须做好以下几点工作:(1)有统一的工作标准。针对应急信息,应构建统一的信息平台将数据固化,科学的量化应急预案的预警状态标准,确保可以通过定量的方式发布相关预警信息.(2)确立应急状态中各单位所承担的职责,对应急状态下各单位协调、联动的程序进行固化,同时,还应对应急状态下人员保障的职责加以明确,比如,除了要通过电力企业救助之外,还要对一些核心用户的自救责任加以明确。(3)修订完善应急预案,尤其要健全预警机制、处置方案以及救灾办法,从而确保预案具有较强的可操作性。

构建电力企业全面风险管理体系的途径及方法构建电力企业全面风险管理体系的途径及方法

 当前,实施全面风险管理已经成为各电力企业管理中一个必不可少的发展趋势。笔者结合我国电力企业实际情况,对电力企业全面风险管理体系的构建作了一番研究与分析,旨在为同行们提供相应的借鉴。

  一、我国电力企业全面风险管理中存在的问题

  (一)对全面风险管理缺乏必要的认识

  无论是电力企业,还是相关工作人员,实际过程中十分重视生产的安全性,具有极强的安全风险管理意识。虽然现阶段,我国电力企业已经逐步的实行了全面风险管理,但对全面风险管理以及其他风险的认识不够充分,并且管理力度有待提高。笔者从相关学者的调查中看到,有的电力企业管理人员认为,其他风险诸如市场风险、财务风险等的管理,不仅不会使企业的收入进一步增加,并且一定程度上还会导致企业的利润不断下降,更有部分管理人员在对其他风险管理时,采用的是安全生产管理的方法。另外,不要把内部控制与风险管理甚至是全面风险管理混淆在一起,虽然内部控制与风险管理两者间有着非同一般的关系,但是,他们的概念有所不同。内部控制主要是风险管理的基础以及核心组成部分,而风险管理必须对内部控制的建立、完善予以重视,其主要是在新技术以及市场条件下对内部控制的一种延伸。电力企业不仅要构建完善的风险管理体系、编制风险战略、强化内部控制体系、实施风险理财、建立风险管理信息系统,同时,还应有效运行全面风险管理流程。电力企业实际实施时,万不可忽略了流程的重要性。

  (二)缺乏一批专业的全面风险管理人才

  全面风险管理具有极强的专业性以及技术性特征,要求从事该工作的人员除了充分认识企业管理事项外,同时还要对企业管理各环节阶段加以全面的掌握与了解,除了要根据实际项目熟知其专业知识与风险外,还要有极为丰富的风险管理知识及经验,并且,还应具备财务与保险知识。然而当前,电力企业中严重缺乏一批专业的全面风险管理人才,阻碍了全面风险管理工作的有效开展。

  (三)缺乏一套完善的风险管理组织结构

  当前,多数电力企业尚未设立专门的风险管理部门,仅仅由不同的部门分别担任风险管理工作。比如,企业发展规划部门主要负责投资、计划等风险管理事项、财务部门与审计部门主要负责财务相关风险事项等等,最开始设立时,这些部门未对现代企业制度的安排以及组织设计进行详细的设置,一味的按照行政命令办事,最终导致下列情况的发生:一是监督部门实际中并未根据明确的目标办事,有的甚至将平衡预算以及创收作为主要宗旨,存在着极为明显的监督弱化问题。二是所构建的考核奖惩机制不够完善,计划可能是好的,但因考核、检查工作不细致,流于形式,难以有较好的执行效果。

  最近几年,国际上一些大型企业相继设立了专门的风险管理部门,主要是预测、评估、归纳、分析企业的全面风险事项,同时,组织协调各职能部门有效预防、转移风险,以进一步提高企业资产效益,降低风险管理成本,推动企业管理工作的顺利进行,保证商业运行过程中的稳定性以及持续健康的发展,最终达到全面风险管理总目标。

  二、有效促进电力企业全面风险管理体系形成的途径

  (一)充分利用专业方法与工具

  全面风险管理应通过专业的方法与工具以及模型,对电力企业进行一番“体检”,将现阶段电力企业存在或者潜在的风险加以细致的梳理。将专业方法与有效工具贯穿于风险管理全过程中,以此让风险管理从之前的模糊、粗放模式逐渐的转变为精细化模式。实际识别风险过程中,通过PEST、波特五力模型等方式,从各个角度、全方位的对电力企业存在的风险加以有效识别,从宏观的角度以及行业环境对外部存在的环境风险以及竞争性风险进行全面的梳理,将工作岗位作为风险识别的重要载体。通过上述的方式,使得风险识别的缜密性有了很大的提高,贯穿于企业各环节中。以往的风险管理通常是一种定性的管理模式,无法对各种风险进行准确的量化,从而使得风险管理不具备精益化的管理。应根据企业实际经营状况,结合其对电力企业所实行的发展战略、考核目标、经营管理的影响,应进行测量维度与权重的设置,准确划分风险发生级别,制定科学的损失维度,同时赋予不同的权重,通过专业人员的科学判断后,采用统计学的方式,定量的对风险的严重性进行准确评价,根据风险等级的不同,应对风险严重度高的领域加以高度重视,从而确保电力企业可以按照风险等级的不同来明确管理的重点,制定一套高效、完善的风险管理策略,对风险进行有效的管理与控制。

  (二)充分利用市场手段,增强全面风险管理水平

  我们都知道,电力企业是一个技术密集、资金密集的行业,实际生产经营过程中会遇到诸多的风险,具有一定的控制困难性,为了确保在发生问题情况下企业能够有效应对,应通过各种有效的风险管理手段来规避和转移风险。风险管理手段有很多,通常而言,针对电力企业的发展战略、财务管理、法律风险,应通过风险承担、风险控制、风险转移等诸多方式予以防范。如有发生频率高、损失大的风险,可以利用合同和合约中的免责或者赔偿条款来防范风险。如有频率高但损失小的风险,可通过风险控制方法阻止与降低风险发生,避免有过大的金额损失,比如严格按照规范要求操作、编制高效的紧急应变计划等。如有发生频率低但发生后将造成严重损失的风险,比如无法预料的自然灾害及意外事故,应通过风险融资等方法,在这其中最常使用的是购买商业保险来降低损失。

  (三)进一步强化风险管理文化理念的培养

  当前,随着电力体制改革的进一步深入,电力企业已经实行了公司化的运营模式,在市场与社会新环境下,企业文化必须时刻跟随着时代的发展步伐有所提升。其实,电力企业实行全面风险管理已经不是一个新鲜的事,主要是其风险意识表达地不够清晰,并且内部落实不到位,大部分员工对其缺乏必要的了解,根本难以有效贯穿于企业日常工作中。所以,应采用各种形式将风险管理文化理念加以全面传递,定期对全员进行全面风险管理知识培训,为其详细介绍风险概念,追溯风险管理历史沿革,分析研究风险案例,演示风险管理方法,开展问卷调查与访谈工作,定期召开相关研讨会,采用各种形式沟通交流,从而让电力企业以及工作人员对全面风险管理加以充分了解。随着风险管理理念的有效传递,电力企业应在所制定的战略目标基础上以及根据所承担的相应社会责任,对不同的企业文化内涵加以梳理,以促使全员在各个工作领域中都有着较强的风险意识,让员工把风险管理作为工作过程中的一种自觉意识,这样,整个电力企业各环节都会具备较强的风险管理意识,从而营造出良好的风险管理文化氛围。

  (四)构建一套完善的风险管理组织保障体系

  电力企业的管理机制与内部控制体系虽然较为成熟,但所采用的风险管理模式依旧是由不同的部门对不同的风险进行管理,没有一套系统性的整合框架及主线。由于企业实际中所面临的风险大多是互相作用的,因此,各部门很难制定一套统一的风险管理措施对各业务层面中的风险进行管理。这就要求电力企业必须构建统一、高效的风险管理组织体系。通过构建完善的风险管理组织架构,能够进一步调动企业资源,确保风险管理制度及其工作顺利执行和开展。在设计全面风险管理组织体系思路时,应充分反映出其权威性,确保信息交流的畅通,有效防止风险管理活动的阻力。实际中,电力企业应构建以企业领导为核心的全面风险管理委员会,并设立相应的风险管理小组,风险管理小组由各相关部门组成,通过全面风险管理委员会的一体化管理,从企业整个角度出发对风险进行系统化、专业化的管理。风险管理组织体系的构建不仅使得全员的风险意识大大提高,而且各部门间的权责得到了进一步明确,实际操作简便,使风险管理信息沟通更加的便捷,整个业务部门与职能部门参与风险管理全程,将风险控制融入到了企业管理以及业务操作中,大大推动了风险管理系统的有效运行。

  (五)构建一套完善的风险评估体系

  当前,电力企业在制定任何一项经营决策并贯彻落实之前,必须对其建立、构成、投资这三个过程中可能会发生的风险加以全面的考虑,而且还要根据这些风险制定出科学有效的处理方案。而这就需要电力企业构建完善的风险评估体系。首先,要加强内部沟通交流,明确企业的主要风险;其次,科学的量化风险;另外,按风险严重程度排序;最后,编制一套行之有效的机制对各种风险加以防范。

  (六)健全电网突发事件应急管理体系

  要想确保电网突发事件应急管理体系进一步完善,就必须做好以下几点工作:(1)有统一的工作标准。针对应急信息,应构建统一的信息平台将数据固化,科学的量化应急预案的预警状态标准,确保可以通过定量的方式发布相关预警信息.(2)确立应急状态中各单位所承担的职责,对应急状态下各单位协调、联动的程序进行固化,同时,还应对应急状态下人员保障的职责加以明确,比如,除了要通过电力企业救助之外,还要对一些核心用户的自救责任加以明确。(3)修订完善应急预案,尤其要健全预警机制、处置方案以及救灾办法,从而确保预案具有较强的可操作性。

 当前,实施全面风险管理已经成为各电力企业管理中一个必不可少的发展趋势。笔者结合我国电力企业实际情况,对电力企业全面风险管理体系的构建作了一番研究与分析,旨在为同行们提供相应的借鉴。

  一、我国电力企业全面风险管理中存在的问题

  (一)对全面风险管理缺乏必要的认识

  无论是电力企业,还是相关工作人员,实际过程中十分重视生产的安全性,具有极强的安全风险管理意识。虽然现阶段,我国电力企业已经逐步的实行了全面风险管理,但对全面风险管理以及其他风险的认识不够充分,并且管理力度有待提高。笔者从相关学者的调查中看到,有的电力企业管理人员认为,其他风险诸如市场风险、财务风险等的管理,不仅不会使企业的收入进一步增加,并且一定程度上还会导致企业的利润不断下降,更有部分管理人员在对其他风险管理时,采用的是安全生产管理的方法。另外,不要把内部控制与风险管理甚至是全面风险管理混淆在一起,虽然内部控制与风险管理两者间有着非同一般的关系,但是,他们的概念有所不同。内部控制主要是风险管理的基础以及核心组成部分,而风险管理必须对内部控制的建立、完善予以重视,其主要是在新技术以及市场条件下对内部控制的一种延伸。电力企业不仅要构建完善的风险管理体系、编制风险战略、强化内部控制体系、实施风险理财、建立风险管理信息系统,同时,还应有效运行全面风险管理流程。电力企业实际实施时,万不可忽略了流程的重要性。

  (二)缺乏一批专业的全面风险管理人才

  全面风险管理具有极强的专业性以及技术性特征,要求从事该工作的人员除了充分认识企业管理事项外,同时还要对企业管理各环节阶段加以全面的掌握与了解,除了要根据实际项目熟知其专业知识与风险外,还要有极为丰富的风险管理知识及经验,并且,还应具备财务与保险知识。然而当前,电力企业中严重缺乏一批专业的全面风险管理人才,阻碍了全面风险管理工作的有效开展。

  (三)缺乏一套完善的风险管理组织结构

  当前,多数电力企业尚未设立专门的风险管理部门,仅仅由不同的部门分别担任风险管理工作。比如,企业发展规划部门主要负责投资、计划等风险管理事项、财务部门与审计部门主要负责财务相关风险事项等等,最开始设立时,这些部门未对现代企业制度的安排以及组织设计进行详细的设置,一味的按照行政命令办事,最终导致下列情况的发生:一是监督部门实际中并未根据明确的目标办事,有的甚至将平衡预算以及创收作为主要宗旨,存在着极为明显的监督弱化问题。二是所构建的考核奖惩机制不够完善,计划可能是好的,但因考核、检查工作不细致,流于形式,难以有较好的执行效果。

  最近几年,国际上一些大型企业相继设立了专门的风险管理部门,主要是预测、评估、归纳、分析企业的全面风险事项,同时,组织协调各职能部门有效预防、转移风险,以进一步提高企业资产效益,降低风险管理成本,推动企业管理工作的顺利进行,保证商业运行过程中的稳定性以及持续健康的发展,最终达到全面风险管理总目标。

  二、有效促进电力企业全面风险管理体系形成的途径

  (一)充分利用专业方法与工具

  全面风险管理应通过专业的方法与工具以及模型,对电力企业进行一番“体检”,将现阶段电力企业存在或者潜在的风险加以细致的梳理。将专业方法与有效工具贯穿于风险管理全过程中,以此让风险管理从之前的模糊、粗放模式逐渐的转变为精细化模式。实际识别风险过程中,通过PEST、波特五力模型等方式,从各个角度、全方位的对电力企业存在的风险加以有效识别,从宏观的角度以及行业环境对外部存在的环境风险以及竞争性风险进行全面的梳理,将工作岗位作为风险识别的重要载体。通过上述的方式,使得风险识别的缜密性有了很大的提高,贯穿于企业各环节中。以往的风险管理通常是一种定性的管理模式,无法对各种风险进行准确的量化,从而使得风险管理不具备精益化的管理。应根据企业实际经营状况,结合其对电力企业所实行的发展战略、考核目标、经营管理的影响,应进行测量维度与权重的设置,准确划分风险发生级别,制定科学的损失维度,同时赋予不同的权重,通过专业人员的科学判断后,采用统计学的方式,定量的对风险的严重性进行准确评价,根据风险等级的不同,应对风险严重度高的领域加以高度重视,从而确保电力企业可以按照风险等级的不同来明确管理的重点,制定一套高效、完善的风险管理策略,对风险进行有效的管理与控制。

  (二)充分利用市场手段,增强全面风险管理水平

  我们都知道,电力企业是一个技术密集、资金密集的行业,实际生产经营过程中会遇到诸多的风险,具有一定的控制困难性,为了确保在发生问题情况下企业能够有效应对,应通过各种有效的风险管理手段来规避和转移风险。风险管理手段有很多,通常而言,针对电力企业的发展战略、财务管理、法律风险,应通过风险承担、风险控制、风险转移等诸多方式予以防范。如有发生频率高、损失大的风险,可以利用合同和合约中的免责或者赔偿条款来防范风险。如有频率高但损失小的风险,可通过风险控制方法阻止与降低风险发生,避免有过大的金额损失,比如严格按照规范要求操作、编制高效的紧急应变计划等。如有发生频率低但发生后将造成严重损失的风险,比如无法预料的自然灾害及意外事故,应通过风险融资等方法,在这其中最常使用的是购买商业保险来降低损失。

  (三)进一步强化风险管理文化理念的培养

  当前,随着电力体制改革的进一步深入,电力企业已经实行了公司化的运营模式,在市场与社会新环境下,企业文化必须时刻跟随着时代的发展步伐有所提升。其实,电力企业实行全面风险管理已经不是一个新鲜的事,主要是其风险意识表达地不够清晰,并且内部落实不到位,大部分员工对其缺乏必要的了解,根本难以有效贯穿于企业日常工作中。所以,应采用各种形式将风险管理文化理念加以全面传递,定期对全员进行全面风险管理知识培训,为其详细介绍风险概念,追溯风险管理历史沿革,分析研究风险案例,演示风险管理方法,开展问卷调查与访谈工作,定期召开相关研讨会,采用各种形式沟通交流,从而让电力企业以及工作人员对全面风险管理加以充分了解。随着风险管理理念的有效传递,电力企业应在所制定的战略目标基础上以及根据所承担的相应社会责任,对不同的企业文化内涵加以梳理,以促使全员在各个工作领域中都有着较强的风险意识,让员工把风险管理作为工作过程中的一种自觉意识,这样,整个电力企业各环节都会具备较强的风险管理意识,从而营造出良好的风险管理文化氛围。

  (四)构建一套完善的风险管理组织保障体系

  电力企业的管理机制与内部控制体系虽然较为成熟,但所采用的风险管理模式依旧是由不同的部门对不同的风险进行管理,没有一套系统性的整合框架及主线。由于企业实际中所面临的风险大多是互相作用的,因此,各部门很难制定一套统一的风险管理措施对各业务层面中的风险进行管理。这就要求电力企业必须构建统一、高效的风险管理组织体系。通过构建完善的风险管理组织架构,能够进一步调动企业资源,确保风险管理制度及其工作顺利执行和开展。在设计全面风险管理组织体系思路时,应充分反映出其权威性,确保信息交流的畅通,有效防止风险管理活动的阻力。实际中,电力企业应构建以企业领导为核心的全面风险管理委员会,并设立相应的风险管理小组,风险管理小组由各相关部门组成,通过全面风险管理委员会的一体化管理,从企业整个角度出发对风险进行系统化、专业化的管理。风险管理组织体系的构建不仅使得全员的风险意识大大提高,而且各部门间的权责得到了进一步明确,实际操作简便,使风险管理信息沟通更加的便捷,整个业务部门与职能部门参与风险管理全程,将风险控制融入到了企业管理以及业务操作中,大大推动了风险管理系统的有效运行。

  (五)构建一套完善的风险评估体系

  当前,电力企业在制定任何一项经营决策并贯彻落实之前,必须对其建立、构成、投资这三个过程中可能会发生的风险加以全面的考虑,而且还要根据这些风险制定出科学有效的处理方案。而这就需要电力企业构建完善的风险评估体系。首先,要加强内部沟通交流,明确企业的主要风险;其次,科学的量化风险;另外,按风险严重程度排序;最后,编制一套行之有效的机制对各种风险加以防范。

  (六)健全电网突发事件应急管理体系

  要想确保电网突发事件应急管理体系进一步完善,就必须做好以下几点工作:(1)有统一的工作标准。针对应急信息,应构建统一的信息平台将数据固化,科学的量化应急预案的预警状态标准,确保可以通过定量的方式发布相关预警信息.(2)确立应急状态中各单位所承担的职责,对应急状态下各单位协调、联动的程序进行固化,同时,还应对应急状态下人员保障的职责加以明确,比如,除了要通过电力企业救助之外,还要对一些核心用户的自救责任加以明确。(3)修订完善应急预案,尤其要健全预警机制、处置方案以及救灾办法,从而确保预案具有较强的可操作性。

构建电力企业全面风险管理体系的途径及方法

 当前,实施全面风险管理已经成为各电力企业管理中一个必不可少的发展趋势。笔者结合我国电力企业实际情况,对电力企业全面风险管理体系的构建作了一番研究与分析,旨在为同行们提供相应的借鉴。

  一、我国电力企业全面风险管理中存在的问题

  (一)对全面风险管理缺乏必要的认识

  无论是电力企业,还是相关工作人员,实际过程中十分重视生产的安全性,具有极强的安全风险管理意识。虽然现阶段,我国电力企业已经逐步的实行了全面风险管理,但对全面风险管理以及其他风险的认识不够充分,并且管理力度有待提高。笔者从相关学者的调查中看到,有的电力企业管理人员认为,其他风险诸如市场风险、财务风险等的管理,不仅不会使企业的收入进一步增加,并且一定程度上还会导致企业的利润不断下降,更有部分管理人员在对其他风险管理时,采用的是安全生产管理的方法。另外,不要把内部控制与风险管理甚至是全面风险管理混淆在一起,虽然内部控制与风险管理两者间有着非同一般的关系,但是,他们的概念有所不同。内部控制主要是风险管理的基础以及核心组成部分,而风险管理必须对内部控制的建立、完善予以重视,其主要是在新技术以及市场条件下对内部控制的一种延伸。电力企业不仅要构建完善的风险管理体系、编制风险战略、强化内部控制体系、实施风险理财、建立风险管理信息系统,同时,还应有效运行全面风险管理流程。电力企业实际实施时,万不可忽略了流程的重要性。

  (二)缺乏一批专业的全面风险管理人才

  全面风险管理具有极强的专业性以及技术性特征,要求从事该工作的人员除了充分认识企业管理事项外,同时还要对企业管理各环节阶段加以全面的掌握与了解,除了要根据实际项目熟知其专业知识与风险外,还要有极为丰富的风险管理知识及经验,并且,还应具备财务与保险知识。然而当前,电力企业中严重缺乏一批专业的全面风险管理人才,阻碍了全面风险管理工作的有效开展。

  (三)缺乏一套完善的风险管理组织结构

  当前,多数电力企业尚未设立专门的风险管理部门,仅仅由不同的部门分别担任风险管理工作。比如,企业发展规划部门主要负责投资、计划等风险管理事项、财务部门与审计部门主要负责财务相关风险事项等等,最开始设立时,这些部门未对现代企业制度的安排以及组织设计进行详细的设置,一味的按照行政命令办事,最终导致下列情况的发生:一是监督部门实际中并未根据明确的目标办事,有的甚至将平衡预算以及创收作为主要宗旨,存在着极为明显的监督弱化问题。二是所构建的考核奖惩机制不够完善,计划可能是好的,但因考核、检查工作不细致,流于形式,难以有较好的执行效果。

  最近几年,国际上一些大型企业相继设立了专门的风险管理部门,主要是预测、评估、归纳、分析企业的全面风险事项,同时,组织协调各职能部门有效预防、转移风险,以进一步提高企业资产效益,降低风险管理成本,推动企业管理工作的顺利进行,保证商业运行过程中的稳定性以及持续健康的发展,最终达到全面风险管理总目标。

  二、有效促进电力企业全面风险管理体系形成的途径

  (一)充分利用专业方法与工具

  全面风险管理应通过专业的方法与工具以及模型,对电力企业进行一番“体检”,将现阶段电力企业存在或者潜在的风险加以细致的梳理。将专业方法与有效工具贯穿于风险管理全过程中,以此让风险管理从之前的模糊、粗放模式逐渐的转变为精细化模式。实际识别风险过程中,通过PEST、波特五力模型等方式,从各个角度、全方位的对电力企业存在的风险加以有效识别,从宏观的角度以及行业环境对外部存在的环境风险以及竞争性风险进行全面的梳理,将工作岗位作为风险识别的重要载体。通过上述的方式,使得风险识别的缜密性有了很大的提高,贯穿于企业各环节中。以往的风险管理通常是一种定性的管理模式,无法对各种风险进行准确的量化,从而使得风险管理不具备精益化的管理。应根据企业实际经营状况,结合其对电力企业所实行的发展战略、考核目标、经营管理的影响,应进行测量维度与权重的设置,准确划分风险发生级别,制定科学的损失维度,同时赋予不同的权重,通过专业人员的科学判断后,采用统计学的方式,定量的对风险的严重性进行准确评价,根据风险等级的不同,应对风险严重度高的领域加以高度重视,从而确保电力企业可以按照风险等级的不同来明确管理的重点,制定一套高效、完善的风险管理策略,对风险进行有效的管理与控制。

  (二)充分利用市场手段,增强全面风险管理水平

  我们都知道,电力企业是一个技术密集、资金密集的行业,实际生产经营过程中会遇到诸多的风险,具有一定的控制困难性,为了确保在发生问题情况下企业能够有效应对,应通过各种有效的风险管理手段来规避和转移风险。风险管理手段有很多,通常而言,针对电力企业的发展战略、财务管理、法律风险,应通过风险承担、风险控制、风险转移等诸多方式予以防范。如有发生频率高、损失大的风险,可以利用合同和合约中的免责或者赔偿条款来防范风险。如有频率高但损失小的风险,可通过风险控制方法阻止与降低风险发生,避免有过大的金额损失,比如严格按照规范要求操作、编制高效的紧急应变计划等。如有发生频率低但发生后将造成严重损失的风险,比如无法预料的自然灾害及意外事故,应通过风险融资等方法,在这其中最常使用的是购买商业保险来降低损失。

  (三)进一步强化风险管理文化理念的培养

  当前,随着电力体制改革的进一步深入,电力企业已经实行了公司化的运营模式,在市场与社会新环境下,企业文化必须时刻跟随着时代的发展步伐有所提升。其实,电力企业实行全面风险管理已经不是一个新鲜的事,主要是其风险意识表达地不够清晰,并且内部落实不到位,大部分员工对其缺乏必要的了解,根本难以有效贯穿于企业日常工作中。所以,应采用各种形式将风险管理文化理念加以全面传递,定期对全员进行全面风险管理知识培训,为其详细介绍风险概念,追溯风险管理历史沿革,分析研究风险案例,演示风险管理方法,开展问卷调查与访谈工作,定期召开相关研讨会,采用各种形式沟通交流,从而让电力企业以及工作人员对全面风险管理加以充分了解。随着风险管理理念的有效传递,电力企业应在所制定的战略目标基础上以及根据所承担的相应社会责任,对不同的企业文化内涵加以梳理,以促使全员在各个工作领域中都有着较强的风险意识,让员工把风险管理作为工作过程中的一种自觉意识,这样,整个电力企业各环节都会具备较强的风险管理意识,从而营造出良好的风险管理文化氛围。

  (四)构建一套完善的风险管理组织保障体系

  电力企业的管理机制与内部控制体系虽然较为成熟,但所采用的风险管理模式依旧是由不同的部门对不同的风险进行管理,没有一套系统性的整合框架及主线。由于企业实际中所面临的风险大多是互相作用的,因此,各部门很难制定一套统一的风险管理措施对各业务层面中的风险进行管理。这就要求电力企业必须构建统一、高效的风险管理组织体系。通过构建完善的风险管理组织架构,能够进一步调动企业资源,确保风险管理制度及其工作顺利执行和开展。在设计全面风险管理组织体系思路时,应充分反映出其权威性,确保信息交流的畅通,有效防止风险管理活动的阻力。实际中,电力企业应构建以企业领导为核心的全面风险管理委员会,并设立相应的风险管理小组,风险管理小组由各相关部门组成,通过全面风险管理委员会的一体化管理,从企业整个角度出发对风险进行系统化、专业化的管理。风险管理组织体系的构建不仅使得全员的风险意识大大提高,而且各部门间的权责得到了进一步明确,实际操作简便,使风险管理信息沟通更加的便捷,整个业务部门与职能部门参与风险管理全程,将风险控制融入到了企业管理以及业务操作中,大大推动了风险管理系统的有效运行。

  (五)构建一套完善的风险评估体系

  当前,电力企业在制定任何一项经营决策并贯彻落实之前,必须对其建立、构成、投资这三个过程中可能会发生的风险加以全面的考虑,而且还要根据这些风险制定出科学有效的处理方案。而这就需要电力企业构建完善的风险评估体系。首先,要加强内部沟通交流,明确企业的主要风险;其次,科学的量化风险;另外,按风险严重程度排序;最后,编制一套行之有效的机制对各种风险加以防范。

  (六)健全电网突发事件应急管理体系

  要想确保电网突发事件应急管理体系进一步完善,就必须做好以下几点工作:(1)有统一的工作标准。针对应急信息,应构建统一的信息平台将数据固化,科学的量化应急预案的预警状态标准,确保可以通过定量的方式发布相关预警信息.(2)确立应急状态中各单位所承担的职责,对应急状态下各单位协调、联动的程序进行固化,同时,还应对应急状态下人员保障的职责加以明确,比如,除了要通过电力企业救助之外,还要对一些核心用户的自救责任加以明确。(3)修订完善应急预案,尤其要健全预警机制、处置方案以及救灾办法,从而确保预案具有较强的可操作性。

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 当前,实施全面风险管理已经成为各电力企业管理中一个必不可少的发展趋势。笔者结合我国电力企业实际情况,对电力企业全面风险管理体系的构建作了一番研究与分析,旨在为同行们提供相应的借鉴。

  一、我国电力企业全面风险管理中存在的问题

  (一)对全面风险管理缺乏必要的认识

  无论是电力企业,还是相关工作人员,实际过程中十分重视生产的安全性,具有极强的安全风险管理意识。虽然现阶段,我国电力企业已经逐步的实行了全面风险管理,但对全面风险管理以及其他风险的认识不够充分,并且管理力度有待提高。笔者从相关学者的调查中看到,有的电力企业管理人员认为,其他风险诸如市场风险、财务风险等的管理,不仅不会使企业的收入进一步增加,并且一定程度上还会导致企业的利润不断下降,更有部分管理人员在对其他风险管理时,采用的是安全生产管理的方法。另外,不要把内部控制与风险管理甚至是全面风险管理混淆在一起,虽然内部控制与风险管理两者间有着非同一般的关系,但是,他们的概念有所不同。内部控制主要是风险管理的基础以及核心组成部分,而风险管理必须对内部控制的建立、完善予以重视,其主要是在新技术以及市场条件下对内部控制的一种延伸。电力企业不仅要构建完善的风险管理体系、编制风险战略、强化内部控制体系、实施风险理财、建立风险管理信息系统,同时,还应有效运行全面风险管理流程。电力企业实际实施时,万不可忽略了流程的重要性。

  (二)缺乏一批专业的全面风险管理人才

  全面风险管理具有极强的专业性以及技术性特征,要求从事该工作的人员除了充分认识企业管理事项外,同时还要对企业管理各环节阶段加以全面的掌握与了解,除了要根据实际项目熟知其专业知识与风险外,还要有极为丰富的风险管理知识及经验,并且,还应具备财务与保险知识。然而当前,电力企业中严重缺乏一批专业的全面风险管理人才,阻碍了全面风险管理工作的有效开展。

  (三)缺乏一套完善的风险管理组织结构

  当前,多数电力企业尚未设立专门的风险管理部门,仅仅由不同的部门分别担任风险管理工作。比如,企业发展规划部门主要负责投资、计划等风险管理事项、财务部门与审计部门主要负责财务相关风险事项等等,最开始设立时,这些部门未对现代企业制度的安排以及组织设计进行详细的设置,一味的按照行政命令办事,最终导致下列情况的发生:一是监督部门实际中并未根据明确的目标办事,有的甚至将平衡预算以及创收作为主要宗旨,存在着极为明显的监督弱化问题。二是所构建的考核奖惩机制不够完善,计划可能是好的,但因考核、检查工作不细致,流于形式,难以有较好的执行效果。

  最近几年,国际上一些大型企业相继设立了专门的风险管理部门,主要是预测、评估、归纳、分析企业的全面风险事项,同时,组织协调各职能部门有效预防、转移风险,以进一步提高企业资产效益,降低风险管理成本,推动企业管理工作的顺利进行,保证商业运行过程中的稳定性以及持续健康的发展,最终达到全面风险管理总目标。

  二、有效促进电力企业全面风险管理体系形成的途径

  (一)充分利用专业方法与工具

  全面风险管理应通过专业的方法与工具以及模型,对电力企业进行一番“体检”,将现阶段电力企业存在或者潜在的风险加以细致的梳理。将专业方法与有效工具贯穿于风险管理全过程中,以此让风险管理从之前的模糊、粗放模式逐渐的转变为精细化模式。实际识别风险过程中,通过PEST、波特五力模型等方式,从各个角度、全方位的对电力企业存在的风险加以有效识别,从宏观的角度以及行业环境对外部存在的环境风险以及竞争性风险进行全面的梳理,将工作岗位作为风险识别的重要载体。通过上述的方式,使得风险识别的缜密性有了很大的提高,贯穿于企业各环节中。以往的风险管理通常是一种定性的管理模式,无法对各种风险进行准确的量化,从而使得风险管理不具备精益化的管理。应根据企业实际经营状况,结合其对电力企业所实行的发展战略、考核目标、经营管理的影响,应进行测量维度与权重的设置,准确划分风险发生级别,制定科学的损失维度,同时赋予不同的权重,通过专业人员的科学判断后,采用统计学的方式,定量的对风险的严重性进行准确评价,根据风险等级的不同,应对风险严重度高的领域加以高度重视,从而确保电力企业可以按照风险等级的不同来明确管理的重点,制定一套高效、完善的风险管理策略,对风险进行有效的管理与控制。

  (二)充分利用市场手段,增强全面风险管理水平

  我们都知道,电力企业是一个技术密集、资金密集的行业,实际生产经营过程中会遇到诸多的风险,具有一定的控制困难性,为了确保在发生问题情况下企业能够有效应对,应通过各种有效的风险管理手段来规避和转移风险。风险管理手段有很多,通常而言,针对电力企业的发展战略、财务管理、法律风险,应通过风险承担、风险控制、风险转移等诸多方式予以防范。如有发生频率高、损失大的风险,可以利用合同和合约中的免责或者赔偿条款来防范风险。如有频率高但损失小的风险,可通过风险控制方法阻止与降低风险发生,避免有过大的金额损失,比如严格按照规范要求操作、编制高效的紧急应变计划等。如有发生频率低但发生后将造成严重损失的风险,比如无法预料的自然灾害及意外事故,应通过风险融资等方法,在这其中最常使用的是购买商业保险来降低损失。

  (三)进一步强化风险管理文化理念的培养

  当前,随着电力体制改革的进一步深入,电力企业已经实行了公司化的运营模式,在市场与社会新环境下,企业文化必须时刻跟随着时代的发展步伐有所提升。其实,电力企业实行全面风险管理已经不是一个新鲜的事,主要是其风险意识表达地不够清晰,并且内部落实不到位,大部分员工对其缺乏必要的了解,根本难以有效贯穿于企业日常工作中。所以,应采用各种形式将风险管理文化理念加以全面传递,定期对全员进行全面风险管理知识培训,为其详细介绍风险概念,追溯风险管理历史沿革,分析研究风险案例,演示风险管理方法,开展问卷调查与访谈工作,定期召开相关研讨会,采用各种形式沟通交流,从而让电力企业以及工作人员对全面风险管理加以充分了解。随着风险管理理念的有效传递,电力企业应在所制定的战略目标基础上以及根据所承担的相应社会责任,对不同的企业文化内涵加以梳理,以促使全员在各个工作领域中都有着较强的风险意识,让员工把风险管理作为工作过程中的一种自觉意识,这样,整个电力企业各环节都会具备较强的风险管理意识,从而营造出良好的风险管理文化氛围。

  (四)构建一套完善的风险管理组织保障体系

  电力企业的管理机制与内部控制体系虽然较为成熟,但所采用的风险管理模式依旧是由不同的部门对不同的风险进行管理,没有一套系统性的整合框架及主线。由于企业实际中所面临的风险大多是互相作用的,因此,各部门很难制定一套统一的风险管理措施对各业务层面中的风险进行管理。这就要求电力企业必须构建统一、高效的风险管理组织体系。通过构建完善的风险管理组织架构,能够进一步调动企业资源,确保风险管理制度及其工作顺利执行和开展。在设计全面风险管理组织体系思路时,应充分反映出其权威性,确保信息交流的畅通,有效防止风险管理活动的阻力。实际中,电力企业应构建以企业领导为核心的全面风险管理委员会,并设立相应的风险管理小组,风险管理小组由各相关部门组成,通过全面风险管理委员会的一体化管理,从企业整个角度出发对风险进行系统化、专业化的管理。风险管理组织体系的构建不仅使得全员的风险意识大大提高,而且各部门间的权责得到了进一步明确,实际操作简便,使风险管理信息沟通更加的便捷,整个业务部门与职能部门参与风险管理全程,将风险控制融入到了企业管理以及业务操作中,大大推动了风险管理系统的有效运行。

  (五)构建一套完善的风险评估体系

  当前,电力企业在制定任何一项经营决策并贯彻落实之前,必须对其建立、构成、投资这三个过程中可能会发生的风险加以全面的考虑,而且还要根据这些风险制定出科学有效的处理方案。而这就需要电力企业构建完善的风险评估体系。首先,要加强内部沟通交流,明确企业的主要风险;其次,科学的量化风险;另外,按风险严重程度排序;最后,编制一套行之有效的机制对各种风险加以防范。

  (六)健全电网突发事件应急管理体系

  要想确保电网突发事件应急管理体系进一步完善,就必须做好以下几点工作:(1)有统一的工作标准。针对应急信息,应构建统一的信息平台将数据固化,科学的量化应急预案的预警状态标准,确保可以通过定量的方式发布相关预警信息.(2)确立应急状态中各单位所承担的职责,对应急状态下各单位协调、联动的程序进行固化,同时,还应对应急状态下人员保障的职责加以明确,比如,除了要通过电力企业救助之外,还要对一些核心用户的自救责任加以明确。(3)修订完善应急预案,尤其要健全预警机制、处置方案以及救灾办法,从而确保预案具有较强的可操作性。

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构建电力企业全面风险管理体系的途径及方法....

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 当前,实施全面风险管理已经成为各电力企业管理中一个必不可少的发展趋势。笔者结合我国电力企业实际情况,对电力企业全面风险管理体系的构建作了一番研究与分析,旨在为同行们提供相应的借鉴。

  一、我国电力企业全面风险管理中存在的问题

  (一)对全面风险管理缺乏必要的认识

  无论是电力企业,还是相关工作人员,实际过程中十分重视生产的安全性,具有极强的安全风险管理意识。虽然现阶段,我国电力企业已经逐步的实行了全面风险管理,但对全面风险管理以及其他风险的认识不够充分,并且管理力度有待提高。笔者从相关学者的调查中看到,有的电力企业管理人员认为,其他风险诸如市场风险、财务风险等的管理,不仅不会使企业的收入进一步增加,并且一定程度上还会导致企业的利润不断下降,更有部分管理人员在对其他风险管理时,采用的是安全生产管理的方法。另外,不要把内部控制与风险管理甚至是全面风险管理混淆在一起,虽然内部控制与风险管理两者间有着非同一般的关系,但是,他们的概念有所不同。内部控制主要是风险管理的基础以及核心组成部分,而风险管理必须对内部控制的建立、完善予以重视,其主要是在新技术以及市场条件下对内部控制的一种延伸。电力企业不仅要构建完善的风险管理体系、编制风险战略、强化内部控制体系、实施风险理财、建立风险管理信息系统,同时,还应有效运行全面风险管理流程。电力企业实际实施时,万不可忽略了流程的重要性。

  (二)缺乏一批专业的全面风险管理人才

  全面风险管理具有极强的专业性以及技术性特征,要求从事该工作的人员除了充分认识企业管理事项外,同时还要对企业管理各环节阶段加以全面的掌握与了解,除了要根据实际项目熟知其专业知识与风险外,还要有极为丰富的风险管理知识及经验,并且,还应具备财务与保险知识。然而当前,电力企业中严重缺乏一批专业的全面风险管理人才,阻碍了全面风险管理工作的有效开展。

  (三)缺乏一套完善的风险管理组织结构

  当前,多数电力企业尚未设立专门的风险管理部门,仅仅由不同的部门分别担任风险管理工作。比如,企业发展规划部门主要负责投资、计划等风险管理事项、财务部门与审计部门主要负责财务相关风险事项等等,最开始设立时,这些部门未对现代企业制度的安排以及组织设计进行详细的设置,一味的按照行政命令办事,最终导致下列情况的发生:一是监督部门实际中并未根据明确的目标办事,有的甚至将平衡预算以及创收作为主要宗旨,存在着极为明显的监督弱化问题。二是所构建的考核奖惩机制不够完善,计划可能是好的,但因考核、检查工作不细致,流于形式,难以有较好的执行效果。

  最近几年,国际上一些大型企业相继设立了专门的风险管理部门,主要是预测、评估、归纳、分析企业的全面风险事项,同时,组织协调各职能部门有效预防、转移风险,以进一步提高企业资产效益,降低风险管理成本,推动企业管理工作的顺利进行,保证商业运行过程中的稳定性以及持续健康的发展,最终达到全面风险管理总目标。

  二、有效促进电力企业全面风险管理体系形成的途径

  (一)充分利用专业方法与工具

  全面风险管理应通过专业的方法与工具以及模型,对电力企业进行一番“体检”,将现阶段电力企业存在或者潜在的风险加以细致的梳理。将专业方法与有效工具贯穿于风险管理全过程中,以此让风险管理从之前的模糊、粗放模式逐渐的转变为精细化模式。实际识别风险过程中,通过PEST、波特五力模型等方式,从各个角度、全方位的对电力企业存在的风险加以有效识别,从宏观的角度以及行业环境对外部存在的环境风险以及竞争性风险进行全面的梳理,将工作岗位作为风险识别的重要载体。通过上述的方式,使得风险识别的缜密性有了很大的提高,贯穿于企业各环节中。以往的风险管理通常是一种定性的管理模式,无法对各种风险进行准确的量化,从而使得风险管理不具备精益化的管理。应根据企业实际经营状况,结合其对电力企业所实行的发展战略、考核目标、经营管理的影响,应进行测量维度与权重的设置,准确划分风险发生级别,制定科学的损失维度,同时赋予不同的权重,通过专业人员的科学判断后,采用统计学的方式,定量的对风险的严重性进行准确评价,根据风险等级的不同,应对风险严重度高的领域加以高度重视,从而确保电力企业可以按照风险等级的不同来明确管理的重点,制定一套高效、完善的风险管理策略,对风险进行有效的管理与控制。

  (二)充分利用市场手段,增强全面风险管理水平

  我们都知道,电力企业是一个技术密集、资金密集的行业,实际生产经营过程中会遇到诸多的风险,具有一定的控制困难性,为了确保在发生问题情况下企业能够有效应对,应通过各种有效的风险管理手段来规避和转移风险。风险管理手段有很多,通常而言,针对电力企业的发展战略、财务管理、法律风险,应通过风险承担、风险控制、风险转移等诸多方式予以防范。如有发生频率高、损失大的风险,可以利用合同和合约中的免责或者赔偿条款来防范风险。如有频率高但损失小的风险,可通过风险控制方法阻止与降低风险发生,避免有过大的金额损失,比如严格按照规范要求操作、编制高效的紧急应变计划等。如有发生频率低但发生后将造成严重损失的风险,比如无法预料的自然灾害及意外事故,应通过风险融资等方法,在这其中最常使用的是购买商业保险来降低损失。

  (三)进一步强化风险管理文化理念的培养

  当前,随着电力体制改革的进一步深入,电力企业已经实行了公司化的运营模式,在市场与社会新环境下,企业文化必须时刻跟随着时代的发展步伐有所提升。其实,电力企业实行全面风险管理已经不是一个新鲜的事,主要是其风险意识表达地不够清晰,并且内部落实不到位,大部分员工对其缺乏必要的了解,根本难以有效贯穿于企业日常工作中。所以,应采用各种形式将风险管理文化理念加以全面传递,定期对全员进行全面风险管理知识培训,为其详细介绍风险概念,追溯风险管理历史沿革,分析研究风险案例,演示风险管理方法,开展问卷调查与访谈工作,定期召开相关研讨会,采用各种形式沟通交流,从而让电力企业以及工作人员对全面风险管理加以充分了解。随着风险管理理念的有效传递,电力企业应在所制定的战略目标基础上以及根据所承担的相应社会责任,对不同的企业文化内涵加以梳理,以促使全员在各个工作领域中都有着较强的风险意识,让员工把风险管理作为工作过程中的一种自觉意识,这样,整个电力企业各环节都会具备较强的风险管理意识,从而营造出良好的风险管理文化氛围。

  (四)构建一套完善的风险管理组织保障体系

  电力企业的管理机制与内部控制体系虽然较为成熟,但所采用的风险管理模式依旧是由不同的部门对不同的风险进行管理,没有一套系统性的整合框架及主线。由于企业实际中所面临的风险大多是互相作用的,因此,各部门很难制定一套统一的风险管理措施对各业务层面中的风险进行管理。这就要求电力企业必须构建统一、高效的风险管理组织体系。通过构建完善的风险管理组织架构,能够进一步调动企业资源,确保风险管理制度及其工作顺利执行和开展。在设计全面风险管理组织体系思路时,应充分反映出其权威性,确保信息交流的畅通,有效防止风险管理活动的阻力。实际中,电力企业应构建以企业领导为核心的全面风险管理委员会,并设立相应的风险管理小组,风险管理小组由各相关部门组成,通过全面风险管理委员会的一体化管理,从企业整个角度出发对风险进行系统化、专业化的管理。风险管理组织体系的构建不仅使得全员的风险意识大大提高,而且各部门间的权责得到了进一步明确,实际操作简便,使风险管理信息沟通更加的便捷,整个业务部门与职能部门参与风险管理全程,将风险控制融入到了企业管理以及业务操作中,大大推动了风险管理系统的有效运行。

  (五)构建一套完善的风险评估体系

  当前,电力企业在制定任何一项经营决策并贯彻落实之前,必须对其建立、构成、投资这三个过程中可能会发生的风险加以全面的考虑,而且还要根据这些风险制定出科学有效的处理方案。而这就需要电力企业构建完善的风险评估体系。首先,要加强内部沟通交流,明确企业的主要风险;其次,科学的量化风险;另外,按风险严重程度排序;最后,编制一套行之有效的机制对各种风险加以防范。

  (六)健全电网突发事件应急管理体系

  要想确保电网突发事件应急管理体系进一步完善,就必须做好以下几点工作:(1)有统一的工作标准。针对应急信息,应构建统一的信息平台将数据固化,科学的量化应急预案的预警状态标准,确保可以通过定量的方式发布相关预警信息.(2)确立应急状态中各单位所承担的职责,对应急状态下各单位协调、联动的程序进行固化,同时,还应对应急状态下人员保障的职责加以明确,比如,除了要通过电力企业救助之外,还要对一些核心用户的自救责任加以明确。(3)修订完善应急预案,尤其要健全预警机制、处置方案以及救灾办法,从而确保预案具有较强的可操作性。

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 当前,实施全面风险管理已经成为各电力企业管理中一个必不可少的发展趋势。笔者结合我国电力企业实际情况,对电力企业全面风险管理体系的构建作了一番研究与分析,旨在为同行们提供相应的借鉴。

  一、我国电力企业全面风险管理中存在的问题

  (一)对全面风险管理缺乏必要的认识

  无论是电力企业,还是相关工作人员,实际过程中十分重视生产的安全性,具有极强的安全风险管理意识。虽然现阶段,我国电力企业已经逐步的实行了全面风险管理,但对全面风险管理以及其他风险的认识不够充分,并且管理力度有待提高。笔者从相关学者的调查中看到,有的电力企业管理人员认为,其他风险诸如市场风险、财务风险等的管理,不仅不会使企业的收入进一步增加,并且一定程度上还会导致企业的利润不断下降,更有部分管理人员在对其他风险管理时,采用的是安全生产管理的方法。另外,不要把内部控制与风险管理甚至是全面风险管理混淆在一起,虽然内部控制与风险管理两者间有着非同一般的关系,但是,他们的概念有所不同。内部控制主要是风险管理的基础以及核心组成部分,而风险管理必须对内部控制的建立、完善予以重视,其主要是在新技术以及市场条件下对内部控制的一种延伸。电力企业不仅要构建完善的风险管理体系、编制风险战略、强化内部控制体系、实施风险理财、建立风险管理信息系统,同时,还应有效运行全面风险管理流程。电力企业实际实施时,万不可忽略了流程的重要性。

  (二)缺乏一批专业的全面风险管理人才

  全面风险管理具有极强的专业性以及技术性特征,要求从事该工作的人员除了充分认识企业管理事项外,同时还要对企业管理各环节阶段加以全面的掌握与了解,除了要根据实际项目熟知其专业知识与风险外,还要有极为丰富的风险管理知识及经验,并且,还应具备财务与保险知识。然而当前,电力企业中严重缺乏一批专业的全面风险管理人才,阻碍了全面风险管理工作的有效开展。

  (三)缺乏一套完善的风险管理组织结构

  当前,多数电力企业尚未设立专门的风险管理部门,仅仅由不同的部门分别担任风险管理工作。比如,企业发展规划部门主要负责投资、计划等风险管理事项、财务部门与审计部门主要负责财务相关风险事项等等,最开始设立时,这些部门未对现代企业制度的安排以及组织设计进行详细的设置,一味的按照行政命令办事,最终导致下列情况的发生:一是监督部门实际中并未根据明确的目标办事,有的甚至将平衡预算以及创收作为主要宗旨,存在着极为明显的监督弱化问题。二是所构建的考核奖惩机制不够完善,计划可能是好的,但因考核、检查工作不细致,流于形式,难以有较好的执行效果。

  最近几年,国际上一些大型企业相继设立了专门的风险管理部门,主要是预测、评估、归纳、分析企业的全面风险事项,同时,组织协调各职能部门有效预防、转移风险,以进一步提高企业资产效益,降低风险管理成本,推动企业管理工作的顺利进行,保证商业运行过程中的稳定性以及持续健康的发展,最终达到全面风险管理总目标。

  二、有效促进电力企业全面风险管理体系形成的途径

  (一)充分利用专业方法与工具

  全面风险管理应通过专业的方法与工具以及模型,对电力企业进行一番“体检”,将现阶段电力企业存在或者潜在的风险加以细致的梳理。将专业方法与有效工具贯穿于风险管理全过程中,以此让风险管理从之前的模糊、粗放模式逐渐的转变为精细化模式。实际识别风险过程中,通过PEST、波特五力模型等方式,从各个角度、全方位的对电力企业存在的风险加以有效识别,从宏观的角度以及行业环境对外部存在的环境风险以及竞争性风险进行全面的梳理,将工作岗位作为风险识别的重要载体。通过上述的方式,使得风险识别的缜密性有了很大的提高,贯穿于企业各环节中。以往的风险管理通常是一种定性的管理模式,无法对各种风险进行准确的量化,从而使得风险管理不具备精益化的管理。应根据企业实际经营状况,结合其对电力企业所实行的发展战略、考核目标、经营管理的影响,应进行测量维度与权重的设置,准确划分风险发生级别,制定科学的损失维度,同时赋予不同的权重,通过专业人员的科学判断后,采用统计学的方式,定量的对风险的严重性进行准确评价,根据风险等级的不同,应对风险严重度高的领域加以高度重视,从而确保电力企业可以按照风险等级的不同来明确管理的重点,制定一套高效、完善的风险管理策略,对风险进行有效的管理与控制。

  (二)充分利用市场手段,增强全面风险管理水平

  我们都知道,电力企业是一个技术密集、资金密集的行业,实际生产经营过程中会遇到诸多的风险,具有一定的控制困难性,为了确保在发生问题情况下企业能够有效应对,应通过各种有效的风险管理手段来规避和转移风险。风险管理手段有很多,通常而言,针对电力企业的发展战略、财务管理、法律风险,应通过风险承担、风险控制、风险转移等诸多方式予以防范。如有发生频率高、损失大的风险,可以利用合同和合约中的免责或者赔偿条款来防范风险。如有频率高但损失小的风险,可通过风险控制方法阻止与降低风险发生,避免有过大的金额损失,比如严格按照规范要求操作、编制高效的紧急应变计划等。如有发生频率低但发生后将造成严重损失的风险,比如无法预料的自然灾害及意外事故,应通过风险融资等方法,在这其中最常使用的是购买商业保险来降低损失。

  (三)进一步强化风险管理文化理念的培养

  当前,随着电力体制改革的进一步深入,电力企业已经实行了公司化的运营模式,在市场与社会新环境下,企业文化必须时刻跟随着时代的发展步伐有所提升。其实,电力企业实行全面风险管理已经不是一个新鲜的事,主要是其风险意识表达地不够清晰,并且内部落实不到位,大部分员工对其缺乏必要的了解,根本难以有效贯穿于企业日常工作中。所以,应采用各种形式将风险管理文化理念加以全面传递,定期对全员进行全面风险管理知识培训,为其详细介绍风险概念,追溯风险管理历史沿革,分析研究风险案例,演示风险管理方法,开展问卷调查与访谈工作,定期召开相关研讨会,采用各种形式沟通交流,从而让电力企业以及工作人员对全面风险管理加以充分了解。随着风险管理理念的有效传递,电力企业应在所制定的战略目标基础上以及根据所承担的相应社会责任,对不同的企业文化内涵加以梳理,以促使全员在各个工作领域中都有着较强的风险意识,让员工把风险管理作为工作过程中的一种自觉意识,这样,整个电力企业各环节都会具备较强的风险管理意识,从而营造出良好的风险管理文化氛围。

  (四)构建一套完善的风险管理组织保障体系

  电力企业的管理机制与内部控制体系虽然较为成熟,但所采用的风险管理模式依旧是由不同的部门对不同的风险进行管理,没有一套系统性的整合框架及主线。由于企业实际中所面临的风险大多是互相作用的,因此,各部门很难制定一套统一的风险管理措施对各业务层面中的风险进行管理。这就要求电力企业必须构建统一、高效的风险管理组织体系。通过构建完善的风险管理组织架构,能够进一步调动企业资源,确保风险管理制度及其工作顺利执行和开展。在设计全面风险管理组织体系思路时,应充分反映出其权威性,确保信息交流的畅通,有效防止风险管理活动的阻力。实际中,电力企业应构建以企业领导为核心的全面风险管理委员会,并设立相应的风险管理小组,风险管理小组由各相关部门组成,通过全面风险管理委员会的一体化管理,从企业整个角度出发对风险进行系统化、专业化的管理。风险管理组织体系的构建不仅使得全员的风险意识大大提高,而且各部门间的权责得到了进一步明确,实际操作简便,使风险管理信息沟通更加的便捷,整个业务部门与职能部门参与风险管理全程,将风险控制融入到了企业管理以及业务操作中,大大推动了风险管理系统的有效运行。

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  (六)健全电网突发事件应急管理体系

  要想确保电网突发事件应急管理体系进一步完善,就必须做好以下几点工作:(1)有统一的工作标准。针对应急信息,应构建统一的信息平台将数据固化,科学的量化应急预案的预警状态标准,确保可以通过定量的方式发布相关预警信息.(2)确立应急状态中各单位所承担的职责,对应急状态下各单位协调、联动的程序进行固化,同时,还应对应急状态下人员保障的职责加以明确,比如,除了要通过电力企业救助之外,还要对一些核心用户的自救责任加以明确。(3)修订完善应急预案,尤其要健全预警机制、处置方案以及救灾办法,从而确保预案具有较强的可操作性。

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  一、我国电力企业全面风险管理中存在的问题

  (一)对全面风险管理缺乏必要的认识

  无论是电力企业,还是相关工作人员,实际过程中十分重视生产的安全性,具有极强的安全风险管理意识。虽然现阶段,我国电力企业已经逐步的实行了全面风险管理,但对全面风险管理以及其他风险的认识不够充分,并且管理力度有待提高。笔者从相关学者的调查中看到,有的电力企业管理人员认为,其他风险诸如市场风险、财务风险等的管理,不仅不会使企业的收入进一步增加,并且一定程度上还会导致企业的利润不断下降,更有部分管理人员在对其他风险管理时,采用的是安全生产管理的方法。另外,不要把内部控制与风险管理甚至是全面风险管理混淆在一起,虽然内部控制与风险管理两者间有着非同一般的关系,但是,他们的概念有所不同。内部控制主要是风险管理的基础以及核心组成部分,而风险管理必须对内部控制的建立、完善予以重视,其主要是在新技术以及市场条件下对内部控制的一种延伸。电力企业不仅要构建完善的风险管理体系、编制风险战略、强化内部控制体系、实施风险理财、建立风险管理信息系统,同时,还应有效运行全面风险管理流程。电力企业实际实施时,万不可忽略了流程的重要性。

  (二)缺乏一批专业的全面风险管理人才

  全面风险管理具有极强的专业性以及技术性特征,要求从事该工作的人员除了充分认识企业管理事项外,同时还要对企业管理各环节阶段加以全面的掌握与了解,除了要根据实际项目熟知其专业知识与风险外,还要有极为丰富的风险管理知识及经验,并且,还应具备财务与保险知识。然而当前,电力企业中严重缺乏一批专业的全面风险管理人才,阻碍了全面风险管理工作的有效开展。

  (三)缺乏一套完善的风险管理组织结构

  当前,多数电力企业尚未设立专门的风险管理部门,仅仅由不同的部门分别担任风险管理工作。比如,企业发展规划部门主要负责投资、计划等风险管理事项、财务部门与审计部门主要负责财务相关风险事项等等,最开始设立时,这些部门未对现代企业制度的安排以及组织设计进行详细的设置,一味的按照行政命令办事,最终导致下列情况的发生:一是监督部门实际中并未根据明确的目标办事,有的甚至将平衡预算以及创收作为主要宗旨,存在着极为明显的监督弱化问题。二是所构建的考核奖惩机制不够完善,计划可能是好的,但因考核、检查工作不细致,流于形式,难以有较好的执行效果。

  最近几年,国际上一些大型企业相继设立了专门的风险管理部门,主要是预测、评估、归纳、分析企业的全面风险事项,同时,组织协调各职能部门有效预防、转移风险,以进一步提高企业资产效益,降低风险管理成本,推动企业管理工作的顺利进行,保证商业运行过程中的稳定性以及持续健康的发展,最终达到全面风险管理总目标。

  二、有效促进电力企业全面风险管理体系形成的途径

  (一)充分利用专业方法与工具

  全面风险管理应通过专业的方法与工具以及模型,对电力企业进行一番“体检”,将现阶段电力企业存在或者潜在的风险加以细致的梳理。将专业方法与有效工具贯穿于风险管理全过程中,以此让风险管理从之前的模糊、粗放模式逐渐的转变为精细化模式。实际识别风险过程中,通过PEST、波特五力模型等方式,从各个角度、全方位的对电力企业存在的风险加以有效识别,从宏观的角度以及行业环境对外部存在的环境风险以及竞争性风险进行全面的梳理,将工作岗位作为风险识别的重要载体。通过上述的方式,使得风险识别的缜密性有了很大的提高,贯穿于企业各环节中。以往的风险管理通常是一种定性的管理模式,无法对各种风险进行准确的量化,从而使得风险管理不具备精益化的管理。应根据企业实际经营状况,结合其对电力企业所实行的发展战略、考核目标、经营管理的影响,应进行测量维度与权重的设置,准确划分风险发生级别,制定科学的损失维度,同时赋予不同的权重,通过专业人员的科学判断后,采用统计学的方式,定量的对风险的严重性进行准确评价,根据风险等级的不同,应对风险严重度高的领域加以高度重视,从而确保电力企业可以按照风险等级的不同来明确管理的重点,制定一套高效、完善的风险管理策略,对风险进行有效的管理与控制。

  (二)充分利用市场手段,增强全面风险管理水平

  我们都知道,电力企业是一个技术密集、资金密集的行业,实际生产经营过程中会遇到诸多的风险,具有一定的控制困难性,为了确保在发生问题情况下企业能够有效应对,应通过各种有效的风险管理手段来规避和转移风险。风险管理手段有很多,通常而言,针对电力企业的发展战略、财务管理、法律风险,应通过风险承担、风险控制、风险转移等诸多方式予以防范。如有发生频率高、损失大的风险,可以利用合同和合约中的免责或者赔偿条款来防范风险。如有频率高但损失小的风险,可通过风险控制方法阻止与降低风险发生,避免有过大的金额损失,比如严格按照规范要求操作、编制高效的紧急应变计划等。如有发生频率低但发生后将造成严重损失的风险,比如无法预料的自然灾害及意外事故,应通过风险融资等方法,在这其中最常使用的是购买商业保险来降低损失。

  (三)进一步强化风险管理文化理念的培养

  当前,随着电力体制改革的进一步深入,电力企业已经实行了公司化的运营模式,在市场与社会新环境下,企业文化必须时刻跟随着时代的发展步伐有所提升。其实,电力企业实行全面风险管理已经不是一个新鲜的事,主要是其风险意识表达地不够清晰,并且内部落实不到位,大部分员工对其缺乏必要的了解,根本难以有效贯穿于企业日常工作中。所以,应采用各种形式将风险管理文化理念加以全面传递,定期对全员进行全面风险管理知识培训,为其详细介绍风险概念,追溯风险管理历史沿革,分析研究风险案例,演示风险管理方法,开展问卷调查与访谈工作,定期召开相关研讨会,采用各种形式沟通交流,从而让电力企业以及工作人员对全面风险管理加以充分了解。随着风险管理理念的有效传递,电力企业应在所制定的战略目标基础上以及根据所承担的相应社会责任,对不同的企业文化内涵加以梳理,以促使全员在各个工作领域中都有着较强的风险意识,让员工把风险管理作为工作过程中的一种自觉意识,这样,整个电力企业各环节都会具备较强的风险管理意识,从而营造出良好的风险管理文化氛围。

  (四)构建一套完善的风险管理组织保障体系

  电力企业的管理机制与内部控制体系虽然较为成熟,但所采用的风险管理模式依旧是由不同的部门对不同的风险进行管理,没有一套系统性的整合框架及主线。由于企业实际中所面临的风险大多是互相作用的,因此,各部门很难制定一套统一的风险管理措施对各业务层面中的风险进行管理。这就要求电力企业必须构建统一、高效的风险管理组织体系。通过构建完善的风险管理组织架构,能够进一步调动企业资源,确保风险管理制度及其工作顺利执行和开展。在设计全面风险管理组织体系思路时,应充分反映出其权威性,确保信息交流的畅通,有效防止风险管理活动的阻力。实际中,电力企业应构建以企业领导为核心的全面风险管理委员会,并设立相应的风险管理小组,风险管理小组由各相关部门组成,通过全面风险管理委员会的一体化管理,从企业整个角度出发对风险进行系统化、专业化的管理。风险管理组织体系的构建不仅使得全员的风险意识大大提高,而且各部门间的权责得到了进一步明确,实际操作简便,使风险管理信息沟通更加的便捷,整个业务部门与职能部门参与风险管理全程,将风险控制融入到了企业管理以及业务操作中,大大推动了风险管理系统的有效运行。

  (五)构建一套完善的风险评估体系

  当前,电力企业在制定任何一项经营决策并贯彻落实之前,必须对其建立、构成、投资这三个过程中可能会发生的风险加以全面的考虑,而且还要根据这些风险制定出科学有效的处理方案。而这就需要电力企业构建完善的风险评估体系。首先,要加强内部沟通交流,明确企业的主要风险;其次,科学的量化风险;另外,按风险严重程度排序;最后,编制一套行之有效的机制对各种风险加以防范。

  (六)健全电网突发事件应急管理体系

  要想确保电网突发事件应急管理体系进一步完善,就必须做好以下几点工作:(1)有统一的工作标准。针对应急信息,应构建统一的信息平台将数据固化,科学的量化应急预案的预警状态标准,确保可以通过定量的方式发布相关预警信息.(2)确立应急状态中各单位所承担的职责,对应急状态下各单位协调、联动的程序进行固化,同时,还应对应急状态下人员保障的职责加以明确,比如,除了要通过电力企业救助之外,还要对一些核心用户的自救责任加以明确。(3)修订完善应急预案,尤其要健全预警机制、处置方案以及救灾办法,从而确保预案具有较强的可操作性。

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 当前,实施全面风险管理已经成为各电力企业管理中一个必不可少的发展趋势。笔者结合我国电力企业实际情况,对电力企业全面风险管理体系的构建作了一番研究与分析,旨在为同行们提供相应的借鉴。

  一、我国电力企业全面风险管理中存在的问题

  (一)对全面风险管理缺乏必要的认识

  无论是电力企业,还是相关工作人员,实际过程中十分重视生产的安全性,具有极强的安全风险管理意识。虽然现阶段,我国电力企业已经逐步的实行了全面风险管理,但对全面风险管理以及其他风险的认识不够充分,并且管理力度有待提高。笔者从相关学者的调查中看到,有的电力企业管理人员认为,其他风险诸如市场风险、财务风险等的管理,不仅不会使企业的收入进一步增加,并且一定程度上还会导致企业的利润不断下降,更有部分管理人员在对其他风险管理时,采用的是安全生产管理的方法。另外,不要把内部控制与风险管理甚至是全面风险管理混淆在一起,虽然内部控制与风险管理两者间有着非同一般的关系,但是,他们的概念有所不同。内部控制主要是风险管理的基础以及核心组成部分,而风险管理必须对内部控制的建立、完善予以重视,其主要是在新技术以及市场条件下对内部控制的一种延伸。电力企业不仅要构建完善的风险管理体系、编制风险战略、强化内部控制体系、实施风险理财、建立风险管理信息系统,同时,还应有效运行全面风险管理流程。电力企业实际实施时,万不可忽略了流程的重要性。

  (二)缺乏一批专业的全面风险管理人才

  全面风险管理具有极强的专业性以及技术性特征,要求从事该工作的人员除了充分认识企业管理事项外,同时还要对企业管理各环节阶段加以全面的掌握与了解,除了要根据实际项目熟知其专业知识与风险外,还要有极为丰富的风险管理知识及经验,并且,还应具备财务与保险知识。然而当前,电力企业中严重缺乏一批专业的全面风险管理人才,阻碍了全面风险管理工作的有效开展。

  (三)缺乏一套完善的风险管理组织结构

  当前,多数电力企业尚未设立专门的风险管理部门,仅仅由不同的部门分别担任风险管理工作。比如,企业发展规划部门主要负责投资、计划等风险管理事项、财务部门与审计部门主要负责财务相关风险事项等等,最开始设立时,这些部门未对现代企业制度的安排以及组织设计进行详细的设置,一味的按照行政命令办事,最终导致下列情况的发生:一是监督部门实际中并未根据明确的目标办事,有的甚至将平衡预算以及创收作为主要宗旨,存在着极为明显的监督弱化问题。二是所构建的考核奖惩机制不够完善,计划可能是好的,但因考核、检查工作不细致,流于形式,难以有较好的执行效果。

  最近几年,国际上一些大型企业相继设立了专门的风险管理部门,主要是预测、评估、归纳、分析企业的全面风险事项,同时,组织协调各职能部门有效预防、转移风险,以进一步提高企业资产效益,降低风险管理成本,推动企业管理工作的顺利进行,保证商业运行过程中的稳定性以及持续健康的发展,最终达到全面风险管理总目标。

  二、有效促进电力企业全面风险管理体系形成的途径

  (一)充分利用专业方法与工具

  全面风险管理应通过专业的方法与工具以及模型,对电力企业进行一番“体检”,将现阶段电力企业存在或者潜在的风险加以细致的梳理。将专业方法与有效工具贯穿于风险管理全过程中,以此让风险管理从之前的模糊、粗放模式逐渐的转变为精细化模式。实际识别风险过程中,通过PEST、波特五力模型等方式,从各个角度、全方位的对电力企业存在的风险加以有效识别,从宏观的角度以及行业环境对外部存在的环境风险以及竞争性风险进行全面的梳理,将工作岗位作为风险识别的重要载体。通过上述的方式,使得风险识别的缜密性有了很大的提高,贯穿于企业各环节中。以往的风险管理通常是一种定性的管理模式,无法对各种风险进行准确的量化,从而使得风险管理不具备精益化的管理。应根据企业实际经营状况,结合其对电力企业所实行的发展战略、考核目标、经营管理的影响,应进行测量维度与权重的设置,准确划分风险发生级别,制定科学的损失维度,同时赋予不同的权重,通过专业人员的科学判断后,采用统计学的方式,定量的对风险的严重性进行准确评价,根据风险等级的不同,应对风险严重度高的领域加以高度重视,从而确保电力企业可以按照风险等级的不同来明确管理的重点,制定一套高效、完善的风险管理策略,对风险进行有效的管理与控制。

  (二)充分利用市场手段,增强全面风险管理水平

  我们都知道,电力企业是一个技术密集、资金密集的行业,实际生产经营过程中会遇到诸多的风险,具有一定的控制困难性,为了确保在发生问题情况下企业能够有效应对,应通过各种有效的风险管理手段来规避和转移风险。风险管理手段有很多,通常而言,针对电力企业的发展战略、财务管理、法律风险,应通过风险承担、风险控制、风险转移等诸多方式予以防范。如有发生频率高、损失大的风险,可以利用合同和合约中的免责或者赔偿条款来防范风险。如有频率高但损失小的风险,可通过风险控制方法阻止与降低风险发生,避免有过大的金额损失,比如严格按照规范要求操作、编制高效的紧急应变计划等。如有发生频率低但发生后将造成严重损失的风险,比如无法预料的自然灾害及意外事故,应通过风险融资等方法,在这其中最常使用的是购买商业保险来降低损失。

  (三)进一步强化风险管理文化理念的培养

  当前,随着电力体制改革的进一步深入,电力企业已经实行了公司化的运营模式,在市场与社会新环境下,企业文化必须时刻跟随着时代的发展步伐有所提升。其实,电力企业实行全面风险管理已经不是一个新鲜的事,主要是其风险意识表达地不够清晰,并且内部落实不到位,大部分员工对其缺乏必要的了解,根本难以有效贯穿于企业日常工作中。所以,应采用各种形式将风险管理文化理念加以全面传递,定期对全员进行全面风险管理知识培训,为其详细介绍风险概念,追溯风险管理历史沿革,分析研究风险案例,演示风险管理方法,开展问卷调查与访谈工作,定期召开相关研讨会,采用各种形式沟通交流,从而让电力企业以及工作人员对全面风险管理加以充分了解。随着风险管理理念的有效传递,电力企业应在所制定的战略目标基础上以及根据所承担的相应社会责任,对不同的企业文化内涵加以梳理,以促使全员在各个工作领域中都有着较强的风险意识,让员工把风险管理作为工作过程中的一种自觉意识,这样,整个电力企业各环节都会具备较强的风险管理意识,从而营造出良好的风险管理文化氛围。

  (四)构建一套完善的风险管理组织保障体系

  电力企业的管理机制与内部控制体系虽然较为成熟,但所采用的风险管理模式依旧是由不同的部门对不同的风险进行管理,没有一套系统性的整合框架及主线。由于企业实际中所面临的风险大多是互相作用的,因此,各部门很难制定一套统一的风险管理措施对各业务层面中的风险进行管理。这就要求电力企业必须构建统一、高效的风险管理组织体系。通过构建完善的风险管理组织架构,能够进一步调动企业资源,确保风险管理制度及其工作顺利执行和开展。在设计全面风险管理组织体系思路时,应充分反映出其权威性,确保信息交流的畅通,有效防止风险管理活动的阻力。实际中,电力企业应构建以企业领导为核心的全面风险管理委员会,并设立相应的风险管理小组,风险管理小组由各相关部门组成,通过全面风险管理委员会的一体化管理,从企业整个角度出发对风险进行系统化、专业化的管理。风险管理组织体系的构建不仅使得全员的风险意识大大提高,而且各部门间的权责得到了进一步明确,实际操作简便,使风险管理信息沟通更加的便捷,整个业务部门与职能部门参与风险管理全程,将风险控制融入到了企业管理以及业务操作中,大大推动了风险管理系统的有效运行。

  (五)构建一套完善的风险评估体系

  当前,电力企业在制定任何一项经营决策并贯彻落实之前,必须对其建立、构成、投资这三个过程中可能会发生的风险加以全面的考虑,而且还要根据这些风险制定出科学有效的处理方案。而这就需要电力企业构建完善的风险评估体系。首先,要加强内部沟通交流,明确企业的主要风险;其次,科学的量化风险;另外,按风险严重程度排序;最后,编制一套行之有效的机制对各种风险加以防范。

  (六)健全电网突发事件应急管理体系

  要想确保电网突发事件应急管理体系进一步完善,就必须做好以下几点工作:(1)有统一的工作标准。针对应急信息,应构建统一的信息平台将数据固化,科学的量化应急预案的预警状态标准,确保可以通过定量的方式发布相关预警信息.(2)确立应急状态中各单位所承担的职责,对应急状态下各单位协调、联动的程序进行固化,同时,还应对应急状态下人员保障的职责加以明确,比如,除了要通过电力企业救助之外,还要对一些核心用户的自救责任加以明确。(3)修订完善应急预案,尤其要健全预警机制、处置方案以及救灾办法,从而确保预案具有较强的可操作性。

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  一、我国电力企业全面风险管理中存在的问题

  (一)对全面风险管理缺乏必要的认识

  无论是电力企业,还是相关工作人员,实际过程中十分重视生产的安全性,具有极强的安全风险管理意识。虽然现阶段,我国电力企业已经逐步的实行了全面风险管理,但对全面风险管理以及其他风险的认识不够充分,并且管理力度有待提高。笔者从相关学者的调查中看到,有的电力企业管理人员认为,其他风险诸如市场风险、财务风险等的管理,不仅不会使企业的收入进一步增加,并且一定程度上还会导致企业的利润不断下降,更有部分管理人员在对其他风险管理时,采用的是安全生产管理的方法。另外,不要把内部控制与风险管理甚至是全面风险管理混淆在一起,虽然内部控制与风险管理两者间有着非同一般的关系,但是,他们的概念有所不同。内部控制主要是风险管理的基础以及核心组成部分,而风险管理必须对内部控制的建立、完善予以重视,其主要是在新技术以及市场条件下对内部控制的一种延伸。电力企业不仅要构建完善的风险管理体系、编制风险战略、强化内部控制体系、实施风险理财、建立风险管理信息系统,同时,还应有效运行全面风险管理流程。电力企业实际实施时,万不可忽略了流程的重要性。

  (二)缺乏一批专业的全面风险管理人才

  全面风险管理具有极强的专业性以及技术性特征,要求从事该工作的人员除了充分认识企业管理事项外,同时还要对企业管理各环节阶段加以全面的掌握与了解,除了要根据实际项目熟知其专业知识与风险外,还要有极为丰富的风险管理知识及经验,并且,还应具备财务与保险知识。然而当前,电力企业中严重缺乏一批专业的全面风险管理人才,阻碍了全面风险管理工作的有效开展。

  (三)缺乏一套完善的风险管理组织结构

  当前,多数电力企业尚未设立专门的风险管理部门,仅仅由不同的部门分别担任风险管理工作。比如,企业发展规划部门主要负责投资、计划等风险管理事项、财务部门与审计部门主要负责财务相关风险事项等等,最开始设立时,这些部门未对现代企业制度的安排以及组织设计进行详细的设置,一味的按照行政命令办事,最终导致下列情况的发生:一是监督部门实际中并未根据明确的目标办事,有的甚至将平衡预算以及创收作为主要宗旨,存在着极为明显的监督弱化问题。二是所构建的考核奖惩机制不够完善,计划可能是好的,但因考核、检查工作不细致,流于形式,难以有较好的执行效果。

  最近几年,国际上一些大型企业相继设立了专门的风险管理部门,主要是预测、评估、归纳、分析企业的全面风险事项,同时,组织协调各职能部门有效预防、转移风险,以进一步提高企业资产效益,降低风险管理成本,推动企业管理工作的顺利进行,保证商业运行过程中的稳定性以及持续健康的发展,最终达到全面风险管理总目标。

  二、有效促进电力企业全面风险管理体系形成的途径

  (一)充分利用专业方法与工具

  全面风险管理应通过专业的方法与工具以及模型,对电力企业进行一番“体检”,将现阶段电力企业存在或者潜在的风险加以细致的梳理。将专业方法与有效工具贯穿于风险管理全过程中,以此让风险管理从之前的模糊、粗放模式逐渐的转变为精细化模式。实际识别风险过程中,通过PEST、波特五力模型等方式,从各个角度、全方位的对电力企业存在的风险加以有效识别,从宏观的角度以及行业环境对外部存在的环境风险以及竞争性风险进行全面的梳理,将工作岗位作为风险识别的重要载体。通过上述的方式,使得风险识别的缜密性有了很大的提高,贯穿于企业各环节中。以往的风险管理通常是一种定性的管理模式,无法对各种风险进行准确的量化,从而使得风险管理不具备精益化的管理。应根据企业实际经营状况,结合其对电力企业所实行的发展战略、考核目标、经营管理的影响,应进行测量维度与权重的设置,准确划分风险发生级别,制定科学的损失维度,同时赋予不同的权重,通过专业人员的科学判断后,采用统计学的方式,定量的对风险的严重性进行准确评价,根据风险等级的不同,应对风险严重度高的领域加以高度重视,从而确保电力企业可以按照风险等级的不同来明确管理的重点,制定一套高效、完善的风险管理策略,对风险进行有效的管理与控制。

  (二)充分利用市场手段,增强全面风险管理水平

  我们都知道,电力企业是一个技术密集、资金密集的行业,实际生产经营过程中会遇到诸多的风险,具有一定的控制困难性,为了确保在发生问题情况下企业能够有效应对,应通过各种有效的风险管理手段来规避和转移风险。风险管理手段有很多,通常而言,针对电力企业的发展战略、财务管理、法律风险,应通过风险承担、风险控制、风险转移等诸多方式予以防范。如有发生频率高、损失大的风险,可以利用合同和合约中的免责或者赔偿条款来防范风险。如有频率高但损失小的风险,可通过风险控制方法阻止与降低风险发生,避免有过大的金额损失,比如严格按照规范要求操作、编制高效的紧急应变计划等。如有发生频率低但发生后将造成严重损失的风险,比如无法预料的自然灾害及意外事故,应通过风险融资等方法,在这其中最常使用的是购买商业保险来降低损失。

  (三)进一步强化风险管理文化理念的培养

  当前,随着电力体制改革的进一步深入,电力企业已经实行了公司化的运营模式,在市场与社会新环境下,企业文化必须时刻跟随着时代的发展步伐有所提升。其实,电力企业实行全面风险管理已经不是一个新鲜的事,主要是其风险意识表达地不够清晰,并且内部落实不到位,大部分员工对其缺乏必要的了解,根本难以有效贯穿于企业日常工作中。所以,应采用各种形式将风险管理文化理念加以全面传递,定期对全员进行全面风险管理知识培训,为其详细介绍风险概念,追溯风险管理历史沿革,分析研究风险案例,演示风险管理方法,开展问卷调查与访谈工作,定期召开相关研讨会,采用各种形式沟通交流,从而让电力企业以及工作人员对全面风险管理加以充分了解。随着风险管理理念的有效传递,电力企业应在所制定的战略目标基础上以及根据所承担的相应社会责任,对不同的企业文化内涵加以梳理,以促使全员在各个工作领域中都有着较强的风险意识,让员工把风险管理作为工作过程中的一种自觉意识,这样,整个电力企业各环节都会具备较强的风险管理意识,从而营造出良好的风险管理文化氛围。

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  电力企业的管理机制与内部控制体系虽然较为成熟,但所采用的风险管理模式依旧是由不同的部门对不同的风险进行管理,没有一套系统性的整合框架及主线。由于企业实际中所面临的风险大多是互相作用的,因此,各部门很难制定一套统一的风险管理措施对各业务层面中的风险进行管理。这就要求电力企业必须构建统一、高效的风险管理组织体系。通过构建完善的风险管理组织架构,能够进一步调动企业资源,确保风险管理制度及其工作顺利执行和开展。在设计全面风险管理组织体系思路时,应充分反映出其权威性,确保信息交流的畅通,有效防止风险管理活动的阻力。实际中,电力企业应构建以企业领导为核心的全面风险管理委员会,并设立相应的风险管理小组,风险管理小组由各相关部门组成,通过全面风险管理委员会的一体化管理,从企业整个角度出发对风险进行系统化、专业化的管理。风险管理组织体系的构建不仅使得全员的风险意识大大提高,而且各部门间的权责得到了进一步明确,实际操作简便,使风险管理信息沟通更加的便捷,整个业务部门与职能部门参与风险管理全程,将风险控制融入到了企业管理以及业务操作中,大大推动了风险管理系统的有效运行。

  (五)构建一套完善的风险评估体系

  当前,电力企业在制定任何一项经营决策并贯彻落实之前,必须对其建立、构成、投资这三个过程中可能会发生的风险加以全面的考虑,而且还要根据这些风险制定出科学有效的处理方案。而这就需要电力企业构建完善的风险评估体系。首先,要加强内部沟通交流,明确企业的主要风险;其次,科学的量化风险;另外,按风险严重程度排序;最后,编制一套行之有效的机制对各种风险加以防范。

  (六)健全电网突发事件应急管理体系

  要想确保电网突发事件应急管理体系进一步完善,就必须做好以下几点工作:(1)有统一的工作标准。针对应急信息,应构建统一的信息平台将数据固化,科学的量化应急预案的预警状态标准,确保可以通过定量的方式发布相关预警信息.(2)确立应急状态中各单位所承担的职责,对应急状态下各单位协调、联动的程序进行固化,同时,还应对应急状态下人员保障的职责加以明确,比如,除了要通过电力企业救助之外,还要对一些核心用户的自救责任加以明确。(3)修订完善应急预案,尤其要健全预警机制、处置方案以及救灾办法,从而确保预案具有较强的可操作性。

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