娱乐游戏 悄悄话-2015会计基础讲义

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娱乐游戏 悄悄话

时间:2019-11-16 09:28:24 作者:永利真人线上 浏览量:18927

娱乐游戏 悄悄话

  导读:财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  一、会计核算:会计核算是基础,使用ERP系统,那总账模块的明细账设置很重要,总账模块里的明细账需要和业务模块里的明细表核对相符,所以这部分不能怕麻烦(相关会计可能会怕麻烦而反对)。财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  使用ERP初期会计凭证的附件需要原始单据,不能用ERP里的明细表代替。

  二、成本管理:

  1、建立标准成本体系,标准成本中的材料成本需要考虑技术、工艺和现场损耗,现场损耗取偏小值;标准成本中需要有标准人工工时和机器工时。

  使用标准成本体系可以实现生产过程中的限额领料、有利于原材料管理;可以自动生成销售报价的底价;标准成本与实际成本对比分析可以及时发现生产过程中的成本异常;标准人工工时和实际人工工时的对比分析可以发现人工效率的异常。

  2、关注生产准备成本、后期服务成本和质量成本。

  三、财务分析:包括利润表分析、资产负债表分析和现金流量表分析。

  利润表主要是符合税法和会计制度的要求,未必符合内部管理的要求,需要将利润表还原为内部管理的报表进行分析。

  利润表的分析包括收入、成本、期间费分析,进一步分解为毛利分析(生产线、产品、客户、业务员、区域等)、边际贡献分析、人工效率分析、制造费用分析、质量分析(厂内和厂外)等等。

  资产负债表一般不需要还原为内部管理的需要,但资产质量分析、资产周转速度分析也是需要的。

  四、全面预算:企业到了一定规模后,产品、客户等相对稳定之后,为了将公司的战略和规划落到实处,也是将有限的资源最优化,所以需要全面预算。

  财务部是全面预算的主导部门但不是编制部门,各部门负责人根据本部门上年或前三年的数据分析、公司的制度及下年度的经营政策编制预算,财务部负责编制预算要求、模板、协助各部门完成预算编制、审核预算等。

  预算需要董事会批准后执行。

  五、绩效管理:年初将预算编制完毕之后需要执行,根据预算里的财务、业务指标及预算外的关键事项对各部门负责人进行绩效考核,公司量化的考核指标高层以财务数据为主(考核周期1—3年或更长)、中层考核指标财务数据和业务数据并重(考核周期是季度或1年)、员工考核指标以业务数据为重(月度考核);

  开始启动绩效考核时可能量化指标占的比例高一些,以后每年逐步降低量化指标的数据(量化指标一般体现的是短期利益,非量化指标一般体现的是长远利益)。

  六、内部控制制度:公司建立了预算制度及绩效管理制度,但要保证预算和绩效管理的顺利执行下去,需要建立一系列的关键岗位的内部控制制度,否则预算指标的实际完成数据可能会出现不可控的现象。

会计核算是绩效管理的基础

  导读:财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  一、会计核算:会计核算是基础,使用ERP系统,那总账模块的明细账设置很重要,总账模块里的明细账需要和业务模块里的明细表核对相符,所以这部分不能怕麻烦(相关会计可能会怕麻烦而反对)。财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  使用ERP初期会计凭证的附件需要原始单据,不能用ERP里的明细表代替。

  二、成本管理:

  1、建立标准成本体系,标准成本中的材料成本需要考虑技术、工艺和现场损耗,现场损耗取偏小值;标准成本中需要有标准人工工时和机器工时。

  使用标准成本体系可以实现生产过程中的限额领料、有利于原材料管理;可以自动生成销售报价的底价;标准成本与实际成本对比分析可以及时发现生产过程中的成本异常;标准人工工时和实际人工工时的对比分析可以发现人工效率的异常。

  2、关注生产准备成本、后期服务成本和质量成本。

  三、财务分析:包括利润表分析、资产负债表分析和现金流量表分析。

  利润表主要是符合税法和会计制度的要求,未必符合内部管理的要求,需要将利润表还原为内部管理的报表进行分析。

  利润表的分析包括收入、成本、期间费分析,进一步分解为毛利分析(生产线、产品、客户、业务员、区域等)、边际贡献分析、人工效率分析、制造费用分析、质量分析(厂内和厂外)等等。

  资产负债表一般不需要还原为内部管理的需要,但资产质量分析、资产周转速度分析也是需要的。

  四、全面预算:企业到了一定规模后,产品、客户等相对稳定之后,为了将公司的战略和规划落到实处,也是将有限的资源最优化,所以需要全面预算。

  财务部是全面预算的主导部门但不是编制部门,各部门负责人根据本部门上年或前三年的数据分析、公司的制度及下年度的经营政策编制预算,财务部负责编制预算要求、模板、协助各部门完成预算编制、审核预算等。

  预算需要董事会批准后执行。

  五、绩效管理:年初将预算编制完毕之后需要执行,根据预算里的财务、业务指标及预算外的关键事项对各部门负责人进行绩效考核,公司量化的考核指标高层以财务数据为主(考核周期1—3年或更长)、中层考核指标财务数据和业务数据并重(考核周期是季度或1年)、员工考核指标以业务数据为重(月度考核);

  开始启动绩效考核时可能量化指标占的比例高一些,以后每年逐步降低量化指标的数据(量化指标一般体现的是短期利益,非量化指标一般体现的是长远利益)。

  六、内部控制制度:公司建立了预算制度及绩效管理制度,但要保证预算和绩效管理的顺利执行下去,需要建立一系列的关键岗位的内部控制制度,否则预算指标的实际完成数据可能会出现不可控的现象。

会计核算是绩效管理的基础会计核算是绩效管理的基础

  导读:财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  一、会计核算:会计核算是基础,使用ERP系统,那总账模块的明细账设置很重要,总账模块里的明细账需要和业务模块里的明细表核对相符,所以这部分不能怕麻烦(相关会计可能会怕麻烦而反对)。财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  使用ERP初期会计凭证的附件需要原始单据,不能用ERP里的明细表代替。

  二、成本管理:

  1、建立标准成本体系,标准成本中的材料成本需要考虑技术、工艺和现场损耗,现场损耗取偏小值;标准成本中需要有标准人工工时和机器工时。

  使用标准成本体系可以实现生产过程中的限额领料、有利于原材料管理;可以自动生成销售报价的底价;标准成本与实际成本对比分析可以及时发现生产过程中的成本异常;标准人工工时和实际人工工时的对比分析可以发现人工效率的异常。

  2、关注生产准备成本、后期服务成本和质量成本。

  三、财务分析:包括利润表分析、资产负债表分析和现金流量表分析。

  利润表主要是符合税法和会计制度的要求,未必符合内部管理的要求,需要将利润表还原为内部管理的报表进行分析。

  利润表的分析包括收入、成本、期间费分析,进一步分解为毛利分析(生产线、产品、客户、业务员、区域等)、边际贡献分析、人工效率分析、制造费用分析、质量分析(厂内和厂外)等等。

  资产负债表一般不需要还原为内部管理的需要,但资产质量分析、资产周转速度分析也是需要的。

  四、全面预算:企业到了一定规模后,产品、客户等相对稳定之后,为了将公司的战略和规划落到实处,也是将有限的资源最优化,所以需要全面预算。

  财务部是全面预算的主导部门但不是编制部门,各部门负责人根据本部门上年或前三年的数据分析、公司的制度及下年度的经营政策编制预算,财务部负责编制预算要求、模板、协助各部门完成预算编制、审核预算等。

  预算需要董事会批准后执行。

  五、绩效管理:年初将预算编制完毕之后需要执行,根据预算里的财务、业务指标及预算外的关键事项对各部门负责人进行绩效考核,公司量化的考核指标高层以财务数据为主(考核周期1—3年或更长)、中层考核指标财务数据和业务数据并重(考核周期是季度或1年)、员工考核指标以业务数据为重(月度考核);

  开始启动绩效考核时可能量化指标占的比例高一些,以后每年逐步降低量化指标的数据(量化指标一般体现的是短期利益,非量化指标一般体现的是长远利益)。

  六、内部控制制度:公司建立了预算制度及绩效管理制度,但要保证预算和绩效管理的顺利执行下去,需要建立一系列的关键岗位的内部控制制度,否则预算指标的实际完成数据可能会出现不可控的现象。

会计核算是绩效管理的基础,见下图

  导读:财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  一、会计核算:会计核算是基础,使用ERP系统,那总账模块的明细账设置很重要,总账模块里的明细账需要和业务模块里的明细表核对相符,所以这部分不能怕麻烦(相关会计可能会怕麻烦而反对)。财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  使用ERP初期会计凭证的附件需要原始单据,不能用ERP里的明细表代替。

  二、成本管理:

  1、建立标准成本体系,标准成本中的材料成本需要考虑技术、工艺和现场损耗,现场损耗取偏小值;标准成本中需要有标准人工工时和机器工时。

  使用标准成本体系可以实现生产过程中的限额领料、有利于原材料管理;可以自动生成销售报价的底价;标准成本与实际成本对比分析可以及时发现生产过程中的成本异常;标准人工工时和实际人工工时的对比分析可以发现人工效率的异常。

  2、关注生产准备成本、后期服务成本和质量成本。

  三、财务分析:包括利润表分析、资产负债表分析和现金流量表分析。

  利润表主要是符合税法和会计制度的要求,未必符合内部管理的要求,需要将利润表还原为内部管理的报表进行分析。

  利润表的分析包括收入、成本、期间费分析,进一步分解为毛利分析(生产线、产品、客户、业务员、区域等)、边际贡献分析、人工效率分析、制造费用分析、质量分析(厂内和厂外)等等。

  资产负债表一般不需要还原为内部管理的需要,但资产质量分析、资产周转速度分析也是需要的。

  四、全面预算:企业到了一定规模后,产品、客户等相对稳定之后,为了将公司的战略和规划落到实处,也是将有限的资源最优化,所以需要全面预算。

  财务部是全面预算的主导部门但不是编制部门,各部门负责人根据本部门上年或前三年的数据分析、公司的制度及下年度的经营政策编制预算,财务部负责编制预算要求、模板、协助各部门完成预算编制、审核预算等。

  预算需要董事会批准后执行。

  五、绩效管理:年初将预算编制完毕之后需要执行,根据预算里的财务、业务指标及预算外的关键事项对各部门负责人进行绩效考核,公司量化的考核指标高层以财务数据为主(考核周期1—3年或更长)、中层考核指标财务数据和业务数据并重(考核周期是季度或1年)、员工考核指标以业务数据为重(月度考核);

  开始启动绩效考核时可能量化指标占的比例高一些,以后每年逐步降低量化指标的数据(量化指标一般体现的是短期利益,非量化指标一般体现的是长远利益)。

  六、内部控制制度:公司建立了预算制度及绩效管理制度,但要保证预算和绩效管理的顺利执行下去,需要建立一系列的关键岗位的内部控制制度,否则预算指标的实际完成数据可能会出现不可控的现象。

会计核算是绩效管理的基础会计核算是绩效管理的基础,见下图

会计核算是绩效管理的基础会计核算是绩效管理的基础

  导读:财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  一、会计核算:会计核算是基础,使用ERP系统,那总账模块的明细账设置很重要,总账模块里的明细账需要和业务模块里的明细表核对相符,所以这部分不能怕麻烦(相关会计可能会怕麻烦而反对)。财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  使用ERP初期会计凭证的附件需要原始单据,不能用ERP里的明细表代替。

  二、成本管理:

  1、建立标准成本体系,标准成本中的材料成本需要考虑技术、工艺和现场损耗,现场损耗取偏小值;标准成本中需要有标准人工工时和机器工时。

  使用标准成本体系可以实现生产过程中的限额领料、有利于原材料管理;可以自动生成销售报价的底价;标准成本与实际成本对比分析可以及时发现生产过程中的成本异常;标准人工工时和实际人工工时的对比分析可以发现人工效率的异常。

  2、关注生产准备成本、后期服务成本和质量成本。

  三、财务分析:包括利润表分析、资产负债表分析和现金流量表分析。

  利润表主要是符合税法和会计制度的要求,未必符合内部管理的要求,需要将利润表还原为内部管理的报表进行分析。

  利润表的分析包括收入、成本、期间费分析,进一步分解为毛利分析(生产线、产品、客户、业务员、区域等)、边际贡献分析、人工效率分析、制造费用分析、质量分析(厂内和厂外)等等。

  资产负债表一般不需要还原为内部管理的需要,但资产质量分析、资产周转速度分析也是需要的。

  四、全面预算:企业到了一定规模后,产品、客户等相对稳定之后,为了将公司的战略和规划落到实处,也是将有限的资源最优化,所以需要全面预算。

  财务部是全面预算的主导部门但不是编制部门,各部门负责人根据本部门上年或前三年的数据分析、公司的制度及下年度的经营政策编制预算,财务部负责编制预算要求、模板、协助各部门完成预算编制、审核预算等。

  预算需要董事会批准后执行。

  五、绩效管理:年初将预算编制完毕之后需要执行,根据预算里的财务、业务指标及预算外的关键事项对各部门负责人进行绩效考核,公司量化的考核指标高层以财务数据为主(考核周期1—3年或更长)、中层考核指标财务数据和业务数据并重(考核周期是季度或1年)、员工考核指标以业务数据为重(月度考核);

  开始启动绩效考核时可能量化指标占的比例高一些,以后每年逐步降低量化指标的数据(量化指标一般体现的是短期利益,非量化指标一般体现的是长远利益)。

  六、内部控制制度:公司建立了预算制度及绩效管理制度,但要保证预算和绩效管理的顺利执行下去,需要建立一系列的关键岗位的内部控制制度,否则预算指标的实际完成数据可能会出现不可控的现象。

会计核算是绩效管理的基础,如下图

  导读:财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  一、会计核算:会计核算是基础,使用ERP系统,那总账模块的明细账设置很重要,总账模块里的明细账需要和业务模块里的明细表核对相符,所以这部分不能怕麻烦(相关会计可能会怕麻烦而反对)。财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  使用ERP初期会计凭证的附件需要原始单据,不能用ERP里的明细表代替。

  二、成本管理:

  1、建立标准成本体系,标准成本中的材料成本需要考虑技术、工艺和现场损耗,现场损耗取偏小值;标准成本中需要有标准人工工时和机器工时。

  使用标准成本体系可以实现生产过程中的限额领料、有利于原材料管理;可以自动生成销售报价的底价;标准成本与实际成本对比分析可以及时发现生产过程中的成本异常;标准人工工时和实际人工工时的对比分析可以发现人工效率的异常。

  2、关注生产准备成本、后期服务成本和质量成本。

  三、财务分析:包括利润表分析、资产负债表分析和现金流量表分析。

  利润表主要是符合税法和会计制度的要求,未必符合内部管理的要求,需要将利润表还原为内部管理的报表进行分析。

  利润表的分析包括收入、成本、期间费分析,进一步分解为毛利分析(生产线、产品、客户、业务员、区域等)、边际贡献分析、人工效率分析、制造费用分析、质量分析(厂内和厂外)等等。

  资产负债表一般不需要还原为内部管理的需要,但资产质量分析、资产周转速度分析也是需要的。

  四、全面预算:企业到了一定规模后,产品、客户等相对稳定之后,为了将公司的战略和规划落到实处,也是将有限的资源最优化,所以需要全面预算。

  财务部是全面预算的主导部门但不是编制部门,各部门负责人根据本部门上年或前三年的数据分析、公司的制度及下年度的经营政策编制预算,财务部负责编制预算要求、模板、协助各部门完成预算编制、审核预算等。

  预算需要董事会批准后执行。

  五、绩效管理:年初将预算编制完毕之后需要执行,根据预算里的财务、业务指标及预算外的关键事项对各部门负责人进行绩效考核,公司量化的考核指标高层以财务数据为主(考核周期1—3年或更长)、中层考核指标财务数据和业务数据并重(考核周期是季度或1年)、员工考核指标以业务数据为重(月度考核);

  开始启动绩效考核时可能量化指标占的比例高一些,以后每年逐步降低量化指标的数据(量化指标一般体现的是短期利益,非量化指标一般体现的是长远利益)。

  六、内部控制制度:公司建立了预算制度及绩效管理制度,但要保证预算和绩效管理的顺利执行下去,需要建立一系列的关键岗位的内部控制制度,否则预算指标的实际完成数据可能会出现不可控的现象。

会计核算是绩效管理的基础

  导读:财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  一、会计核算:会计核算是基础,使用ERP系统,那总账模块的明细账设置很重要,总账模块里的明细账需要和业务模块里的明细表核对相符,所以这部分不能怕麻烦(相关会计可能会怕麻烦而反对)。财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  使用ERP初期会计凭证的附件需要原始单据,不能用ERP里的明细表代替。

  二、成本管理:

  1、建立标准成本体系,标准成本中的材料成本需要考虑技术、工艺和现场损耗,现场损耗取偏小值;标准成本中需要有标准人工工时和机器工时。

  使用标准成本体系可以实现生产过程中的限额领料、有利于原材料管理;可以自动生成销售报价的底价;标准成本与实际成本对比分析可以及时发现生产过程中的成本异常;标准人工工时和实际人工工时的对比分析可以发现人工效率的异常。

  2、关注生产准备成本、后期服务成本和质量成本。

  三、财务分析:包括利润表分析、资产负债表分析和现金流量表分析。

  利润表主要是符合税法和会计制度的要求,未必符合内部管理的要求,需要将利润表还原为内部管理的报表进行分析。

  利润表的分析包括收入、成本、期间费分析,进一步分解为毛利分析(生产线、产品、客户、业务员、区域等)、边际贡献分析、人工效率分析、制造费用分析、质量分析(厂内和厂外)等等。

  资产负债表一般不需要还原为内部管理的需要,但资产质量分析、资产周转速度分析也是需要的。

  四、全面预算:企业到了一定规模后,产品、客户等相对稳定之后,为了将公司的战略和规划落到实处,也是将有限的资源最优化,所以需要全面预算。

  财务部是全面预算的主导部门但不是编制部门,各部门负责人根据本部门上年或前三年的数据分析、公司的制度及下年度的经营政策编制预算,财务部负责编制预算要求、模板、协助各部门完成预算编制、审核预算等。

  预算需要董事会批准后执行。

  五、绩效管理:年初将预算编制完毕之后需要执行,根据预算里的财务、业务指标及预算外的关键事项对各部门负责人进行绩效考核,公司量化的考核指标高层以财务数据为主(考核周期1—3年或更长)、中层考核指标财务数据和业务数据并重(考核周期是季度或1年)、员工考核指标以业务数据为重(月度考核);

  开始启动绩效考核时可能量化指标占的比例高一些,以后每年逐步降低量化指标的数据(量化指标一般体现的是短期利益,非量化指标一般体现的是长远利益)。

  六、内部控制制度:公司建立了预算制度及绩效管理制度,但要保证预算和绩效管理的顺利执行下去,需要建立一系列的关键岗位的内部控制制度,否则预算指标的实际完成数据可能会出现不可控的现象。

如下图

  导读:财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  一、会计核算:会计核算是基础,使用ERP系统,那总账模块的明细账设置很重要,总账模块里的明细账需要和业务模块里的明细表核对相符,所以这部分不能怕麻烦(相关会计可能会怕麻烦而反对)。财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  使用ERP初期会计凭证的附件需要原始单据,不能用ERP里的明细表代替。

  二、成本管理:

  1、建立标准成本体系,标准成本中的材料成本需要考虑技术、工艺和现场损耗,现场损耗取偏小值;标准成本中需要有标准人工工时和机器工时。

  使用标准成本体系可以实现生产过程中的限额领料、有利于原材料管理;可以自动生成销售报价的底价;标准成本与实际成本对比分析可以及时发现生产过程中的成本异常;标准人工工时和实际人工工时的对比分析可以发现人工效率的异常。

  2、关注生产准备成本、后期服务成本和质量成本。

  三、财务分析:包括利润表分析、资产负债表分析和现金流量表分析。

  利润表主要是符合税法和会计制度的要求,未必符合内部管理的要求,需要将利润表还原为内部管理的报表进行分析。

  利润表的分析包括收入、成本、期间费分析,进一步分解为毛利分析(生产线、产品、客户、业务员、区域等)、边际贡献分析、人工效率分析、制造费用分析、质量分析(厂内和厂外)等等。

  资产负债表一般不需要还原为内部管理的需要,但资产质量分析、资产周转速度分析也是需要的。

  四、全面预算:企业到了一定规模后,产品、客户等相对稳定之后,为了将公司的战略和规划落到实处,也是将有限的资源最优化,所以需要全面预算。

  财务部是全面预算的主导部门但不是编制部门,各部门负责人根据本部门上年或前三年的数据分析、公司的制度及下年度的经营政策编制预算,财务部负责编制预算要求、模板、协助各部门完成预算编制、审核预算等。

  预算需要董事会批准后执行。

  五、绩效管理:年初将预算编制完毕之后需要执行,根据预算里的财务、业务指标及预算外的关键事项对各部门负责人进行绩效考核,公司量化的考核指标高层以财务数据为主(考核周期1—3年或更长)、中层考核指标财务数据和业务数据并重(考核周期是季度或1年)、员工考核指标以业务数据为重(月度考核);

  开始启动绩效考核时可能量化指标占的比例高一些,以后每年逐步降低量化指标的数据(量化指标一般体现的是短期利益,非量化指标一般体现的是长远利益)。

  六、内部控制制度:公司建立了预算制度及绩效管理制度,但要保证预算和绩效管理的顺利执行下去,需要建立一系列的关键岗位的内部控制制度,否则预算指标的实际完成数据可能会出现不可控的现象。

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会计核算是绩效管理的基础

  导读:财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  一、会计核算:会计核算是基础,使用ERP系统,那总账模块的明细账设置很重要,总账模块里的明细账需要和业务模块里的明细表核对相符,所以这部分不能怕麻烦(相关会计可能会怕麻烦而反对)。财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  使用ERP初期会计凭证的附件需要原始单据,不能用ERP里的明细表代替。

  二、成本管理:

  1、建立标准成本体系,标准成本中的材料成本需要考虑技术、工艺和现场损耗,现场损耗取偏小值;标准成本中需要有标准人工工时和机器工时。

  使用标准成本体系可以实现生产过程中的限额领料、有利于原材料管理;可以自动生成销售报价的底价;标准成本与实际成本对比分析可以及时发现生产过程中的成本异常;标准人工工时和实际人工工时的对比分析可以发现人工效率的异常。

  2、关注生产准备成本、后期服务成本和质量成本。

  三、财务分析:包括利润表分析、资产负债表分析和现金流量表分析。

  利润表主要是符合税法和会计制度的要求,未必符合内部管理的要求,需要将利润表还原为内部管理的报表进行分析。

  利润表的分析包括收入、成本、期间费分析,进一步分解为毛利分析(生产线、产品、客户、业务员、区域等)、边际贡献分析、人工效率分析、制造费用分析、质量分析(厂内和厂外)等等。

  资产负债表一般不需要还原为内部管理的需要,但资产质量分析、资产周转速度分析也是需要的。

  四、全面预算:企业到了一定规模后,产品、客户等相对稳定之后,为了将公司的战略和规划落到实处,也是将有限的资源最优化,所以需要全面预算。

  财务部是全面预算的主导部门但不是编制部门,各部门负责人根据本部门上年或前三年的数据分析、公司的制度及下年度的经营政策编制预算,财务部负责编制预算要求、模板、协助各部门完成预算编制、审核预算等。

  预算需要董事会批准后执行。

  五、绩效管理:年初将预算编制完毕之后需要执行,根据预算里的财务、业务指标及预算外的关键事项对各部门负责人进行绩效考核,公司量化的考核指标高层以财务数据为主(考核周期1—3年或更长)、中层考核指标财务数据和业务数据并重(考核周期是季度或1年)、员工考核指标以业务数据为重(月度考核);

  开始启动绩效考核时可能量化指标占的比例高一些,以后每年逐步降低量化指标的数据(量化指标一般体现的是短期利益,非量化指标一般体现的是长远利益)。

  六、内部控制制度:公司建立了预算制度及绩效管理制度,但要保证预算和绩效管理的顺利执行下去,需要建立一系列的关键岗位的内部控制制度,否则预算指标的实际完成数据可能会出现不可控的现象。

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娱乐游戏 悄悄话会计核算是绩效管理的基础会计核算是绩效管理的基础

  导读:财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  一、会计核算:会计核算是基础,使用ERP系统,那总账模块的明细账设置很重要,总账模块里的明细账需要和业务模块里的明细表核对相符,所以这部分不能怕麻烦(相关会计可能会怕麻烦而反对)。财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  使用ERP初期会计凭证的附件需要原始单据,不能用ERP里的明细表代替。

  二、成本管理:

  1、建立标准成本体系,标准成本中的材料成本需要考虑技术、工艺和现场损耗,现场损耗取偏小值;标准成本中需要有标准人工工时和机器工时。

  使用标准成本体系可以实现生产过程中的限额领料、有利于原材料管理;可以自动生成销售报价的底价;标准成本与实际成本对比分析可以及时发现生产过程中的成本异常;标准人工工时和实际人工工时的对比分析可以发现人工效率的异常。

  2、关注生产准备成本、后期服务成本和质量成本。

  三、财务分析:包括利润表分析、资产负债表分析和现金流量表分析。

  利润表主要是符合税法和会计制度的要求,未必符合内部管理的要求,需要将利润表还原为内部管理的报表进行分析。

  利润表的分析包括收入、成本、期间费分析,进一步分解为毛利分析(生产线、产品、客户、业务员、区域等)、边际贡献分析、人工效率分析、制造费用分析、质量分析(厂内和厂外)等等。

  资产负债表一般不需要还原为内部管理的需要,但资产质量分析、资产周转速度分析也是需要的。

  四、全面预算:企业到了一定规模后,产品、客户等相对稳定之后,为了将公司的战略和规划落到实处,也是将有限的资源最优化,所以需要全面预算。

  财务部是全面预算的主导部门但不是编制部门,各部门负责人根据本部门上年或前三年的数据分析、公司的制度及下年度的经营政策编制预算,财务部负责编制预算要求、模板、协助各部门完成预算编制、审核预算等。

  预算需要董事会批准后执行。

  五、绩效管理:年初将预算编制完毕之后需要执行,根据预算里的财务、业务指标及预算外的关键事项对各部门负责人进行绩效考核,公司量化的考核指标高层以财务数据为主(考核周期1—3年或更长)、中层考核指标财务数据和业务数据并重(考核周期是季度或1年)、员工考核指标以业务数据为重(月度考核);

  开始启动绩效考核时可能量化指标占的比例高一些,以后每年逐步降低量化指标的数据(量化指标一般体现的是短期利益,非量化指标一般体现的是长远利益)。

  六、内部控制制度:公司建立了预算制度及绩效管理制度,但要保证预算和绩效管理的顺利执行下去,需要建立一系列的关键岗位的内部控制制度,否则预算指标的实际完成数据可能会出现不可控的现象。

  导读:财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

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  使用ERP初期会计凭证的附件需要原始单据,不能用ERP里的明细表代替。

  二、成本管理:

  1、建立标准成本体系,标准成本中的材料成本需要考虑技术、工艺和现场损耗,现场损耗取偏小值;标准成本中需要有标准人工工时和机器工时。

  使用标准成本体系可以实现生产过程中的限额领料、有利于原材料管理;可以自动生成销售报价的底价;标准成本与实际成本对比分析可以及时发现生产过程中的成本异常;标准人工工时和实际人工工时的对比分析可以发现人工效率的异常。

  2、关注生产准备成本、后期服务成本和质量成本。

  三、财务分析:包括利润表分析、资产负债表分析和现金流量表分析。

  利润表主要是符合税法和会计制度的要求,未必符合内部管理的要求,需要将利润表还原为内部管理的报表进行分析。

  利润表的分析包括收入、成本、期间费分析,进一步分解为毛利分析(生产线、产品、客户、业务员、区域等)、边际贡献分析、人工效率分析、制造费用分析、质量分析(厂内和厂外)等等。

  资产负债表一般不需要还原为内部管理的需要,但资产质量分析、资产周转速度分析也是需要的。

  四、全面预算:企业到了一定规模后,产品、客户等相对稳定之后,为了将公司的战略和规划落到实处,也是将有限的资源最优化,所以需要全面预算。

  财务部是全面预算的主导部门但不是编制部门,各部门负责人根据本部门上年或前三年的数据分析、公司的制度及下年度的经营政策编制预算,财务部负责编制预算要求、模板、协助各部门完成预算编制、审核预算等。

  预算需要董事会批准后执行。

  五、绩效管理:年初将预算编制完毕之后需要执行,根据预算里的财务、业务指标及预算外的关键事项对各部门负责人进行绩效考核,公司量化的考核指标高层以财务数据为主(考核周期1—3年或更长)、中层考核指标财务数据和业务数据并重(考核周期是季度或1年)、员工考核指标以业务数据为重(月度考核);

  开始启动绩效考核时可能量化指标占的比例高一些,以后每年逐步降低量化指标的数据(量化指标一般体现的是短期利益,非量化指标一般体现的是长远利益)。

  六、内部控制制度:公司建立了预算制度及绩效管理制度,但要保证预算和绩效管理的顺利执行下去,需要建立一系列的关键岗位的内部控制制度,否则预算指标的实际完成数据可能会出现不可控的现象。

  导读:财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  一、会计核算:会计核算是基础,使用ERP系统,那总账模块的明细账设置很重要,总账模块里的明细账需要和业务模块里的明细表核对相符,所以这部分不能怕麻烦(相关会计可能会怕麻烦而反对)。财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  使用ERP初期会计凭证的附件需要原始单据,不能用ERP里的明细表代替。

  二、成本管理:

  1、建立标准成本体系,标准成本中的材料成本需要考虑技术、工艺和现场损耗,现场损耗取偏小值;标准成本中需要有标准人工工时和机器工时。

  使用标准成本体系可以实现生产过程中的限额领料、有利于原材料管理;可以自动生成销售报价的底价;标准成本与实际成本对比分析可以及时发现生产过程中的成本异常;标准人工工时和实际人工工时的对比分析可以发现人工效率的异常。

  2、关注生产准备成本、后期服务成本和质量成本。

  三、财务分析:包括利润表分析、资产负债表分析和现金流量表分析。

  利润表主要是符合税法和会计制度的要求,未必符合内部管理的要求,需要将利润表还原为内部管理的报表进行分析。

  利润表的分析包括收入、成本、期间费分析,进一步分解为毛利分析(生产线、产品、客户、业务员、区域等)、边际贡献分析、人工效率分析、制造费用分析、质量分析(厂内和厂外)等等。

  资产负债表一般不需要还原为内部管理的需要,但资产质量分析、资产周转速度分析也是需要的。

  四、全面预算:企业到了一定规模后,产品、客户等相对稳定之后,为了将公司的战略和规划落到实处,也是将有限的资源最优化,所以需要全面预算。

  财务部是全面预算的主导部门但不是编制部门,各部门负责人根据本部门上年或前三年的数据分析、公司的制度及下年度的经营政策编制预算,财务部负责编制预算要求、模板、协助各部门完成预算编制、审核预算等。

  预算需要董事会批准后执行。

  五、绩效管理:年初将预算编制完毕之后需要执行,根据预算里的财务、业务指标及预算外的关键事项对各部门负责人进行绩效考核,公司量化的考核指标高层以财务数据为主(考核周期1—3年或更长)、中层考核指标财务数据和业务数据并重(考核周期是季度或1年)、员工考核指标以业务数据为重(月度考核);

  开始启动绩效考核时可能量化指标占的比例高一些,以后每年逐步降低量化指标的数据(量化指标一般体现的是短期利益,非量化指标一般体现的是长远利益)。

  六、内部控制制度:公司建立了预算制度及绩效管理制度,但要保证预算和绩效管理的顺利执行下去,需要建立一系列的关键岗位的内部控制制度,否则预算指标的实际完成数据可能会出现不可控的现象。

  导读:财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  一、会计核算:会计核算是基础,使用ERP系统,那总账模块的明细账设置很重要,总账模块里的明细账需要和业务模块里的明细表核对相符,所以这部分不能怕麻烦(相关会计可能会怕麻烦而反对)。财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  使用ERP初期会计凭证的附件需要原始单据,不能用ERP里的明细表代替。

  二、成本管理:

  1、建立标准成本体系,标准成本中的材料成本需要考虑技术、工艺和现场损耗,现场损耗取偏小值;标准成本中需要有标准人工工时和机器工时。

  使用标准成本体系可以实现生产过程中的限额领料、有利于原材料管理;可以自动生成销售报价的底价;标准成本与实际成本对比分析可以及时发现生产过程中的成本异常;标准人工工时和实际人工工时的对比分析可以发现人工效率的异常。

  2、关注生产准备成本、后期服务成本和质量成本。

  三、财务分析:包括利润表分析、资产负债表分析和现金流量表分析。

  利润表主要是符合税法和会计制度的要求,未必符合内部管理的要求,需要将利润表还原为内部管理的报表进行分析。

  利润表的分析包括收入、成本、期间费分析,进一步分解为毛利分析(生产线、产品、客户、业务员、区域等)、边际贡献分析、人工效率分析、制造费用分析、质量分析(厂内和厂外)等等。

  资产负债表一般不需要还原为内部管理的需要,但资产质量分析、资产周转速度分析也是需要的。

  四、全面预算:企业到了一定规模后,产品、客户等相对稳定之后,为了将公司的战略和规划落到实处,也是将有限的资源最优化,所以需要全面预算。

  财务部是全面预算的主导部门但不是编制部门,各部门负责人根据本部门上年或前三年的数据分析、公司的制度及下年度的经营政策编制预算,财务部负责编制预算要求、模板、协助各部门完成预算编制、审核预算等。

  预算需要董事会批准后执行。

  五、绩效管理:年初将预算编制完毕之后需要执行,根据预算里的财务、业务指标及预算外的关键事项对各部门负责人进行绩效考核,公司量化的考核指标高层以财务数据为主(考核周期1—3年或更长)、中层考核指标财务数据和业务数据并重(考核周期是季度或1年)、员工考核指标以业务数据为重(月度考核);

  开始启动绩效考核时可能量化指标占的比例高一些,以后每年逐步降低量化指标的数据(量化指标一般体现的是短期利益,非量化指标一般体现的是长远利益)。

  六、内部控制制度:公司建立了预算制度及绩效管理制度,但要保证预算和绩效管理的顺利执行下去,需要建立一系列的关键岗位的内部控制制度,否则预算指标的实际完成数据可能会出现不可控的现象。

  导读:财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  一、会计核算:会计核算是基础,使用ERP系统,那总账模块的明细账设置很重要,总账模块里的明细账需要和业务模块里的明细表核对相符,所以这部分不能怕麻烦(相关会计可能会怕麻烦而反对)。财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  使用ERP初期会计凭证的附件需要原始单据,不能用ERP里的明细表代替。

  二、成本管理:

  1、建立标准成本体系,标准成本中的材料成本需要考虑技术、工艺和现场损耗,现场损耗取偏小值;标准成本中需要有标准人工工时和机器工时。

  使用标准成本体系可以实现生产过程中的限额领料、有利于原材料管理;可以自动生成销售报价的底价;标准成本与实际成本对比分析可以及时发现生产过程中的成本异常;标准人工工时和实际人工工时的对比分析可以发现人工效率的异常。

  2、关注生产准备成本、后期服务成本和质量成本。

  三、财务分析:包括利润表分析、资产负债表分析和现金流量表分析。

  利润表主要是符合税法和会计制度的要求,未必符合内部管理的要求,需要将利润表还原为内部管理的报表进行分析。

  利润表的分析包括收入、成本、期间费分析,进一步分解为毛利分析(生产线、产品、客户、业务员、区域等)、边际贡献分析、人工效率分析、制造费用分析、质量分析(厂内和厂外)等等。

  资产负债表一般不需要还原为内部管理的需要,但资产质量分析、资产周转速度分析也是需要的。

  四、全面预算:企业到了一定规模后,产品、客户等相对稳定之后,为了将公司的战略和规划落到实处,也是将有限的资源最优化,所以需要全面预算。

  财务部是全面预算的主导部门但不是编制部门,各部门负责人根据本部门上年或前三年的数据分析、公司的制度及下年度的经营政策编制预算,财务部负责编制预算要求、模板、协助各部门完成预算编制、审核预算等。

  预算需要董事会批准后执行。

  五、绩效管理:年初将预算编制完毕之后需要执行,根据预算里的财务、业务指标及预算外的关键事项对各部门负责人进行绩效考核,公司量化的考核指标高层以财务数据为主(考核周期1—3年或更长)、中层考核指标财务数据和业务数据并重(考核周期是季度或1年)、员工考核指标以业务数据为重(月度考核);

  开始启动绩效考核时可能量化指标占的比例高一些,以后每年逐步降低量化指标的数据(量化指标一般体现的是短期利益,非量化指标一般体现的是长远利益)。

  六、内部控制制度:公司建立了预算制度及绩效管理制度,但要保证预算和绩效管理的顺利执行下去,需要建立一系列的关键岗位的内部控制制度,否则预算指标的实际完成数据可能会出现不可控的现象。

  导读:财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  一、会计核算:会计核算是基础,使用ERP系统,那总账模块的明细账设置很重要,总账模块里的明细账需要和业务模块里的明细表核对相符,所以这部分不能怕麻烦(相关会计可能会怕麻烦而反对)。财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  使用ERP初期会计凭证的附件需要原始单据,不能用ERP里的明细表代替。

  二、成本管理:

  1、建立标准成本体系,标准成本中的材料成本需要考虑技术、工艺和现场损耗,现场损耗取偏小值;标准成本中需要有标准人工工时和机器工时。

  使用标准成本体系可以实现生产过程中的限额领料、有利于原材料管理;可以自动生成销售报价的底价;标准成本与实际成本对比分析可以及时发现生产过程中的成本异常;标准人工工时和实际人工工时的对比分析可以发现人工效率的异常。

  2、关注生产准备成本、后期服务成本和质量成本。

  三、财务分析:包括利润表分析、资产负债表分析和现金流量表分析。

  利润表主要是符合税法和会计制度的要求,未必符合内部管理的要求,需要将利润表还原为内部管理的报表进行分析。

  利润表的分析包括收入、成本、期间费分析,进一步分解为毛利分析(生产线、产品、客户、业务员、区域等)、边际贡献分析、人工效率分析、制造费用分析、质量分析(厂内和厂外)等等。

  资产负债表一般不需要还原为内部管理的需要,但资产质量分析、资产周转速度分析也是需要的。

  四、全面预算:企业到了一定规模后,产品、客户等相对稳定之后,为了将公司的战略和规划落到实处,也是将有限的资源最优化,所以需要全面预算。

  财务部是全面预算的主导部门但不是编制部门,各部门负责人根据本部门上年或前三年的数据分析、公司的制度及下年度的经营政策编制预算,财务部负责编制预算要求、模板、协助各部门完成预算编制、审核预算等。

  预算需要董事会批准后执行。

  五、绩效管理:年初将预算编制完毕之后需要执行,根据预算里的财务、业务指标及预算外的关键事项对各部门负责人进行绩效考核,公司量化的考核指标高层以财务数据为主(考核周期1—3年或更长)、中层考核指标财务数据和业务数据并重(考核周期是季度或1年)、员工考核指标以业务数据为重(月度考核);

  开始启动绩效考核时可能量化指标占的比例高一些,以后每年逐步降低量化指标的数据(量化指标一般体现的是短期利益,非量化指标一般体现的是长远利益)。

  六、内部控制制度:公司建立了预算制度及绩效管理制度,但要保证预算和绩效管理的顺利执行下去,需要建立一系列的关键岗位的内部控制制度,否则预算指标的实际完成数据可能会出现不可控的现象。

会计核算是绩效管理的基础会计核算是绩效管理的基础

  导读:财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  一、会计核算:会计核算是基础,使用ERP系统,那总账模块的明细账设置很重要,总账模块里的明细账需要和业务模块里的明细表核对相符,所以这部分不能怕麻烦(相关会计可能会怕麻烦而反对)。财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  使用ERP初期会计凭证的附件需要原始单据,不能用ERP里的明细表代替。

  二、成本管理:

  1、建立标准成本体系,标准成本中的材料成本需要考虑技术、工艺和现场损耗,现场损耗取偏小值;标准成本中需要有标准人工工时和机器工时。

  使用标准成本体系可以实现生产过程中的限额领料、有利于原材料管理;可以自动生成销售报价的底价;标准成本与实际成本对比分析可以及时发现生产过程中的成本异常;标准人工工时和实际人工工时的对比分析可以发现人工效率的异常。

  2、关注生产准备成本、后期服务成本和质量成本。

  三、财务分析:包括利润表分析、资产负债表分析和现金流量表分析。

  利润表主要是符合税法和会计制度的要求,未必符合内部管理的要求,需要将利润表还原为内部管理的报表进行分析。

  利润表的分析包括收入、成本、期间费分析,进一步分解为毛利分析(生产线、产品、客户、业务员、区域等)、边际贡献分析、人工效率分析、制造费用分析、质量分析(厂内和厂外)等等。

  资产负债表一般不需要还原为内部管理的需要,但资产质量分析、资产周转速度分析也是需要的。

  四、全面预算:企业到了一定规模后,产品、客户等相对稳定之后,为了将公司的战略和规划落到实处,也是将有限的资源最优化,所以需要全面预算。

  财务部是全面预算的主导部门但不是编制部门,各部门负责人根据本部门上年或前三年的数据分析、公司的制度及下年度的经营政策编制预算,财务部负责编制预算要求、模板、协助各部门完成预算编制、审核预算等。

  预算需要董事会批准后执行。

  五、绩效管理:年初将预算编制完毕之后需要执行,根据预算里的财务、业务指标及预算外的关键事项对各部门负责人进行绩效考核,公司量化的考核指标高层以财务数据为主(考核周期1—3年或更长)、中层考核指标财务数据和业务数据并重(考核周期是季度或1年)、员工考核指标以业务数据为重(月度考核);

  开始启动绩效考核时可能量化指标占的比例高一些,以后每年逐步降低量化指标的数据(量化指标一般体现的是短期利益,非量化指标一般体现的是长远利益)。

  六、内部控制制度:公司建立了预算制度及绩效管理制度,但要保证预算和绩效管理的顺利执行下去,需要建立一系列的关键岗位的内部控制制度,否则预算指标的实际完成数据可能会出现不可控的现象。

  导读:财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  一、会计核算:会计核算是基础,使用ERP系统,那总账模块的明细账设置很重要,总账模块里的明细账需要和业务模块里的明细表核对相符,所以这部分不能怕麻烦(相关会计可能会怕麻烦而反对)。财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  使用ERP初期会计凭证的附件需要原始单据,不能用ERP里的明细表代替。

  二、成本管理:

  1、建立标准成本体系,标准成本中的材料成本需要考虑技术、工艺和现场损耗,现场损耗取偏小值;标准成本中需要有标准人工工时和机器工时。

  使用标准成本体系可以实现生产过程中的限额领料、有利于原材料管理;可以自动生成销售报价的底价;标准成本与实际成本对比分析可以及时发现生产过程中的成本异常;标准人工工时和实际人工工时的对比分析可以发现人工效率的异常。

  2、关注生产准备成本、后期服务成本和质量成本。

  三、财务分析:包括利润表分析、资产负债表分析和现金流量表分析。

  利润表主要是符合税法和会计制度的要求,未必符合内部管理的要求,需要将利润表还原为内部管理的报表进行分析。

  利润表的分析包括收入、成本、期间费分析,进一步分解为毛利分析(生产线、产品、客户、业务员、区域等)、边际贡献分析、人工效率分析、制造费用分析、质量分析(厂内和厂外)等等。

  资产负债表一般不需要还原为内部管理的需要,但资产质量分析、资产周转速度分析也是需要的。

  四、全面预算:企业到了一定规模后,产品、客户等相对稳定之后,为了将公司的战略和规划落到实处,也是将有限的资源最优化,所以需要全面预算。

  财务部是全面预算的主导部门但不是编制部门,各部门负责人根据本部门上年或前三年的数据分析、公司的制度及下年度的经营政策编制预算,财务部负责编制预算要求、模板、协助各部门完成预算编制、审核预算等。

  预算需要董事会批准后执行。

  五、绩效管理:年初将预算编制完毕之后需要执行,根据预算里的财务、业务指标及预算外的关键事项对各部门负责人进行绩效考核,公司量化的考核指标高层以财务数据为主(考核周期1—3年或更长)、中层考核指标财务数据和业务数据并重(考核周期是季度或1年)、员工考核指标以业务数据为重(月度考核);

  开始启动绩效考核时可能量化指标占的比例高一些,以后每年逐步降低量化指标的数据(量化指标一般体现的是短期利益,非量化指标一般体现的是长远利益)。

  六、内部控制制度:公司建立了预算制度及绩效管理制度,但要保证预算和绩效管理的顺利执行下去,需要建立一系列的关键岗位的内部控制制度,否则预算指标的实际完成数据可能会出现不可控的现象。

会计核算是绩效管理的基础

  导读:财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  一、会计核算:会计核算是基础,使用ERP系统,那总账模块的明细账设置很重要,总账模块里的明细账需要和业务模块里的明细表核对相符,所以这部分不能怕麻烦(相关会计可能会怕麻烦而反对)。财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  使用ERP初期会计凭证的附件需要原始单据,不能用ERP里的明细表代替。

  二、成本管理:

  1、建立标准成本体系,标准成本中的材料成本需要考虑技术、工艺和现场损耗,现场损耗取偏小值;标准成本中需要有标准人工工时和机器工时。

  使用标准成本体系可以实现生产过程中的限额领料、有利于原材料管理;可以自动生成销售报价的底价;标准成本与实际成本对比分析可以及时发现生产过程中的成本异常;标准人工工时和实际人工工时的对比分析可以发现人工效率的异常。

  2、关注生产准备成本、后期服务成本和质量成本。

  三、财务分析:包括利润表分析、资产负债表分析和现金流量表分析。

  利润表主要是符合税法和会计制度的要求,未必符合内部管理的要求,需要将利润表还原为内部管理的报表进行分析。

  利润表的分析包括收入、成本、期间费分析,进一步分解为毛利分析(生产线、产品、客户、业务员、区域等)、边际贡献分析、人工效率分析、制造费用分析、质量分析(厂内和厂外)等等。

  资产负债表一般不需要还原为内部管理的需要,但资产质量分析、资产周转速度分析也是需要的。

  四、全面预算:企业到了一定规模后,产品、客户等相对稳定之后,为了将公司的战略和规划落到实处,也是将有限的资源最优化,所以需要全面预算。

  财务部是全面预算的主导部门但不是编制部门,各部门负责人根据本部门上年或前三年的数据分析、公司的制度及下年度的经营政策编制预算,财务部负责编制预算要求、模板、协助各部门完成预算编制、审核预算等。

  预算需要董事会批准后执行。

  五、绩效管理:年初将预算编制完毕之后需要执行,根据预算里的财务、业务指标及预算外的关键事项对各部门负责人进行绩效考核,公司量化的考核指标高层以财务数据为主(考核周期1—3年或更长)、中层考核指标财务数据和业务数据并重(考核周期是季度或1年)、员工考核指标以业务数据为重(月度考核);

  开始启动绩效考核时可能量化指标占的比例高一些,以后每年逐步降低量化指标的数据(量化指标一般体现的是短期利益,非量化指标一般体现的是长远利益)。

  六、内部控制制度:公司建立了预算制度及绩效管理制度,但要保证预算和绩效管理的顺利执行下去,需要建立一系列的关键岗位的内部控制制度,否则预算指标的实际完成数据可能会出现不可控的现象。

会计核算是绩效管理的基础会计核算是绩效管理的基础

  导读:财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  一、会计核算:会计核算是基础,使用ERP系统,那总账模块的明细账设置很重要,总账模块里的明细账需要和业务模块里的明细表核对相符,所以这部分不能怕麻烦(相关会计可能会怕麻烦而反对)。财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  使用ERP初期会计凭证的附件需要原始单据,不能用ERP里的明细表代替。

  二、成本管理:

  1、建立标准成本体系,标准成本中的材料成本需要考虑技术、工艺和现场损耗,现场损耗取偏小值;标准成本中需要有标准人工工时和机器工时。

  使用标准成本体系可以实现生产过程中的限额领料、有利于原材料管理;可以自动生成销售报价的底价;标准成本与实际成本对比分析可以及时发现生产过程中的成本异常;标准人工工时和实际人工工时的对比分析可以发现人工效率的异常。

  2、关注生产准备成本、后期服务成本和质量成本。

  三、财务分析:包括利润表分析、资产负债表分析和现金流量表分析。

  利润表主要是符合税法和会计制度的要求,未必符合内部管理的要求,需要将利润表还原为内部管理的报表进行分析。

  利润表的分析包括收入、成本、期间费分析,进一步分解为毛利分析(生产线、产品、客户、业务员、区域等)、边际贡献分析、人工效率分析、制造费用分析、质量分析(厂内和厂外)等等。

  资产负债表一般不需要还原为内部管理的需要,但资产质量分析、资产周转速度分析也是需要的。

  四、全面预算:企业到了一定规模后,产品、客户等相对稳定之后,为了将公司的战略和规划落到实处,也是将有限的资源最优化,所以需要全面预算。

  财务部是全面预算的主导部门但不是编制部门,各部门负责人根据本部门上年或前三年的数据分析、公司的制度及下年度的经营政策编制预算,财务部负责编制预算要求、模板、协助各部门完成预算编制、审核预算等。

  预算需要董事会批准后执行。

  五、绩效管理:年初将预算编制完毕之后需要执行,根据预算里的财务、业务指标及预算外的关键事项对各部门负责人进行绩效考核,公司量化的考核指标高层以财务数据为主(考核周期1—3年或更长)、中层考核指标财务数据和业务数据并重(考核周期是季度或1年)、员工考核指标以业务数据为重(月度考核);

  开始启动绩效考核时可能量化指标占的比例高一些,以后每年逐步降低量化指标的数据(量化指标一般体现的是短期利益,非量化指标一般体现的是长远利益)。

  六、内部控制制度:公司建立了预算制度及绩效管理制度,但要保证预算和绩效管理的顺利执行下去,需要建立一系列的关键岗位的内部控制制度,否则预算指标的实际完成数据可能会出现不可控的现象。

  导读:财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  一、会计核算:会计核算是基础,使用ERP系统,那总账模块的明细账设置很重要,总账模块里的明细账需要和业务模块里的明细表核对相符,所以这部分不能怕麻烦(相关会计可能会怕麻烦而反对)。财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  使用ERP初期会计凭证的附件需要原始单据,不能用ERP里的明细表代替。

  二、成本管理:

  1、建立标准成本体系,标准成本中的材料成本需要考虑技术、工艺和现场损耗,现场损耗取偏小值;标准成本中需要有标准人工工时和机器工时。

  使用标准成本体系可以实现生产过程中的限额领料、有利于原材料管理;可以自动生成销售报价的底价;标准成本与实际成本对比分析可以及时发现生产过程中的成本异常;标准人工工时和实际人工工时的对比分析可以发现人工效率的异常。

  2、关注生产准备成本、后期服务成本和质量成本。

  三、财务分析:包括利润表分析、资产负债表分析和现金流量表分析。

  利润表主要是符合税法和会计制度的要求,未必符合内部管理的要求,需要将利润表还原为内部管理的报表进行分析。

  利润表的分析包括收入、成本、期间费分析,进一步分解为毛利分析(生产线、产品、客户、业务员、区域等)、边际贡献分析、人工效率分析、制造费用分析、质量分析(厂内和厂外)等等。

  资产负债表一般不需要还原为内部管理的需要,但资产质量分析、资产周转速度分析也是需要的。

  四、全面预算:企业到了一定规模后,产品、客户等相对稳定之后,为了将公司的战略和规划落到实处,也是将有限的资源最优化,所以需要全面预算。

  财务部是全面预算的主导部门但不是编制部门,各部门负责人根据本部门上年或前三年的数据分析、公司的制度及下年度的经营政策编制预算,财务部负责编制预算要求、模板、协助各部门完成预算编制、审核预算等。

  预算需要董事会批准后执行。

  五、绩效管理:年初将预算编制完毕之后需要执行,根据预算里的财务、业务指标及预算外的关键事项对各部门负责人进行绩效考核,公司量化的考核指标高层以财务数据为主(考核周期1—3年或更长)、中层考核指标财务数据和业务数据并重(考核周期是季度或1年)、员工考核指标以业务数据为重(月度考核);

  开始启动绩效考核时可能量化指标占的比例高一些,以后每年逐步降低量化指标的数据(量化指标一般体现的是短期利益,非量化指标一般体现的是长远利益)。

  六、内部控制制度:公司建立了预算制度及绩效管理制度,但要保证预算和绩效管理的顺利执行下去,需要建立一系列的关键岗位的内部控制制度,否则预算指标的实际完成数据可能会出现不可控的现象。

  导读:财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  一、会计核算:会计核算是基础,使用ERP系统,那总账模块的明细账设置很重要,总账模块里的明细账需要和业务模块里的明细表核对相符,所以这部分不能怕麻烦(相关会计可能会怕麻烦而反对)。财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  使用ERP初期会计凭证的附件需要原始单据,不能用ERP里的明细表代替。

  二、成本管理:

  1、建立标准成本体系,标准成本中的材料成本需要考虑技术、工艺和现场损耗,现场损耗取偏小值;标准成本中需要有标准人工工时和机器工时。

  使用标准成本体系可以实现生产过程中的限额领料、有利于原材料管理;可以自动生成销售报价的底价;标准成本与实际成本对比分析可以及时发现生产过程中的成本异常;标准人工工时和实际人工工时的对比分析可以发现人工效率的异常。

  2、关注生产准备成本、后期服务成本和质量成本。

  三、财务分析:包括利润表分析、资产负债表分析和现金流量表分析。

  利润表主要是符合税法和会计制度的要求,未必符合内部管理的要求,需要将利润表还原为内部管理的报表进行分析。

  利润表的分析包括收入、成本、期间费分析,进一步分解为毛利分析(生产线、产品、客户、业务员、区域等)、边际贡献分析、人工效率分析、制造费用分析、质量分析(厂内和厂外)等等。

  资产负债表一般不需要还原为内部管理的需要,但资产质量分析、资产周转速度分析也是需要的。

  四、全面预算:企业到了一定规模后,产品、客户等相对稳定之后,为了将公司的战略和规划落到实处,也是将有限的资源最优化,所以需要全面预算。

  财务部是全面预算的主导部门但不是编制部门,各部门负责人根据本部门上年或前三年的数据分析、公司的制度及下年度的经营政策编制预算,财务部负责编制预算要求、模板、协助各部门完成预算编制、审核预算等。

  预算需要董事会批准后执行。

  五、绩效管理:年初将预算编制完毕之后需要执行,根据预算里的财务、业务指标及预算外的关键事项对各部门负责人进行绩效考核,公司量化的考核指标高层以财务数据为主(考核周期1—3年或更长)、中层考核指标财务数据和业务数据并重(考核周期是季度或1年)、员工考核指标以业务数据为重(月度考核);

  开始启动绩效考核时可能量化指标占的比例高一些,以后每年逐步降低量化指标的数据(量化指标一般体现的是短期利益,非量化指标一般体现的是长远利益)。

  六、内部控制制度:公司建立了预算制度及绩效管理制度,但要保证预算和绩效管理的顺利执行下去,需要建立一系列的关键岗位的内部控制制度,否则预算指标的实际完成数据可能会出现不可控的现象。

  导读:财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  一、会计核算:会计核算是基础,使用ERP系统,那总账模块的明细账设置很重要,总账模块里的明细账需要和业务模块里的明细表核对相符,所以这部分不能怕麻烦(相关会计可能会怕麻烦而反对)。财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  使用ERP初期会计凭证的附件需要原始单据,不能用ERP里的明细表代替。

  二、成本管理:

  1、建立标准成本体系,标准成本中的材料成本需要考虑技术、工艺和现场损耗,现场损耗取偏小值;标准成本中需要有标准人工工时和机器工时。

  使用标准成本体系可以实现生产过程中的限额领料、有利于原材料管理;可以自动生成销售报价的底价;标准成本与实际成本对比分析可以及时发现生产过程中的成本异常;标准人工工时和实际人工工时的对比分析可以发现人工效率的异常。

  2、关注生产准备成本、后期服务成本和质量成本。

  三、财务分析:包括利润表分析、资产负债表分析和现金流量表分析。

  利润表主要是符合税法和会计制度的要求,未必符合内部管理的要求,需要将利润表还原为内部管理的报表进行分析。

  利润表的分析包括收入、成本、期间费分析,进一步分解为毛利分析(生产线、产品、客户、业务员、区域等)、边际贡献分析、人工效率分析、制造费用分析、质量分析(厂内和厂外)等等。

  资产负债表一般不需要还原为内部管理的需要,但资产质量分析、资产周转速度分析也是需要的。

  四、全面预算:企业到了一定规模后,产品、客户等相对稳定之后,为了将公司的战略和规划落到实处,也是将有限的资源最优化,所以需要全面预算。

  财务部是全面预算的主导部门但不是编制部门,各部门负责人根据本部门上年或前三年的数据分析、公司的制度及下年度的经营政策编制预算,财务部负责编制预算要求、模板、协助各部门完成预算编制、审核预算等。

  预算需要董事会批准后执行。

  五、绩效管理:年初将预算编制完毕之后需要执行,根据预算里的财务、业务指标及预算外的关键事项对各部门负责人进行绩效考核,公司量化的考核指标高层以财务数据为主(考核周期1—3年或更长)、中层考核指标财务数据和业务数据并重(考核周期是季度或1年)、员工考核指标以业务数据为重(月度考核);

  开始启动绩效考核时可能量化指标占的比例高一些,以后每年逐步降低量化指标的数据(量化指标一般体现的是短期利益,非量化指标一般体现的是长远利益)。

  六、内部控制制度:公司建立了预算制度及绩效管理制度,但要保证预算和绩效管理的顺利执行下去,需要建立一系列的关键岗位的内部控制制度,否则预算指标的实际完成数据可能会出现不可控的现象。

会计核算是绩效管理的基础

  导读:财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  一、会计核算:会计核算是基础,使用ERP系统,那总账模块的明细账设置很重要,总账模块里的明细账需要和业务模块里的明细表核对相符,所以这部分不能怕麻烦(相关会计可能会怕麻烦而反对)。财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  使用ERP初期会计凭证的附件需要原始单据,不能用ERP里的明细表代替。

  二、成本管理:

  1、建立标准成本体系,标准成本中的材料成本需要考虑技术、工艺和现场损耗,现场损耗取偏小值;标准成本中需要有标准人工工时和机器工时。

  使用标准成本体系可以实现生产过程中的限额领料、有利于原材料管理;可以自动生成销售报价的底价;标准成本与实际成本对比分析可以及时发现生产过程中的成本异常;标准人工工时和实际人工工时的对比分析可以发现人工效率的异常。

  2、关注生产准备成本、后期服务成本和质量成本。

  三、财务分析:包括利润表分析、资产负债表分析和现金流量表分析。

  利润表主要是符合税法和会计制度的要求,未必符合内部管理的要求,需要将利润表还原为内部管理的报表进行分析。

  利润表的分析包括收入、成本、期间费分析,进一步分解为毛利分析(生产线、产品、客户、业务员、区域等)、边际贡献分析、人工效率分析、制造费用分析、质量分析(厂内和厂外)等等。

  资产负债表一般不需要还原为内部管理的需要,但资产质量分析、资产周转速度分析也是需要的。

  四、全面预算:企业到了一定规模后,产品、客户等相对稳定之后,为了将公司的战略和规划落到实处,也是将有限的资源最优化,所以需要全面预算。

  财务部是全面预算的主导部门但不是编制部门,各部门负责人根据本部门上年或前三年的数据分析、公司的制度及下年度的经营政策编制预算,财务部负责编制预算要求、模板、协助各部门完成预算编制、审核预算等。

  预算需要董事会批准后执行。

  五、绩效管理:年初将预算编制完毕之后需要执行,根据预算里的财务、业务指标及预算外的关键事项对各部门负责人进行绩效考核,公司量化的考核指标高层以财务数据为主(考核周期1—3年或更长)、中层考核指标财务数据和业务数据并重(考核周期是季度或1年)、员工考核指标以业务数据为重(月度考核);

  开始启动绩效考核时可能量化指标占的比例高一些,以后每年逐步降低量化指标的数据(量化指标一般体现的是短期利益,非量化指标一般体现的是长远利益)。

  六、内部控制制度:公司建立了预算制度及绩效管理制度,但要保证预算和绩效管理的顺利执行下去,需要建立一系列的关键岗位的内部控制制度,否则预算指标的实际完成数据可能会出现不可控的现象。

  导读:财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  一、会计核算:会计核算是基础,使用ERP系统,那总账模块的明细账设置很重要,总账模块里的明细账需要和业务模块里的明细表核对相符,所以这部分不能怕麻烦(相关会计可能会怕麻烦而反对)。财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  使用ERP初期会计凭证的附件需要原始单据,不能用ERP里的明细表代替。

  二、成本管理:

  1、建立标准成本体系,标准成本中的材料成本需要考虑技术、工艺和现场损耗,现场损耗取偏小值;标准成本中需要有标准人工工时和机器工时。

  使用标准成本体系可以实现生产过程中的限额领料、有利于原材料管理;可以自动生成销售报价的底价;标准成本与实际成本对比分析可以及时发现生产过程中的成本异常;标准人工工时和实际人工工时的对比分析可以发现人工效率的异常。

  2、关注生产准备成本、后期服务成本和质量成本。

  三、财务分析:包括利润表分析、资产负债表分析和现金流量表分析。

  利润表主要是符合税法和会计制度的要求,未必符合内部管理的要求,需要将利润表还原为内部管理的报表进行分析。

  利润表的分析包括收入、成本、期间费分析,进一步分解为毛利分析(生产线、产品、客户、业务员、区域等)、边际贡献分析、人工效率分析、制造费用分析、质量分析(厂内和厂外)等等。

  资产负债表一般不需要还原为内部管理的需要,但资产质量分析、资产周转速度分析也是需要的。

  四、全面预算:企业到了一定规模后,产品、客户等相对稳定之后,为了将公司的战略和规划落到实处,也是将有限的资源最优化,所以需要全面预算。

  财务部是全面预算的主导部门但不是编制部门,各部门负责人根据本部门上年或前三年的数据分析、公司的制度及下年度的经营政策编制预算,财务部负责编制预算要求、模板、协助各部门完成预算编制、审核预算等。

  预算需要董事会批准后执行。

  五、绩效管理:年初将预算编制完毕之后需要执行,根据预算里的财务、业务指标及预算外的关键事项对各部门负责人进行绩效考核,公司量化的考核指标高层以财务数据为主(考核周期1—3年或更长)、中层考核指标财务数据和业务数据并重(考核周期是季度或1年)、员工考核指标以业务数据为重(月度考核);

  开始启动绩效考核时可能量化指标占的比例高一些,以后每年逐步降低量化指标的数据(量化指标一般体现的是短期利益,非量化指标一般体现的是长远利益)。

  六、内部控制制度:公司建立了预算制度及绩效管理制度,但要保证预算和绩效管理的顺利执行下去,需要建立一系列的关键岗位的内部控制制度,否则预算指标的实际完成数据可能会出现不可控的现象。

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  一、会计核算:会计核算是基础,使用ERP系统,那总账模块的明细账设置很重要,总账模块里的明细账需要和业务模块里的明细表核对相符,所以这部分不能怕麻烦(相关会计可能会怕麻烦而反对)。财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  使用ERP初期会计凭证的附件需要原始单据,不能用ERP里的明细表代替。

  二、成本管理:

  1、建立标准成本体系,标准成本中的材料成本需要考虑技术、工艺和现场损耗,现场损耗取偏小值;标准成本中需要有标准人工工时和机器工时。

  使用标准成本体系可以实现生产过程中的限额领料、有利于原材料管理;可以自动生成销售报价的底价;标准成本与实际成本对比分析可以及时发现生产过程中的成本异常;标准人工工时和实际人工工时的对比分析可以发现人工效率的异常。

  2、关注生产准备成本、后期服务成本和质量成本。

  三、财务分析:包括利润表分析、资产负债表分析和现金流量表分析。

  利润表主要是符合税法和会计制度的要求,未必符合内部管理的要求,需要将利润表还原为内部管理的报表进行分析。

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  财务部是全面预算的主导部门但不是编制部门,各部门负责人根据本部门上年或前三年的数据分析、公司的制度及下年度的经营政策编制预算,财务部负责编制预算要求、模板、协助各部门完成预算编制、审核预算等。

  预算需要董事会批准后执行。

  五、绩效管理:年初将预算编制完毕之后需要执行,根据预算里的财务、业务指标及预算外的关键事项对各部门负责人进行绩效考核,公司量化的考核指标高层以财务数据为主(考核周期1—3年或更长)、中层考核指标财务数据和业务数据并重(考核周期是季度或1年)、员工考核指标以业务数据为重(月度考核);

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会计核算是绩效管理的基础。

会计核算是绩效管理的基础

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  一、会计核算:会计核算是基础,使用ERP系统,那总账模块的明细账设置很重要,总账模块里的明细账需要和业务模块里的明细表核对相符,所以这部分不能怕麻烦(相关会计可能会怕麻烦而反对)。财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  使用ERP初期会计凭证的附件需要原始单据,不能用ERP里的明细表代替。

  二、成本管理:

  1、建立标准成本体系,标准成本中的材料成本需要考虑技术、工艺和现场损耗,现场损耗取偏小值;标准成本中需要有标准人工工时和机器工时。

  使用标准成本体系可以实现生产过程中的限额领料、有利于原材料管理;可以自动生成销售报价的底价;标准成本与实际成本对比分析可以及时发现生产过程中的成本异常;标准人工工时和实际人工工时的对比分析可以发现人工效率的异常。

  2、关注生产准备成本、后期服务成本和质量成本。

  三、财务分析:包括利润表分析、资产负债表分析和现金流量表分析。

  利润表主要是符合税法和会计制度的要求,未必符合内部管理的要求,需要将利润表还原为内部管理的报表进行分析。

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  财务部是全面预算的主导部门但不是编制部门,各部门负责人根据本部门上年或前三年的数据分析、公司的制度及下年度的经营政策编制预算,财务部负责编制预算要求、模板、协助各部门完成预算编制、审核预算等。

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  一、会计核算:会计核算是基础,使用ERP系统,那总账模块的明细账设置很重要,总账模块里的明细账需要和业务模块里的明细表核对相符,所以这部分不能怕麻烦(相关会计可能会怕麻烦而反对)。财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  使用ERP初期会计凭证的附件需要原始单据,不能用ERP里的明细表代替。

  二、成本管理:

  1、建立标准成本体系,标准成本中的材料成本需要考虑技术、工艺和现场损耗,现场损耗取偏小值;标准成本中需要有标准人工工时和机器工时。

  使用标准成本体系可以实现生产过程中的限额领料、有利于原材料管理;可以自动生成销售报价的底价;标准成本与实际成本对比分析可以及时发现生产过程中的成本异常;标准人工工时和实际人工工时的对比分析可以发现人工效率的异常。

  2、关注生产准备成本、后期服务成本和质量成本。

  三、财务分析:包括利润表分析、资产负债表分析和现金流量表分析。

  利润表主要是符合税法和会计制度的要求,未必符合内部管理的要求,需要将利润表还原为内部管理的报表进行分析。

  利润表的分析包括收入、成本、期间费分析,进一步分解为毛利分析(生产线、产品、客户、业务员、区域等)、边际贡献分析、人工效率分析、制造费用分析、质量分析(厂内和厂外)等等。

  资产负债表一般不需要还原为内部管理的需要,但资产质量分析、资产周转速度分析也是需要的。

  四、全面预算:企业到了一定规模后,产品、客户等相对稳定之后,为了将公司的战略和规划落到实处,也是将有限的资源最优化,所以需要全面预算。

  财务部是全面预算的主导部门但不是编制部门,各部门负责人根据本部门上年或前三年的数据分析、公司的制度及下年度的经营政策编制预算,财务部负责编制预算要求、模板、协助各部门完成预算编制、审核预算等。

  预算需要董事会批准后执行。

  五、绩效管理:年初将预算编制完毕之后需要执行,根据预算里的财务、业务指标及预算外的关键事项对各部门负责人进行绩效考核,公司量化的考核指标高层以财务数据为主(考核周期1—3年或更长)、中层考核指标财务数据和业务数据并重(考核周期是季度或1年)、员工考核指标以业务数据为重(月度考核);

  开始启动绩效考核时可能量化指标占的比例高一些,以后每年逐步降低量化指标的数据(量化指标一般体现的是短期利益,非量化指标一般体现的是长远利益)。

  六、内部控制制度:公司建立了预算制度及绩效管理制度,但要保证预算和绩效管理的顺利执行下去,需要建立一系列的关键岗位的内部控制制度,否则预算指标的实际完成数据可能会出现不可控的现象。

  导读:财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  一、会计核算:会计核算是基础,使用ERP系统,那总账模块的明细账设置很重要,总账模块里的明细账需要和业务模块里的明细表核对相符,所以这部分不能怕麻烦(相关会计可能会怕麻烦而反对)。财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  使用ERP初期会计凭证的附件需要原始单据,不能用ERP里的明细表代替。

  二、成本管理:

  1、建立标准成本体系,标准成本中的材料成本需要考虑技术、工艺和现场损耗,现场损耗取偏小值;标准成本中需要有标准人工工时和机器工时。

  使用标准成本体系可以实现生产过程中的限额领料、有利于原材料管理;可以自动生成销售报价的底价;标准成本与实际成本对比分析可以及时发现生产过程中的成本异常;标准人工工时和实际人工工时的对比分析可以发现人工效率的异常。

  2、关注生产准备成本、后期服务成本和质量成本。

  三、财务分析:包括利润表分析、资产负债表分析和现金流量表分析。

  利润表主要是符合税法和会计制度的要求,未必符合内部管理的要求,需要将利润表还原为内部管理的报表进行分析。

  利润表的分析包括收入、成本、期间费分析,进一步分解为毛利分析(生产线、产品、客户、业务员、区域等)、边际贡献分析、人工效率分析、制造费用分析、质量分析(厂内和厂外)等等。

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  四、全面预算:企业到了一定规模后,产品、客户等相对稳定之后,为了将公司的战略和规划落到实处,也是将有限的资源最优化,所以需要全面预算。

  财务部是全面预算的主导部门但不是编制部门,各部门负责人根据本部门上年或前三年的数据分析、公司的制度及下年度的经营政策编制预算,财务部负责编制预算要求、模板、协助各部门完成预算编制、审核预算等。

  预算需要董事会批准后执行。

  五、绩效管理:年初将预算编制完毕之后需要执行,根据预算里的财务、业务指标及预算外的关键事项对各部门负责人进行绩效考核,公司量化的考核指标高层以财务数据为主(考核周期1—3年或更长)、中层考核指标财务数据和业务数据并重(考核周期是季度或1年)、员工考核指标以业务数据为重(月度考核);

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  六、内部控制制度:公司建立了预算制度及绩效管理制度,但要保证预算和绩效管理的顺利执行下去,需要建立一系列的关键岗位的内部控制制度,否则预算指标的实际完成数据可能会出现不可控的现象。

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  一、会计核算:会计核算是基础,使用ERP系统,那总账模块的明细账设置很重要,总账模块里的明细账需要和业务模块里的明细表核对相符,所以这部分不能怕麻烦(相关会计可能会怕麻烦而反对)。财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  使用ERP初期会计凭证的附件需要原始单据,不能用ERP里的明细表代替。

  二、成本管理:

  1、建立标准成本体系,标准成本中的材料成本需要考虑技术、工艺和现场损耗,现场损耗取偏小值;标准成本中需要有标准人工工时和机器工时。

  使用标准成本体系可以实现生产过程中的限额领料、有利于原材料管理;可以自动生成销售报价的底价;标准成本与实际成本对比分析可以及时发现生产过程中的成本异常;标准人工工时和实际人工工时的对比分析可以发现人工效率的异常。

  2、关注生产准备成本、后期服务成本和质量成本。

  三、财务分析:包括利润表分析、资产负债表分析和现金流量表分析。

  利润表主要是符合税法和会计制度的要求,未必符合内部管理的要求,需要将利润表还原为内部管理的报表进行分析。

  利润表的分析包括收入、成本、期间费分析,进一步分解为毛利分析(生产线、产品、客户、业务员、区域等)、边际贡献分析、人工效率分析、制造费用分析、质量分析(厂内和厂外)等等。

  资产负债表一般不需要还原为内部管理的需要,但资产质量分析、资产周转速度分析也是需要的。

  四、全面预算:企业到了一定规模后,产品、客户等相对稳定之后,为了将公司的战略和规划落到实处,也是将有限的资源最优化,所以需要全面预算。

  财务部是全面预算的主导部门但不是编制部门,各部门负责人根据本部门上年或前三年的数据分析、公司的制度及下年度的经营政策编制预算,财务部负责编制预算要求、模板、协助各部门完成预算编制、审核预算等。

  预算需要董事会批准后执行。

  五、绩效管理:年初将预算编制完毕之后需要执行,根据预算里的财务、业务指标及预算外的关键事项对各部门负责人进行绩效考核,公司量化的考核指标高层以财务数据为主(考核周期1—3年或更长)、中层考核指标财务数据和业务数据并重(考核周期是季度或1年)、员工考核指标以业务数据为重(月度考核);

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  六、内部控制制度:公司建立了预算制度及绩效管理制度,但要保证预算和绩效管理的顺利执行下去,需要建立一系列的关键岗位的内部控制制度,否则预算指标的实际完成数据可能会出现不可控的现象。

  导读:财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  一、会计核算:会计核算是基础,使用ERP系统,那总账模块的明细账设置很重要,总账模块里的明细账需要和业务模块里的明细表核对相符,所以这部分不能怕麻烦(相关会计可能会怕麻烦而反对)。财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  使用ERP初期会计凭证的附件需要原始单据,不能用ERP里的明细表代替。

  二、成本管理:

  1、建立标准成本体系,标准成本中的材料成本需要考虑技术、工艺和现场损耗,现场损耗取偏小值;标准成本中需要有标准人工工时和机器工时。

  使用标准成本体系可以实现生产过程中的限额领料、有利于原材料管理;可以自动生成销售报价的底价;标准成本与实际成本对比分析可以及时发现生产过程中的成本异常;标准人工工时和实际人工工时的对比分析可以发现人工效率的异常。

  2、关注生产准备成本、后期服务成本和质量成本。

  三、财务分析:包括利润表分析、资产负债表分析和现金流量表分析。

  利润表主要是符合税法和会计制度的要求,未必符合内部管理的要求,需要将利润表还原为内部管理的报表进行分析。

  利润表的分析包括收入、成本、期间费分析,进一步分解为毛利分析(生产线、产品、客户、业务员、区域等)、边际贡献分析、人工效率分析、制造费用分析、质量分析(厂内和厂外)等等。

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  五、绩效管理:年初将预算编制完毕之后需要执行,根据预算里的财务、业务指标及预算外的关键事项对各部门负责人进行绩效考核,公司量化的考核指标高层以财务数据为主(考核周期1—3年或更长)、中层考核指标财务数据和业务数据并重(考核周期是季度或1年)、员工考核指标以业务数据为重(月度考核);

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会计核算是绩效管理的基础会计核算是绩效管理的基础会计核算是绩效管理的基础会计核算是绩效管理的基础会计核算是绩效管理的基础。

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  二、成本管理:

  1、建立标准成本体系,标准成本中的材料成本需要考虑技术、工艺和现场损耗,现场损耗取偏小值;标准成本中需要有标准人工工时和机器工时。

  使用标准成本体系可以实现生产过程中的限额领料、有利于原材料管理;可以自动生成销售报价的底价;标准成本与实际成本对比分析可以及时发现生产过程中的成本异常;标准人工工时和实际人工工时的对比分析可以发现人工效率的异常。

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  三、财务分析:包括利润表分析、资产负债表分析和现金流量表分析。

  利润表主要是符合税法和会计制度的要求,未必符合内部管理的要求,需要将利润表还原为内部管理的报表进行分析。

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  预算需要董事会批准后执行。

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  六、内部控制制度:公司建立了预算制度及绩效管理制度,但要保证预算和绩效管理的顺利执行下去,需要建立一系列的关键岗位的内部控制制度,否则预算指标的实际完成数据可能会出现不可控的现象。

1.

  导读:财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  一、会计核算:会计核算是基础,使用ERP系统,那总账模块的明细账设置很重要,总账模块里的明细账需要和业务模块里的明细表核对相符,所以这部分不能怕麻烦(相关会计可能会怕麻烦而反对)。财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  使用ERP初期会计凭证的附件需要原始单据,不能用ERP里的明细表代替。

  二、成本管理:

  1、建立标准成本体系,标准成本中的材料成本需要考虑技术、工艺和现场损耗,现场损耗取偏小值;标准成本中需要有标准人工工时和机器工时。

  使用标准成本体系可以实现生产过程中的限额领料、有利于原材料管理;可以自动生成销售报价的底价;标准成本与实际成本对比分析可以及时发现生产过程中的成本异常;标准人工工时和实际人工工时的对比分析可以发现人工效率的异常。

  2、关注生产准备成本、后期服务成本和质量成本。

  三、财务分析:包括利润表分析、资产负债表分析和现金流量表分析。

  利润表主要是符合税法和会计制度的要求,未必符合内部管理的要求,需要将利润表还原为内部管理的报表进行分析。

  利润表的分析包括收入、成本、期间费分析,进一步分解为毛利分析(生产线、产品、客户、业务员、区域等)、边际贡献分析、人工效率分析、制造费用分析、质量分析(厂内和厂外)等等。

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  四、全面预算:企业到了一定规模后,产品、客户等相对稳定之后,为了将公司的战略和规划落到实处,也是将有限的资源最优化,所以需要全面预算。

  财务部是全面预算的主导部门但不是编制部门,各部门负责人根据本部门上年或前三年的数据分析、公司的制度及下年度的经营政策编制预算,财务部负责编制预算要求、模板、协助各部门完成预算编制、审核预算等。

  预算需要董事会批准后执行。

  五、绩效管理:年初将预算编制完毕之后需要执行,根据预算里的财务、业务指标及预算外的关键事项对各部门负责人进行绩效考核,公司量化的考核指标高层以财务数据为主(考核周期1—3年或更长)、中层考核指标财务数据和业务数据并重(考核周期是季度或1年)、员工考核指标以业务数据为重(月度考核);

  开始启动绩效考核时可能量化指标占的比例高一些,以后每年逐步降低量化指标的数据(量化指标一般体现的是短期利益,非量化指标一般体现的是长远利益)。

  六、内部控制制度:公司建立了预算制度及绩效管理制度,但要保证预算和绩效管理的顺利执行下去,需要建立一系列的关键岗位的内部控制制度,否则预算指标的实际完成数据可能会出现不可控的现象。

会计核算是绩效管理的基础会计核算是绩效管理的基础

  导读:财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  一、会计核算:会计核算是基础,使用ERP系统,那总账模块的明细账设置很重要,总账模块里的明细账需要和业务模块里的明细表核对相符,所以这部分不能怕麻烦(相关会计可能会怕麻烦而反对)。财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  使用ERP初期会计凭证的附件需要原始单据,不能用ERP里的明细表代替。

  二、成本管理:

  1、建立标准成本体系,标准成本中的材料成本需要考虑技术、工艺和现场损耗,现场损耗取偏小值;标准成本中需要有标准人工工时和机器工时。

  使用标准成本体系可以实现生产过程中的限额领料、有利于原材料管理;可以自动生成销售报价的底价;标准成本与实际成本对比分析可以及时发现生产过程中的成本异常;标准人工工时和实际人工工时的对比分析可以发现人工效率的异常。

  2、关注生产准备成本、后期服务成本和质量成本。

  三、财务分析:包括利润表分析、资产负债表分析和现金流量表分析。

  利润表主要是符合税法和会计制度的要求,未必符合内部管理的要求,需要将利润表还原为内部管理的报表进行分析。

  利润表的分析包括收入、成本、期间费分析,进一步分解为毛利分析(生产线、产品、客户、业务员、区域等)、边际贡献分析、人工效率分析、制造费用分析、质量分析(厂内和厂外)等等。

  资产负债表一般不需要还原为内部管理的需要,但资产质量分析、资产周转速度分析也是需要的。

  四、全面预算:企业到了一定规模后,产品、客户等相对稳定之后,为了将公司的战略和规划落到实处,也是将有限的资源最优化,所以需要全面预算。

  财务部是全面预算的主导部门但不是编制部门,各部门负责人根据本部门上年或前三年的数据分析、公司的制度及下年度的经营政策编制预算,财务部负责编制预算要求、模板、协助各部门完成预算编制、审核预算等。

  预算需要董事会批准后执行。

  五、绩效管理:年初将预算编制完毕之后需要执行,根据预算里的财务、业务指标及预算外的关键事项对各部门负责人进行绩效考核,公司量化的考核指标高层以财务数据为主(考核周期1—3年或更长)、中层考核指标财务数据和业务数据并重(考核周期是季度或1年)、员工考核指标以业务数据为重(月度考核);

  开始启动绩效考核时可能量化指标占的比例高一些,以后每年逐步降低量化指标的数据(量化指标一般体现的是短期利益,非量化指标一般体现的是长远利益)。

  六、内部控制制度:公司建立了预算制度及绩效管理制度,但要保证预算和绩效管理的顺利执行下去,需要建立一系列的关键岗位的内部控制制度,否则预算指标的实际完成数据可能会出现不可控的现象。

会计核算是绩效管理的基础会计核算是绩效管理的基础会计核算是绩效管理的基础

  导读:财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  一、会计核算:会计核算是基础,使用ERP系统,那总账模块的明细账设置很重要,总账模块里的明细账需要和业务模块里的明细表核对相符,所以这部分不能怕麻烦(相关会计可能会怕麻烦而反对)。财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  使用ERP初期会计凭证的附件需要原始单据,不能用ERP里的明细表代替。

  二、成本管理:

  1、建立标准成本体系,标准成本中的材料成本需要考虑技术、工艺和现场损耗,现场损耗取偏小值;标准成本中需要有标准人工工时和机器工时。

  使用标准成本体系可以实现生产过程中的限额领料、有利于原材料管理;可以自动生成销售报价的底价;标准成本与实际成本对比分析可以及时发现生产过程中的成本异常;标准人工工时和实际人工工时的对比分析可以发现人工效率的异常。

  2、关注生产准备成本、后期服务成本和质量成本。

  三、财务分析:包括利润表分析、资产负债表分析和现金流量表分析。

  利润表主要是符合税法和会计制度的要求,未必符合内部管理的要求,需要将利润表还原为内部管理的报表进行分析。

  利润表的分析包括收入、成本、期间费分析,进一步分解为毛利分析(生产线、产品、客户、业务员、区域等)、边际贡献分析、人工效率分析、制造费用分析、质量分析(厂内和厂外)等等。

  资产负债表一般不需要还原为内部管理的需要,但资产质量分析、资产周转速度分析也是需要的。

  四、全面预算:企业到了一定规模后,产品、客户等相对稳定之后,为了将公司的战略和规划落到实处,也是将有限的资源最优化,所以需要全面预算。

  财务部是全面预算的主导部门但不是编制部门,各部门负责人根据本部门上年或前三年的数据分析、公司的制度及下年度的经营政策编制预算,财务部负责编制预算要求、模板、协助各部门完成预算编制、审核预算等。

  预算需要董事会批准后执行。

  五、绩效管理:年初将预算编制完毕之后需要执行,根据预算里的财务、业务指标及预算外的关键事项对各部门负责人进行绩效考核,公司量化的考核指标高层以财务数据为主(考核周期1—3年或更长)、中层考核指标财务数据和业务数据并重(考核周期是季度或1年)、员工考核指标以业务数据为重(月度考核);

  开始启动绩效考核时可能量化指标占的比例高一些,以后每年逐步降低量化指标的数据(量化指标一般体现的是短期利益,非量化指标一般体现的是长远利益)。

  六、内部控制制度:公司建立了预算制度及绩效管理制度,但要保证预算和绩效管理的顺利执行下去,需要建立一系列的关键岗位的内部控制制度,否则预算指标的实际完成数据可能会出现不可控的现象。

  导读:财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  一、会计核算:会计核算是基础,使用ERP系统,那总账模块的明细账设置很重要,总账模块里的明细账需要和业务模块里的明细表核对相符,所以这部分不能怕麻烦(相关会计可能会怕麻烦而反对)。财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  使用ERP初期会计凭证的附件需要原始单据,不能用ERP里的明细表代替。

  二、成本管理:

  1、建立标准成本体系,标准成本中的材料成本需要考虑技术、工艺和现场损耗,现场损耗取偏小值;标准成本中需要有标准人工工时和机器工时。

  使用标准成本体系可以实现生产过程中的限额领料、有利于原材料管理;可以自动生成销售报价的底价;标准成本与实际成本对比分析可以及时发现生产过程中的成本异常;标准人工工时和实际人工工时的对比分析可以发现人工效率的异常。

  2、关注生产准备成本、后期服务成本和质量成本。

  三、财务分析:包括利润表分析、资产负债表分析和现金流量表分析。

  利润表主要是符合税法和会计制度的要求,未必符合内部管理的要求,需要将利润表还原为内部管理的报表进行分析。

  利润表的分析包括收入、成本、期间费分析,进一步分解为毛利分析(生产线、产品、客户、业务员、区域等)、边际贡献分析、人工效率分析、制造费用分析、质量分析(厂内和厂外)等等。

  资产负债表一般不需要还原为内部管理的需要,但资产质量分析、资产周转速度分析也是需要的。

  四、全面预算:企业到了一定规模后,产品、客户等相对稳定之后,为了将公司的战略和规划落到实处,也是将有限的资源最优化,所以需要全面预算。

  财务部是全面预算的主导部门但不是编制部门,各部门负责人根据本部门上年或前三年的数据分析、公司的制度及下年度的经营政策编制预算,财务部负责编制预算要求、模板、协助各部门完成预算编制、审核预算等。

  预算需要董事会批准后执行。

  五、绩效管理:年初将预算编制完毕之后需要执行,根据预算里的财务、业务指标及预算外的关键事项对各部门负责人进行绩效考核,公司量化的考核指标高层以财务数据为主(考核周期1—3年或更长)、中层考核指标财务数据和业务数据并重(考核周期是季度或1年)、员工考核指标以业务数据为重(月度考核);

  开始启动绩效考核时可能量化指标占的比例高一些,以后每年逐步降低量化指标的数据(量化指标一般体现的是短期利益,非量化指标一般体现的是长远利益)。

  六、内部控制制度:公司建立了预算制度及绩效管理制度,但要保证预算和绩效管理的顺利执行下去,需要建立一系列的关键岗位的内部控制制度,否则预算指标的实际完成数据可能会出现不可控的现象。

  导读:财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  一、会计核算:会计核算是基础,使用ERP系统,那总账模块的明细账设置很重要,总账模块里的明细账需要和业务模块里的明细表核对相符,所以这部分不能怕麻烦(相关会计可能会怕麻烦而反对)。财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  使用ERP初期会计凭证的附件需要原始单据,不能用ERP里的明细表代替。

  二、成本管理:

  1、建立标准成本体系,标准成本中的材料成本需要考虑技术、工艺和现场损耗,现场损耗取偏小值;标准成本中需要有标准人工工时和机器工时。

  使用标准成本体系可以实现生产过程中的限额领料、有利于原材料管理;可以自动生成销售报价的底价;标准成本与实际成本对比分析可以及时发现生产过程中的成本异常;标准人工工时和实际人工工时的对比分析可以发现人工效率的异常。

  2、关注生产准备成本、后期服务成本和质量成本。

  三、财务分析:包括利润表分析、资产负债表分析和现金流量表分析。

  利润表主要是符合税法和会计制度的要求,未必符合内部管理的要求,需要将利润表还原为内部管理的报表进行分析。

  利润表的分析包括收入、成本、期间费分析,进一步分解为毛利分析(生产线、产品、客户、业务员、区域等)、边际贡献分析、人工效率分析、制造费用分析、质量分析(厂内和厂外)等等。

  资产负债表一般不需要还原为内部管理的需要,但资产质量分析、资产周转速度分析也是需要的。

  四、全面预算:企业到了一定规模后,产品、客户等相对稳定之后,为了将公司的战略和规划落到实处,也是将有限的资源最优化,所以需要全面预算。

  财务部是全面预算的主导部门但不是编制部门,各部门负责人根据本部门上年或前三年的数据分析、公司的制度及下年度的经营政策编制预算,财务部负责编制预算要求、模板、协助各部门完成预算编制、审核预算等。

  预算需要董事会批准后执行。

  五、绩效管理:年初将预算编制完毕之后需要执行,根据预算里的财务、业务指标及预算外的关键事项对各部门负责人进行绩效考核,公司量化的考核指标高层以财务数据为主(考核周期1—3年或更长)、中层考核指标财务数据和业务数据并重(考核周期是季度或1年)、员工考核指标以业务数据为重(月度考核);

  开始启动绩效考核时可能量化指标占的比例高一些,以后每年逐步降低量化指标的数据(量化指标一般体现的是短期利益,非量化指标一般体现的是长远利益)。

  六、内部控制制度:公司建立了预算制度及绩效管理制度,但要保证预算和绩效管理的顺利执行下去,需要建立一系列的关键岗位的内部控制制度,否则预算指标的实际完成数据可能会出现不可控的现象。

  导读:财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  一、会计核算:会计核算是基础,使用ERP系统,那总账模块的明细账设置很重要,总账模块里的明细账需要和业务模块里的明细表核对相符,所以这部分不能怕麻烦(相关会计可能会怕麻烦而反对)。财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  使用ERP初期会计凭证的附件需要原始单据,不能用ERP里的明细表代替。

  二、成本管理:

  1、建立标准成本体系,标准成本中的材料成本需要考虑技术、工艺和现场损耗,现场损耗取偏小值;标准成本中需要有标准人工工时和机器工时。

  使用标准成本体系可以实现生产过程中的限额领料、有利于原材料管理;可以自动生成销售报价的底价;标准成本与实际成本对比分析可以及时发现生产过程中的成本异常;标准人工工时和实际人工工时的对比分析可以发现人工效率的异常。

  2、关注生产准备成本、后期服务成本和质量成本。

  三、财务分析:包括利润表分析、资产负债表分析和现金流量表分析。

  利润表主要是符合税法和会计制度的要求,未必符合内部管理的要求,需要将利润表还原为内部管理的报表进行分析。

  利润表的分析包括收入、成本、期间费分析,进一步分解为毛利分析(生产线、产品、客户、业务员、区域等)、边际贡献分析、人工效率分析、制造费用分析、质量分析(厂内和厂外)等等。

  资产负债表一般不需要还原为内部管理的需要,但资产质量分析、资产周转速度分析也是需要的。

  四、全面预算:企业到了一定规模后,产品、客户等相对稳定之后,为了将公司的战略和规划落到实处,也是将有限的资源最优化,所以需要全面预算。

  财务部是全面预算的主导部门但不是编制部门,各部门负责人根据本部门上年或前三年的数据分析、公司的制度及下年度的经营政策编制预算,财务部负责编制预算要求、模板、协助各部门完成预算编制、审核预算等。

  预算需要董事会批准后执行。

  五、绩效管理:年初将预算编制完毕之后需要执行,根据预算里的财务、业务指标及预算外的关键事项对各部门负责人进行绩效考核,公司量化的考核指标高层以财务数据为主(考核周期1—3年或更长)、中层考核指标财务数据和业务数据并重(考核周期是季度或1年)、员工考核指标以业务数据为重(月度考核);

  开始启动绩效考核时可能量化指标占的比例高一些,以后每年逐步降低量化指标的数据(量化指标一般体现的是短期利益,非量化指标一般体现的是长远利益)。

  六、内部控制制度:公司建立了预算制度及绩效管理制度,但要保证预算和绩效管理的顺利执行下去,需要建立一系列的关键岗位的内部控制制度,否则预算指标的实际完成数据可能会出现不可控的现象。

会计核算是绩效管理的基础

  导读:财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  一、会计核算:会计核算是基础,使用ERP系统,那总账模块的明细账设置很重要,总账模块里的明细账需要和业务模块里的明细表核对相符,所以这部分不能怕麻烦(相关会计可能会怕麻烦而反对)。财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  使用ERP初期会计凭证的附件需要原始单据,不能用ERP里的明细表代替。

  二、成本管理:

  1、建立标准成本体系,标准成本中的材料成本需要考虑技术、工艺和现场损耗,现场损耗取偏小值;标准成本中需要有标准人工工时和机器工时。

  使用标准成本体系可以实现生产过程中的限额领料、有利于原材料管理;可以自动生成销售报价的底价;标准成本与实际成本对比分析可以及时发现生产过程中的成本异常;标准人工工时和实际人工工时的对比分析可以发现人工效率的异常。

  2、关注生产准备成本、后期服务成本和质量成本。

  三、财务分析:包括利润表分析、资产负债表分析和现金流量表分析。

  利润表主要是符合税法和会计制度的要求,未必符合内部管理的要求,需要将利润表还原为内部管理的报表进行分析。

  利润表的分析包括收入、成本、期间费分析,进一步分解为毛利分析(生产线、产品、客户、业务员、区域等)、边际贡献分析、人工效率分析、制造费用分析、质量分析(厂内和厂外)等等。

  资产负债表一般不需要还原为内部管理的需要,但资产质量分析、资产周转速度分析也是需要的。

  四、全面预算:企业到了一定规模后,产品、客户等相对稳定之后,为了将公司的战略和规划落到实处,也是将有限的资源最优化,所以需要全面预算。

  财务部是全面预算的主导部门但不是编制部门,各部门负责人根据本部门上年或前三年的数据分析、公司的制度及下年度的经营政策编制预算,财务部负责编制预算要求、模板、协助各部门完成预算编制、审核预算等。

  预算需要董事会批准后执行。

  五、绩效管理:年初将预算编制完毕之后需要执行,根据预算里的财务、业务指标及预算外的关键事项对各部门负责人进行绩效考核,公司量化的考核指标高层以财务数据为主(考核周期1—3年或更长)、中层考核指标财务数据和业务数据并重(考核周期是季度或1年)、员工考核指标以业务数据为重(月度考核);

  开始启动绩效考核时可能量化指标占的比例高一些,以后每年逐步降低量化指标的数据(量化指标一般体现的是短期利益,非量化指标一般体现的是长远利益)。

  六、内部控制制度:公司建立了预算制度及绩效管理制度,但要保证预算和绩效管理的顺利执行下去,需要建立一系列的关键岗位的内部控制制度,否则预算指标的实际完成数据可能会出现不可控的现象。

  导读:财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  一、会计核算:会计核算是基础,使用ERP系统,那总账模块的明细账设置很重要,总账模块里的明细账需要和业务模块里的明细表核对相符,所以这部分不能怕麻烦(相关会计可能会怕麻烦而反对)。财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  使用ERP初期会计凭证的附件需要原始单据,不能用ERP里的明细表代替。

  二、成本管理:

  1、建立标准成本体系,标准成本中的材料成本需要考虑技术、工艺和现场损耗,现场损耗取偏小值;标准成本中需要有标准人工工时和机器工时。

  使用标准成本体系可以实现生产过程中的限额领料、有利于原材料管理;可以自动生成销售报价的底价;标准成本与实际成本对比分析可以及时发现生产过程中的成本异常;标准人工工时和实际人工工时的对比分析可以发现人工效率的异常。

  2、关注生产准备成本、后期服务成本和质量成本。

  三、财务分析:包括利润表分析、资产负债表分析和现金流量表分析。

  利润表主要是符合税法和会计制度的要求,未必符合内部管理的要求,需要将利润表还原为内部管理的报表进行分析。

  利润表的分析包括收入、成本、期间费分析,进一步分解为毛利分析(生产线、产品、客户、业务员、区域等)、边际贡献分析、人工效率分析、制造费用分析、质量分析(厂内和厂外)等等。

  资产负债表一般不需要还原为内部管理的需要,但资产质量分析、资产周转速度分析也是需要的。

  四、全面预算:企业到了一定规模后,产品、客户等相对稳定之后,为了将公司的战略和规划落到实处,也是将有限的资源最优化,所以需要全面预算。

  财务部是全面预算的主导部门但不是编制部门,各部门负责人根据本部门上年或前三年的数据分析、公司的制度及下年度的经营政策编制预算,财务部负责编制预算要求、模板、协助各部门完成预算编制、审核预算等。

  预算需要董事会批准后执行。

  五、绩效管理:年初将预算编制完毕之后需要执行,根据预算里的财务、业务指标及预算外的关键事项对各部门负责人进行绩效考核,公司量化的考核指标高层以财务数据为主(考核周期1—3年或更长)、中层考核指标财务数据和业务数据并重(考核周期是季度或1年)、员工考核指标以业务数据为重(月度考核);

  开始启动绩效考核时可能量化指标占的比例高一些,以后每年逐步降低量化指标的数据(量化指标一般体现的是短期利益,非量化指标一般体现的是长远利益)。

  六、内部控制制度:公司建立了预算制度及绩效管理制度,但要保证预算和绩效管理的顺利执行下去,需要建立一系列的关键岗位的内部控制制度,否则预算指标的实际完成数据可能会出现不可控的现象。

会计核算是绩效管理的基础会计核算是绩效管理的基础

2.

  导读:财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  一、会计核算:会计核算是基础,使用ERP系统,那总账模块的明细账设置很重要,总账模块里的明细账需要和业务模块里的明细表核对相符,所以这部分不能怕麻烦(相关会计可能会怕麻烦而反对)。财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  使用ERP初期会计凭证的附件需要原始单据,不能用ERP里的明细表代替。

  二、成本管理:

  1、建立标准成本体系,标准成本中的材料成本需要考虑技术、工艺和现场损耗,现场损耗取偏小值;标准成本中需要有标准人工工时和机器工时。

  使用标准成本体系可以实现生产过程中的限额领料、有利于原材料管理;可以自动生成销售报价的底价;标准成本与实际成本对比分析可以及时发现生产过程中的成本异常;标准人工工时和实际人工工时的对比分析可以发现人工效率的异常。

  2、关注生产准备成本、后期服务成本和质量成本。

  三、财务分析:包括利润表分析、资产负债表分析和现金流量表分析。

  利润表主要是符合税法和会计制度的要求,未必符合内部管理的要求,需要将利润表还原为内部管理的报表进行分析。

  利润表的分析包括收入、成本、期间费分析,进一步分解为毛利分析(生产线、产品、客户、业务员、区域等)、边际贡献分析、人工效率分析、制造费用分析、质量分析(厂内和厂外)等等。

  资产负债表一般不需要还原为内部管理的需要,但资产质量分析、资产周转速度分析也是需要的。

  四、全面预算:企业到了一定规模后,产品、客户等相对稳定之后,为了将公司的战略和规划落到实处,也是将有限的资源最优化,所以需要全面预算。

  财务部是全面预算的主导部门但不是编制部门,各部门负责人根据本部门上年或前三年的数据分析、公司的制度及下年度的经营政策编制预算,财务部负责编制预算要求、模板、协助各部门完成预算编制、审核预算等。

  预算需要董事会批准后执行。

  五、绩效管理:年初将预算编制完毕之后需要执行,根据预算里的财务、业务指标及预算外的关键事项对各部门负责人进行绩效考核,公司量化的考核指标高层以财务数据为主(考核周期1—3年或更长)、中层考核指标财务数据和业务数据并重(考核周期是季度或1年)、员工考核指标以业务数据为重(月度考核);

  开始启动绩效考核时可能量化指标占的比例高一些,以后每年逐步降低量化指标的数据(量化指标一般体现的是短期利益,非量化指标一般体现的是长远利益)。

  六、内部控制制度:公司建立了预算制度及绩效管理制度,但要保证预算和绩效管理的顺利执行下去,需要建立一系列的关键岗位的内部控制制度,否则预算指标的实际完成数据可能会出现不可控的现象。

  导读:财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  一、会计核算:会计核算是基础,使用ERP系统,那总账模块的明细账设置很重要,总账模块里的明细账需要和业务模块里的明细表核对相符,所以这部分不能怕麻烦(相关会计可能会怕麻烦而反对)。财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  使用ERP初期会计凭证的附件需要原始单据,不能用ERP里的明细表代替。

  二、成本管理:

  1、建立标准成本体系,标准成本中的材料成本需要考虑技术、工艺和现场损耗,现场损耗取偏小值;标准成本中需要有标准人工工时和机器工时。

  使用标准成本体系可以实现生产过程中的限额领料、有利于原材料管理;可以自动生成销售报价的底价;标准成本与实际成本对比分析可以及时发现生产过程中的成本异常;标准人工工时和实际人工工时的对比分析可以发现人工效率的异常。

  2、关注生产准备成本、后期服务成本和质量成本。

  三、财务分析:包括利润表分析、资产负债表分析和现金流量表分析。

  利润表主要是符合税法和会计制度的要求,未必符合内部管理的要求,需要将利润表还原为内部管理的报表进行分析。

  利润表的分析包括收入、成本、期间费分析,进一步分解为毛利分析(生产线、产品、客户、业务员、区域等)、边际贡献分析、人工效率分析、制造费用分析、质量分析(厂内和厂外)等等。

  资产负债表一般不需要还原为内部管理的需要,但资产质量分析、资产周转速度分析也是需要的。

  四、全面预算:企业到了一定规模后,产品、客户等相对稳定之后,为了将公司的战略和规划落到实处,也是将有限的资源最优化,所以需要全面预算。

  财务部是全面预算的主导部门但不是编制部门,各部门负责人根据本部门上年或前三年的数据分析、公司的制度及下年度的经营政策编制预算,财务部负责编制预算要求、模板、协助各部门完成预算编制、审核预算等。

  预算需要董事会批准后执行。

  五、绩效管理:年初将预算编制完毕之后需要执行,根据预算里的财务、业务指标及预算外的关键事项对各部门负责人进行绩效考核,公司量化的考核指标高层以财务数据为主(考核周期1—3年或更长)、中层考核指标财务数据和业务数据并重(考核周期是季度或1年)、员工考核指标以业务数据为重(月度考核);

  开始启动绩效考核时可能量化指标占的比例高一些,以后每年逐步降低量化指标的数据(量化指标一般体现的是短期利益,非量化指标一般体现的是长远利益)。

  六、内部控制制度:公司建立了预算制度及绩效管理制度,但要保证预算和绩效管理的顺利执行下去,需要建立一系列的关键岗位的内部控制制度,否则预算指标的实际完成数据可能会出现不可控的现象。

  导读:财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  一、会计核算:会计核算是基础,使用ERP系统,那总账模块的明细账设置很重要,总账模块里的明细账需要和业务模块里的明细表核对相符,所以这部分不能怕麻烦(相关会计可能会怕麻烦而反对)。财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  使用ERP初期会计凭证的附件需要原始单据,不能用ERP里的明细表代替。

  二、成本管理:

  1、建立标准成本体系,标准成本中的材料成本需要考虑技术、工艺和现场损耗,现场损耗取偏小值;标准成本中需要有标准人工工时和机器工时。

  使用标准成本体系可以实现生产过程中的限额领料、有利于原材料管理;可以自动生成销售报价的底价;标准成本与实际成本对比分析可以及时发现生产过程中的成本异常;标准人工工时和实际人工工时的对比分析可以发现人工效率的异常。

  2、关注生产准备成本、后期服务成本和质量成本。

  三、财务分析:包括利润表分析、资产负债表分析和现金流量表分析。

  利润表主要是符合税法和会计制度的要求,未必符合内部管理的要求,需要将利润表还原为内部管理的报表进行分析。

  利润表的分析包括收入、成本、期间费分析,进一步分解为毛利分析(生产线、产品、客户、业务员、区域等)、边际贡献分析、人工效率分析、制造费用分析、质量分析(厂内和厂外)等等。

  资产负债表一般不需要还原为内部管理的需要,但资产质量分析、资产周转速度分析也是需要的。

  四、全面预算:企业到了一定规模后,产品、客户等相对稳定之后,为了将公司的战略和规划落到实处,也是将有限的资源最优化,所以需要全面预算。

  财务部是全面预算的主导部门但不是编制部门,各部门负责人根据本部门上年或前三年的数据分析、公司的制度及下年度的经营政策编制预算,财务部负责编制预算要求、模板、协助各部门完成预算编制、审核预算等。

  预算需要董事会批准后执行。

  五、绩效管理:年初将预算编制完毕之后需要执行,根据预算里的财务、业务指标及预算外的关键事项对各部门负责人进行绩效考核,公司量化的考核指标高层以财务数据为主(考核周期1—3年或更长)、中层考核指标财务数据和业务数据并重(考核周期是季度或1年)、员工考核指标以业务数据为重(月度考核);

  开始启动绩效考核时可能量化指标占的比例高一些,以后每年逐步降低量化指标的数据(量化指标一般体现的是短期利益,非量化指标一般体现的是长远利益)。

  六、内部控制制度:公司建立了预算制度及绩效管理制度,但要保证预算和绩效管理的顺利执行下去,需要建立一系列的关键岗位的内部控制制度,否则预算指标的实际完成数据可能会出现不可控的现象。

  导读:财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  一、会计核算:会计核算是基础,使用ERP系统,那总账模块的明细账设置很重要,总账模块里的明细账需要和业务模块里的明细表核对相符,所以这部分不能怕麻烦(相关会计可能会怕麻烦而反对)。财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  使用ERP初期会计凭证的附件需要原始单据,不能用ERP里的明细表代替。

  二、成本管理:

  1、建立标准成本体系,标准成本中的材料成本需要考虑技术、工艺和现场损耗,现场损耗取偏小值;标准成本中需要有标准人工工时和机器工时。

  使用标准成本体系可以实现生产过程中的限额领料、有利于原材料管理;可以自动生成销售报价的底价;标准成本与实际成本对比分析可以及时发现生产过程中的成本异常;标准人工工时和实际人工工时的对比分析可以发现人工效率的异常。

  2、关注生产准备成本、后期服务成本和质量成本。

  三、财务分析:包括利润表分析、资产负债表分析和现金流量表分析。

  利润表主要是符合税法和会计制度的要求,未必符合内部管理的要求,需要将利润表还原为内部管理的报表进行分析。

  利润表的分析包括收入、成本、期间费分析,进一步分解为毛利分析(生产线、产品、客户、业务员、区域等)、边际贡献分析、人工效率分析、制造费用分析、质量分析(厂内和厂外)等等。

  资产负债表一般不需要还原为内部管理的需要,但资产质量分析、资产周转速度分析也是需要的。

  四、全面预算:企业到了一定规模后,产品、客户等相对稳定之后,为了将公司的战略和规划落到实处,也是将有限的资源最优化,所以需要全面预算。

  财务部是全面预算的主导部门但不是编制部门,各部门负责人根据本部门上年或前三年的数据分析、公司的制度及下年度的经营政策编制预算,财务部负责编制预算要求、模板、协助各部门完成预算编制、审核预算等。

  预算需要董事会批准后执行。

  五、绩效管理:年初将预算编制完毕之后需要执行,根据预算里的财务、业务指标及预算外的关键事项对各部门负责人进行绩效考核,公司量化的考核指标高层以财务数据为主(考核周期1—3年或更长)、中层考核指标财务数据和业务数据并重(考核周期是季度或1年)、员工考核指标以业务数据为重(月度考核);

  开始启动绩效考核时可能量化指标占的比例高一些,以后每年逐步降低量化指标的数据(量化指标一般体现的是短期利益,非量化指标一般体现的是长远利益)。

  六、内部控制制度:公司建立了预算制度及绩效管理制度,但要保证预算和绩效管理的顺利执行下去,需要建立一系列的关键岗位的内部控制制度,否则预算指标的实际完成数据可能会出现不可控的现象。

会计核算是绩效管理的基础

3.

  导读:财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  一、会计核算:会计核算是基础,使用ERP系统,那总账模块的明细账设置很重要,总账模块里的明细账需要和业务模块里的明细表核对相符,所以这部分不能怕麻烦(相关会计可能会怕麻烦而反对)。财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  使用ERP初期会计凭证的附件需要原始单据,不能用ERP里的明细表代替。

  二、成本管理:

  1、建立标准成本体系,标准成本中的材料成本需要考虑技术、工艺和现场损耗,现场损耗取偏小值;标准成本中需要有标准人工工时和机器工时。

  使用标准成本体系可以实现生产过程中的限额领料、有利于原材料管理;可以自动生成销售报价的底价;标准成本与实际成本对比分析可以及时发现生产过程中的成本异常;标准人工工时和实际人工工时的对比分析可以发现人工效率的异常。

  2、关注生产准备成本、后期服务成本和质量成本。

  三、财务分析:包括利润表分析、资产负债表分析和现金流量表分析。

  利润表主要是符合税法和会计制度的要求,未必符合内部管理的要求,需要将利润表还原为内部管理的报表进行分析。

  利润表的分析包括收入、成本、期间费分析,进一步分解为毛利分析(生产线、产品、客户、业务员、区域等)、边际贡献分析、人工效率分析、制造费用分析、质量分析(厂内和厂外)等等。

  资产负债表一般不需要还原为内部管理的需要,但资产质量分析、资产周转速度分析也是需要的。

  四、全面预算:企业到了一定规模后,产品、客户等相对稳定之后,为了将公司的战略和规划落到实处,也是将有限的资源最优化,所以需要全面预算。

  财务部是全面预算的主导部门但不是编制部门,各部门负责人根据本部门上年或前三年的数据分析、公司的制度及下年度的经营政策编制预算,财务部负责编制预算要求、模板、协助各部门完成预算编制、审核预算等。

  预算需要董事会批准后执行。

  五、绩效管理:年初将预算编制完毕之后需要执行,根据预算里的财务、业务指标及预算外的关键事项对各部门负责人进行绩效考核,公司量化的考核指标高层以财务数据为主(考核周期1—3年或更长)、中层考核指标财务数据和业务数据并重(考核周期是季度或1年)、员工考核指标以业务数据为重(月度考核);

  开始启动绩效考核时可能量化指标占的比例高一些,以后每年逐步降低量化指标的数据(量化指标一般体现的是短期利益,非量化指标一般体现的是长远利益)。

  六、内部控制制度:公司建立了预算制度及绩效管理制度,但要保证预算和绩效管理的顺利执行下去,需要建立一系列的关键岗位的内部控制制度,否则预算指标的实际完成数据可能会出现不可控的现象。

会计核算是绩效管理的基础

  导读:财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  一、会计核算:会计核算是基础,使用ERP系统,那总账模块的明细账设置很重要,总账模块里的明细账需要和业务模块里的明细表核对相符,所以这部分不能怕麻烦(相关会计可能会怕麻烦而反对)。财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  使用ERP初期会计凭证的附件需要原始单据,不能用ERP里的明细表代替。

  二、成本管理:

  1、建立标准成本体系,标准成本中的材料成本需要考虑技术、工艺和现场损耗,现场损耗取偏小值;标准成本中需要有标准人工工时和机器工时。

  使用标准成本体系可以实现生产过程中的限额领料、有利于原材料管理;可以自动生成销售报价的底价;标准成本与实际成本对比分析可以及时发现生产过程中的成本异常;标准人工工时和实际人工工时的对比分析可以发现人工效率的异常。

  2、关注生产准备成本、后期服务成本和质量成本。

  三、财务分析:包括利润表分析、资产负债表分析和现金流量表分析。

  利润表主要是符合税法和会计制度的要求,未必符合内部管理的要求,需要将利润表还原为内部管理的报表进行分析。

  利润表的分析包括收入、成本、期间费分析,进一步分解为毛利分析(生产线、产品、客户、业务员、区域等)、边际贡献分析、人工效率分析、制造费用分析、质量分析(厂内和厂外)等等。

  资产负债表一般不需要还原为内部管理的需要,但资产质量分析、资产周转速度分析也是需要的。

  四、全面预算:企业到了一定规模后,产品、客户等相对稳定之后,为了将公司的战略和规划落到实处,也是将有限的资源最优化,所以需要全面预算。

  财务部是全面预算的主导部门但不是编制部门,各部门负责人根据本部门上年或前三年的数据分析、公司的制度及下年度的经营政策编制预算,财务部负责编制预算要求、模板、协助各部门完成预算编制、审核预算等。

  预算需要董事会批准后执行。

  五、绩效管理:年初将预算编制完毕之后需要执行,根据预算里的财务、业务指标及预算外的关键事项对各部门负责人进行绩效考核,公司量化的考核指标高层以财务数据为主(考核周期1—3年或更长)、中层考核指标财务数据和业务数据并重(考核周期是季度或1年)、员工考核指标以业务数据为重(月度考核);

  开始启动绩效考核时可能量化指标占的比例高一些,以后每年逐步降低量化指标的数据(量化指标一般体现的是短期利益,非量化指标一般体现的是长远利益)。

  六、内部控制制度:公司建立了预算制度及绩效管理制度,但要保证预算和绩效管理的顺利执行下去,需要建立一系列的关键岗位的内部控制制度,否则预算指标的实际完成数据可能会出现不可控的现象。

  导读:财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  一、会计核算:会计核算是基础,使用ERP系统,那总账模块的明细账设置很重要,总账模块里的明细账需要和业务模块里的明细表核对相符,所以这部分不能怕麻烦(相关会计可能会怕麻烦而反对)。财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  使用ERP初期会计凭证的附件需要原始单据,不能用ERP里的明细表代替。

  二、成本管理:

  1、建立标准成本体系,标准成本中的材料成本需要考虑技术、工艺和现场损耗,现场损耗取偏小值;标准成本中需要有标准人工工时和机器工时。

  使用标准成本体系可以实现生产过程中的限额领料、有利于原材料管理;可以自动生成销售报价的底价;标准成本与实际成本对比分析可以及时发现生产过程中的成本异常;标准人工工时和实际人工工时的对比分析可以发现人工效率的异常。

  2、关注生产准备成本、后期服务成本和质量成本。

  三、财务分析:包括利润表分析、资产负债表分析和现金流量表分析。

  利润表主要是符合税法和会计制度的要求,未必符合内部管理的要求,需要将利润表还原为内部管理的报表进行分析。

  利润表的分析包括收入、成本、期间费分析,进一步分解为毛利分析(生产线、产品、客户、业务员、区域等)、边际贡献分析、人工效率分析、制造费用分析、质量分析(厂内和厂外)等等。

  资产负债表一般不需要还原为内部管理的需要,但资产质量分析、资产周转速度分析也是需要的。

  四、全面预算:企业到了一定规模后,产品、客户等相对稳定之后,为了将公司的战略和规划落到实处,也是将有限的资源最优化,所以需要全面预算。

  财务部是全面预算的主导部门但不是编制部门,各部门负责人根据本部门上年或前三年的数据分析、公司的制度及下年度的经营政策编制预算,财务部负责编制预算要求、模板、协助各部门完成预算编制、审核预算等。

  预算需要董事会批准后执行。

  五、绩效管理:年初将预算编制完毕之后需要执行,根据预算里的财务、业务指标及预算外的关键事项对各部门负责人进行绩效考核,公司量化的考核指标高层以财务数据为主(考核周期1—3年或更长)、中层考核指标财务数据和业务数据并重(考核周期是季度或1年)、员工考核指标以业务数据为重(月度考核);

  开始启动绩效考核时可能量化指标占的比例高一些,以后每年逐步降低量化指标的数据(量化指标一般体现的是短期利益,非量化指标一般体现的是长远利益)。

  六、内部控制制度:公司建立了预算制度及绩效管理制度,但要保证预算和绩效管理的顺利执行下去,需要建立一系列的关键岗位的内部控制制度,否则预算指标的实际完成数据可能会出现不可控的现象。

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  一、会计核算:会计核算是基础,使用ERP系统,那总账模块的明细账设置很重要,总账模块里的明细账需要和业务模块里的明细表核对相符,所以这部分不能怕麻烦(相关会计可能会怕麻烦而反对)。财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  使用ERP初期会计凭证的附件需要原始单据,不能用ERP里的明细表代替。

  二、成本管理:

  1、建立标准成本体系,标准成本中的材料成本需要考虑技术、工艺和现场损耗,现场损耗取偏小值;标准成本中需要有标准人工工时和机器工时。

  使用标准成本体系可以实现生产过程中的限额领料、有利于原材料管理;可以自动生成销售报价的底价;标准成本与实际成本对比分析可以及时发现生产过程中的成本异常;标准人工工时和实际人工工时的对比分析可以发现人工效率的异常。

  2、关注生产准备成本、后期服务成本和质量成本。

  三、财务分析:包括利润表分析、资产负债表分析和现金流量表分析。

  利润表主要是符合税法和会计制度的要求,未必符合内部管理的要求,需要将利润表还原为内部管理的报表进行分析。

  利润表的分析包括收入、成本、期间费分析,进一步分解为毛利分析(生产线、产品、客户、业务员、区域等)、边际贡献分析、人工效率分析、制造费用分析、质量分析(厂内和厂外)等等。

  资产负债表一般不需要还原为内部管理的需要,但资产质量分析、资产周转速度分析也是需要的。

  四、全面预算:企业到了一定规模后,产品、客户等相对稳定之后,为了将公司的战略和规划落到实处,也是将有限的资源最优化,所以需要全面预算。

  财务部是全面预算的主导部门但不是编制部门,各部门负责人根据本部门上年或前三年的数据分析、公司的制度及下年度的经营政策编制预算,财务部负责编制预算要求、模板、协助各部门完成预算编制、审核预算等。

  预算需要董事会批准后执行。

  五、绩效管理:年初将预算编制完毕之后需要执行,根据预算里的财务、业务指标及预算外的关键事项对各部门负责人进行绩效考核,公司量化的考核指标高层以财务数据为主(考核周期1—3年或更长)、中层考核指标财务数据和业务数据并重(考核周期是季度或1年)、员工考核指标以业务数据为重(月度考核);

  开始启动绩效考核时可能量化指标占的比例高一些,以后每年逐步降低量化指标的数据(量化指标一般体现的是短期利益,非量化指标一般体现的是长远利益)。

  六、内部控制制度:公司建立了预算制度及绩效管理制度,但要保证预算和绩效管理的顺利执行下去,需要建立一系列的关键岗位的内部控制制度,否则预算指标的实际完成数据可能会出现不可控的现象。

会计核算是绩效管理的基础会计核算是绩效管理的基础会计核算是绩效管理的基础

4.会计核算是绩效管理的基础。

会计核算是绩效管理的基础

  导读:财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  一、会计核算:会计核算是基础,使用ERP系统,那总账模块的明细账设置很重要,总账模块里的明细账需要和业务模块里的明细表核对相符,所以这部分不能怕麻烦(相关会计可能会怕麻烦而反对)。财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  使用ERP初期会计凭证的附件需要原始单据,不能用ERP里的明细表代替。

  二、成本管理:

  1、建立标准成本体系,标准成本中的材料成本需要考虑技术、工艺和现场损耗,现场损耗取偏小值;标准成本中需要有标准人工工时和机器工时。

  使用标准成本体系可以实现生产过程中的限额领料、有利于原材料管理;可以自动生成销售报价的底价;标准成本与实际成本对比分析可以及时发现生产过程中的成本异常;标准人工工时和实际人工工时的对比分析可以发现人工效率的异常。

  2、关注生产准备成本、后期服务成本和质量成本。

  三、财务分析:包括利润表分析、资产负债表分析和现金流量表分析。

  利润表主要是符合税法和会计制度的要求,未必符合内部管理的要求,需要将利润表还原为内部管理的报表进行分析。

  利润表的分析包括收入、成本、期间费分析,进一步分解为毛利分析(生产线、产品、客户、业务员、区域等)、边际贡献分析、人工效率分析、制造费用分析、质量分析(厂内和厂外)等等。

  资产负债表一般不需要还原为内部管理的需要,但资产质量分析、资产周转速度分析也是需要的。

  四、全面预算:企业到了一定规模后,产品、客户等相对稳定之后,为了将公司的战略和规划落到实处,也是将有限的资源最优化,所以需要全面预算。

  财务部是全面预算的主导部门但不是编制部门,各部门负责人根据本部门上年或前三年的数据分析、公司的制度及下年度的经营政策编制预算,财务部负责编制预算要求、模板、协助各部门完成预算编制、审核预算等。

  预算需要董事会批准后执行。

  五、绩效管理:年初将预算编制完毕之后需要执行,根据预算里的财务、业务指标及预算外的关键事项对各部门负责人进行绩效考核,公司量化的考核指标高层以财务数据为主(考核周期1—3年或更长)、中层考核指标财务数据和业务数据并重(考核周期是季度或1年)、员工考核指标以业务数据为重(月度考核);

  开始启动绩效考核时可能量化指标占的比例高一些,以后每年逐步降低量化指标的数据(量化指标一般体现的是短期利益,非量化指标一般体现的是长远利益)。

  六、内部控制制度:公司建立了预算制度及绩效管理制度,但要保证预算和绩效管理的顺利执行下去,需要建立一系列的关键岗位的内部控制制度,否则预算指标的实际完成数据可能会出现不可控的现象。

  导读:财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  一、会计核算:会计核算是基础,使用ERP系统,那总账模块的明细账设置很重要,总账模块里的明细账需要和业务模块里的明细表核对相符,所以这部分不能怕麻烦(相关会计可能会怕麻烦而反对)。财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  使用ERP初期会计凭证的附件需要原始单据,不能用ERP里的明细表代替。

  二、成本管理:

  1、建立标准成本体系,标准成本中的材料成本需要考虑技术、工艺和现场损耗,现场损耗取偏小值;标准成本中需要有标准人工工时和机器工时。

  使用标准成本体系可以实现生产过程中的限额领料、有利于原材料管理;可以自动生成销售报价的底价;标准成本与实际成本对比分析可以及时发现生产过程中的成本异常;标准人工工时和实际人工工时的对比分析可以发现人工效率的异常。

  2、关注生产准备成本、后期服务成本和质量成本。

  三、财务分析:包括利润表分析、资产负债表分析和现金流量表分析。

  利润表主要是符合税法和会计制度的要求,未必符合内部管理的要求,需要将利润表还原为内部管理的报表进行分析。

  利润表的分析包括收入、成本、期间费分析,进一步分解为毛利分析(生产线、产品、客户、业务员、区域等)、边际贡献分析、人工效率分析、制造费用分析、质量分析(厂内和厂外)等等。

  资产负债表一般不需要还原为内部管理的需要,但资产质量分析、资产周转速度分析也是需要的。

  四、全面预算:企业到了一定规模后,产品、客户等相对稳定之后,为了将公司的战略和规划落到实处,也是将有限的资源最优化,所以需要全面预算。

  财务部是全面预算的主导部门但不是编制部门,各部门负责人根据本部门上年或前三年的数据分析、公司的制度及下年度的经营政策编制预算,财务部负责编制预算要求、模板、协助各部门完成预算编制、审核预算等。

  预算需要董事会批准后执行。

  五、绩效管理:年初将预算编制完毕之后需要执行,根据预算里的财务、业务指标及预算外的关键事项对各部门负责人进行绩效考核,公司量化的考核指标高层以财务数据为主(考核周期1—3年或更长)、中层考核指标财务数据和业务数据并重(考核周期是季度或1年)、员工考核指标以业务数据为重(月度考核);

  开始启动绩效考核时可能量化指标占的比例高一些,以后每年逐步降低量化指标的数据(量化指标一般体现的是短期利益,非量化指标一般体现的是长远利益)。

  六、内部控制制度:公司建立了预算制度及绩效管理制度,但要保证预算和绩效管理的顺利执行下去,需要建立一系列的关键岗位的内部控制制度,否则预算指标的实际完成数据可能会出现不可控的现象。

会计核算是绩效管理的基础会计核算是绩效管理的基础会计核算是绩效管理的基础

  导读:财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  一、会计核算:会计核算是基础,使用ERP系统,那总账模块的明细账设置很重要,总账模块里的明细账需要和业务模块里的明细表核对相符,所以这部分不能怕麻烦(相关会计可能会怕麻烦而反对)。财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  使用ERP初期会计凭证的附件需要原始单据,不能用ERP里的明细表代替。

  二、成本管理:

  1、建立标准成本体系,标准成本中的材料成本需要考虑技术、工艺和现场损耗,现场损耗取偏小值;标准成本中需要有标准人工工时和机器工时。

  使用标准成本体系可以实现生产过程中的限额领料、有利于原材料管理;可以自动生成销售报价的底价;标准成本与实际成本对比分析可以及时发现生产过程中的成本异常;标准人工工时和实际人工工时的对比分析可以发现人工效率的异常。

  2、关注生产准备成本、后期服务成本和质量成本。

  三、财务分析:包括利润表分析、资产负债表分析和现金流量表分析。

  利润表主要是符合税法和会计制度的要求,未必符合内部管理的要求,需要将利润表还原为内部管理的报表进行分析。

  利润表的分析包括收入、成本、期间费分析,进一步分解为毛利分析(生产线、产品、客户、业务员、区域等)、边际贡献分析、人工效率分析、制造费用分析、质量分析(厂内和厂外)等等。

  资产负债表一般不需要还原为内部管理的需要,但资产质量分析、资产周转速度分析也是需要的。

  四、全面预算:企业到了一定规模后,产品、客户等相对稳定之后,为了将公司的战略和规划落到实处,也是将有限的资源最优化,所以需要全面预算。

  财务部是全面预算的主导部门但不是编制部门,各部门负责人根据本部门上年或前三年的数据分析、公司的制度及下年度的经营政策编制预算,财务部负责编制预算要求、模板、协助各部门完成预算编制、审核预算等。

  预算需要董事会批准后执行。

  五、绩效管理:年初将预算编制完毕之后需要执行,根据预算里的财务、业务指标及预算外的关键事项对各部门负责人进行绩效考核,公司量化的考核指标高层以财务数据为主(考核周期1—3年或更长)、中层考核指标财务数据和业务数据并重(考核周期是季度或1年)、员工考核指标以业务数据为重(月度考核);

  开始启动绩效考核时可能量化指标占的比例高一些,以后每年逐步降低量化指标的数据(量化指标一般体现的是短期利益,非量化指标一般体现的是长远利益)。

  六、内部控制制度:公司建立了预算制度及绩效管理制度,但要保证预算和绩效管理的顺利执行下去,需要建立一系列的关键岗位的内部控制制度,否则预算指标的实际完成数据可能会出现不可控的现象。

  导读:财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  一、会计核算:会计核算是基础,使用ERP系统,那总账模块的明细账设置很重要,总账模块里的明细账需要和业务模块里的明细表核对相符,所以这部分不能怕麻烦(相关会计可能会怕麻烦而反对)。财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  使用ERP初期会计凭证的附件需要原始单据,不能用ERP里的明细表代替。

  二、成本管理:

  1、建立标准成本体系,标准成本中的材料成本需要考虑技术、工艺和现场损耗,现场损耗取偏小值;标准成本中需要有标准人工工时和机器工时。

  使用标准成本体系可以实现生产过程中的限额领料、有利于原材料管理;可以自动生成销售报价的底价;标准成本与实际成本对比分析可以及时发现生产过程中的成本异常;标准人工工时和实际人工工时的对比分析可以发现人工效率的异常。

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  三、财务分析:包括利润表分析、资产负债表分析和现金流量表分析。

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会计核算是绩效管理的基础

  导读:财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  一、会计核算:会计核算是基础,使用ERP系统,那总账模块的明细账设置很重要,总账模块里的明细账需要和业务模块里的明细表核对相符,所以这部分不能怕麻烦(相关会计可能会怕麻烦而反对)。财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  使用ERP初期会计凭证的附件需要原始单据,不能用ERP里的明细表代替。

  二、成本管理:

  1、建立标准成本体系,标准成本中的材料成本需要考虑技术、工艺和现场损耗,现场损耗取偏小值;标准成本中需要有标准人工工时和机器工时。

  使用标准成本体系可以实现生产过程中的限额领料、有利于原材料管理;可以自动生成销售报价的底价;标准成本与实际成本对比分析可以及时发现生产过程中的成本异常;标准人工工时和实际人工工时的对比分析可以发现人工效率的异常。

  2、关注生产准备成本、后期服务成本和质量成本。

  三、财务分析:包括利润表分析、资产负债表分析和现金流量表分析。

  利润表主要是符合税法和会计制度的要求,未必符合内部管理的要求,需要将利润表还原为内部管理的报表进行分析。

  利润表的分析包括收入、成本、期间费分析,进一步分解为毛利分析(生产线、产品、客户、业务员、区域等)、边际贡献分析、人工效率分析、制造费用分析、质量分析(厂内和厂外)等等。

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  二、成本管理:

  1、建立标准成本体系,标准成本中的材料成本需要考虑技术、工艺和现场损耗,现场损耗取偏小值;标准成本中需要有标准人工工时和机器工时。

  使用标准成本体系可以实现生产过程中的限额领料、有利于原材料管理;可以自动生成销售报价的底价;标准成本与实际成本对比分析可以及时发现生产过程中的成本异常;标准人工工时和实际人工工时的对比分析可以发现人工效率的异常。

  2、关注生产准备成本、后期服务成本和质量成本。

  三、财务分析:包括利润表分析、资产负债表分析和现金流量表分析。

  利润表主要是符合税法和会计制度的要求,未必符合内部管理的要求,需要将利润表还原为内部管理的报表进行分析。

  利润表的分析包括收入、成本、期间费分析,进一步分解为毛利分析(生产线、产品、客户、业务员、区域等)、边际贡献分析、人工效率分析、制造费用分析、质量分析(厂内和厂外)等等。

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  二、成本管理:

  1、建立标准成本体系,标准成本中的材料成本需要考虑技术、工艺和现场损耗,现场损耗取偏小值;标准成本中需要有标准人工工时和机器工时。

  使用标准成本体系可以实现生产过程中的限额领料、有利于原材料管理;可以自动生成销售报价的底价;标准成本与实际成本对比分析可以及时发现生产过程中的成本异常;标准人工工时和实际人工工时的对比分析可以发现人工效率的异常。

  2、关注生产准备成本、后期服务成本和质量成本。

  三、财务分析:包括利润表分析、资产负债表分析和现金流量表分析。

  利润表主要是符合税法和会计制度的要求,未必符合内部管理的要求,需要将利润表还原为内部管理的报表进行分析。

  利润表的分析包括收入、成本、期间费分析,进一步分解为毛利分析(生产线、产品、客户、业务员、区域等)、边际贡献分析、人工效率分析、制造费用分析、质量分析(厂内和厂外)等等。

  资产负债表一般不需要还原为内部管理的需要,但资产质量分析、资产周转速度分析也是需要的。

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  导读:财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  一、会计核算:会计核算是基础,使用ERP系统,那总账模块的明细账设置很重要,总账模块里的明细账需要和业务模块里的明细表核对相符,所以这部分不能怕麻烦(相关会计可能会怕麻烦而反对)。财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  使用ERP初期会计凭证的附件需要原始单据,不能用ERP里的明细表代替。

  二、成本管理:

  1、建立标准成本体系,标准成本中的材料成本需要考虑技术、工艺和现场损耗,现场损耗取偏小值;标准成本中需要有标准人工工时和机器工时。

  使用标准成本体系可以实现生产过程中的限额领料、有利于原材料管理;可以自动生成销售报价的底价;标准成本与实际成本对比分析可以及时发现生产过程中的成本异常;标准人工工时和实际人工工时的对比分析可以发现人工效率的异常。

  2、关注生产准备成本、后期服务成本和质量成本。

  三、财务分析:包括利润表分析、资产负债表分析和现金流量表分析。

  利润表主要是符合税法和会计制度的要求,未必符合内部管理的要求,需要将利润表还原为内部管理的报表进行分析。

  利润表的分析包括收入、成本、期间费分析,进一步分解为毛利分析(生产线、产品、客户、业务员、区域等)、边际贡献分析、人工效率分析、制造费用分析、质量分析(厂内和厂外)等等。

  资产负债表一般不需要还原为内部管理的需要,但资产质量分析、资产周转速度分析也是需要的。

  四、全面预算:企业到了一定规模后,产品、客户等相对稳定之后,为了将公司的战略和规划落到实处,也是将有限的资源最优化,所以需要全面预算。

  财务部是全面预算的主导部门但不是编制部门,各部门负责人根据本部门上年或前三年的数据分析、公司的制度及下年度的经营政策编制预算,财务部负责编制预算要求、模板、协助各部门完成预算编制、审核预算等。

  预算需要董事会批准后执行。

  五、绩效管理:年初将预算编制完毕之后需要执行,根据预算里的财务、业务指标及预算外的关键事项对各部门负责人进行绩效考核,公司量化的考核指标高层以财务数据为主(考核周期1—3年或更长)、中层考核指标财务数据和业务数据并重(考核周期是季度或1年)、员工考核指标以业务数据为重(月度考核);

  开始启动绩效考核时可能量化指标占的比例高一些,以后每年逐步降低量化指标的数据(量化指标一般体现的是短期利益,非量化指标一般体现的是长远利益)。

  六、内部控制制度:公司建立了预算制度及绩效管理制度,但要保证预算和绩效管理的顺利执行下去,需要建立一系列的关键岗位的内部控制制度,否则预算指标的实际完成数据可能会出现不可控的现象。

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会计核算是绩效管理的基础....

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  导读:财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  一、会计核算:会计核算是基础,使用ERP系统,那总账模块的明细账设置很重要,总账模块里的明细账需要和业务模块里的明细表核对相符,所以这部分不能怕麻烦(相关会计可能会怕麻烦而反对)。财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  使用ERP初期会计凭证的附件需要原始单据,不能用ERP里的明细表代替。

  二、成本管理:

  1、建立标准成本体系,标准成本中的材料成本需要考虑技术、工艺和现场损耗,现场损耗取偏小值;标准成本中需要有标准人工工时和机器工时。

  使用标准成本体系可以实现生产过程中的限额领料、有利于原材料管理;可以自动生成销售报价的底价;标准成本与实际成本对比分析可以及时发现生产过程中的成本异常;标准人工工时和实际人工工时的对比分析可以发现人工效率的异常。

  2、关注生产准备成本、后期服务成本和质量成本。

  三、财务分析:包括利润表分析、资产负债表分析和现金流量表分析。

  利润表主要是符合税法和会计制度的要求,未必符合内部管理的要求,需要将利润表还原为内部管理的报表进行分析。

  利润表的分析包括收入、成本、期间费分析,进一步分解为毛利分析(生产线、产品、客户、业务员、区域等)、边际贡献分析、人工效率分析、制造费用分析、质量分析(厂内和厂外)等等。

  资产负债表一般不需要还原为内部管理的需要,但资产质量分析、资产周转速度分析也是需要的。

  四、全面预算:企业到了一定规模后,产品、客户等相对稳定之后,为了将公司的战略和规划落到实处,也是将有限的资源最优化,所以需要全面预算。

  财务部是全面预算的主导部门但不是编制部门,各部门负责人根据本部门上年或前三年的数据分析、公司的制度及下年度的经营政策编制预算,财务部负责编制预算要求、模板、协助各部门完成预算编制、审核预算等。

  预算需要董事会批准后执行。

  五、绩效管理:年初将预算编制完毕之后需要执行,根据预算里的财务、业务指标及预算外的关键事项对各部门负责人进行绩效考核,公司量化的考核指标高层以财务数据为主(考核周期1—3年或更长)、中层考核指标财务数据和业务数据并重(考核周期是季度或1年)、员工考核指标以业务数据为重(月度考核);

  开始启动绩效考核时可能量化指标占的比例高一些,以后每年逐步降低量化指标的数据(量化指标一般体现的是短期利益,非量化指标一般体现的是长远利益)。

  六、内部控制制度:公司建立了预算制度及绩效管理制度,但要保证预算和绩效管理的顺利执行下去,需要建立一系列的关键岗位的内部控制制度,否则预算指标的实际完成数据可能会出现不可控的现象。

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  一、会计核算:会计核算是基础,使用ERP系统,那总账模块的明细账设置很重要,总账模块里的明细账需要和业务模块里的明细表核对相符,所以这部分不能怕麻烦(相关会计可能会怕麻烦而反对)。财务工作前期怕麻烦而不做细,后期是无穷的麻烦。

  使用ERP初期会计凭证的附件需要原始单据,不能用ERP里的明细表代替。

  二、成本管理:

  1、建立标准成本体系,标准成本中的材料成本需要考虑技术、工艺和现场损耗,现场损耗取偏小值;标准成本中需要有标准人工工时和机器工时。

  使用标准成本体系可以实现生产过程中的限额领料、有利于原材料管理;可以自动生成销售报价的底价;标准成本与实际成本对比分析可以及时发现生产过程中的成本异常;标准人工工时和实际人工工时的对比分析可以发现人工效率的异常。

  2、关注生产准备成本、后期服务成本和质量成本。

  三、财务分析:包括利润表分析、资产负债表分析和现金流量表分析。

  利润表主要是符合税法和会计制度的要求,未必符合内部管理的要求,需要将利润表还原为内部管理的报表进行分析。

  利润表的分析包括收入、成本、期间费分析,进一步分解为毛利分析(生产线、产品、客户、业务员、区域等)、边际贡献分析、人工效率分析、制造费用分析、质量分析(厂内和厂外)等等。

  资产负债表一般不需要还原为内部管理的需要,但资产质量分析、资产周转速度分析也是需要的。

  四、全面预算:企业到了一定规模后,产品、客户等相对稳定之后,为了将公司的战略和规划落到实处,也是将有限的资源最优化,所以需要全面预算。

  财务部是全面预算的主导部门但不是编制部门,各部门负责人根据本部门上年或前三年的数据分析、公司的制度及下年度的经营政策编制预算,财务部负责编制预算要求、模板、协助各部门完成预算编制、审核预算等。

  预算需要董事会批准后执行。

  五、绩效管理:年初将预算编制完毕之后需要执行,根据预算里的财务、业务指标及预算外的关键事项对各部门负责人进行绩效考核,公司量化的考核指标高层以财务数据为主(考核周期1—3年或更长)、中层考核指标财务数据和业务数据并重(考核周期是季度或1年)、员工考核指标以业务数据为重(月度考核);

  开始启动绩效考核时可能量化指标占的比例高一些,以后每年逐步降低量化指标的数据(量化指标一般体现的是短期利益,非量化指标一般体现的是长远利益)。

  六、内部控制制度:公司建立了预算制度及绩效管理制度,但要保证预算和绩效管理的顺利执行下去,需要建立一系列的关键岗位的内部控制制度,否则预算指标的实际完成数据可能会出现不可控的现象。

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  二、成本管理:

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  使用标准成本体系可以实现生产过程中的限额领料、有利于原材料管理;可以自动生成销售报价的底价;标准成本与实际成本对比分析可以及时发现生产过程中的成本异常;标准人工工时和实际人工工时的对比分析可以发现人工效率的异常。

  2、关注生产准备成本、后期服务成本和质量成本。

  三、财务分析:包括利润表分析、资产负债表分析和现金流量表分析。

  利润表主要是符合税法和会计制度的要求,未必符合内部管理的要求,需要将利润表还原为内部管理的报表进行分析。

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  四、全面预算:企业到了一定规模后,产品、客户等相对稳定之后,为了将公司的战略和规划落到实处,也是将有限的资源最优化,所以需要全面预算。

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  使用标准成本体系可以实现生产过程中的限额领料、有利于原材料管理;可以自动生成销售报价的底价;标准成本与实际成本对比分析可以及时发现生产过程中的成本异常;标准人工工时和实际人工工时的对比分析可以发现人工效率的异常。

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